Luận văn thạc sĩ: Giải pháp phát triển sản phẩm ngân hàng số tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh giải pháp phát triển sản phẩm ngân hàng số tại ngân hàng thương mại cổ phần tiên phong, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp

• Tác giả: Phạm Minh Trí
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Vân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp phát triển sản phẩm ngân hàng số tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• TÓM TẮT
• EXCUTIVE SUMMARY
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Sự cần thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu của đề tài
• 1.3. Đối tượng của đề tài
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa của đề tài
• 1.6. Kết cấu của luận văn
• 2. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong
• 2.1.1. Thành lập và hoạt động
• 2.1.2. Vốn điều lệ
• 2.1.3. Mạng lưới chi nhánh, nhân sự
• 2.2. Tình hình hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong
• 2.2.1. Tình hình tài chính
• 2.2.1.1. Tổng tài sản, vốn điều lệ
• 2.2.2. Khả năng sinh lời
• 2.2.3. Khả năng thanh khoản
• 3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÂN HÀNG SỐ
• 3.1. Cơ sở lý luận về ngân hàng số
• 3.2. Khái niệm ngân hàng số. Đặc điểm ngân hàng số
• 3.3. Lợi ích của ngân hàng số
• 3.4. Tình hình phát triển ngân hàng số của các ngân hàng tại Việt Nam
• 3.5. Tình hình phát triển ngân hàng số tại TPBank
• 3.6. Các vấn đề cần giải quyết để phát triển ngân hàng số tại TPBank
• 3.6.1. Cơ sở hạ tầng
• 3.6.2. Khả năng đổi mới sản phẩm
• 3.6.3. Nguồn nhân lực
• 3.6.4. Tài chính
• 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM NGÂN HÀNG SỐ TẠI TPBANK
• 4.1. Mục tiêu của TPBank giai đoạn 2018 – 2023
• 4.2. Một số giải pháp phát triển sản phẩm ngân hàng số tại TPBank
• 4.2.1. Giải pháp thứ nhất: Nâng cấp đường truyền, xây dựng hệ thống vận hành tự động
• 4.2.2. Giải pháp thứ hai: Xây dựng hệ sinh thái ngân hàng số liên kết với nhau
• 4.2.3. Giải pháp thứ ba: Phát triển đội ngũ chuyên gia công nghệ
• 4.2.4. Giải pháp thứ tư: Nâng cao tiềm lực tài chính
• 5. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp phát triển ngân hàng số tại TPBank

Ngân hàng số đang trở thành xu hướng tất yếu trong ngành ngân hàng hiện đại. TPBank, với những nỗ lực không ngừng, đang hướng tới việc phát triển các sản phẩm ngân hàng số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa quy trình hoạt động. Việc phát triển ngân hàng số không chỉ giúp TPBank tăng cường khả năng cạnh tranh mà còn mở ra nhiều cơ hội mới trong việc phục vụ khách hàng.

1.1. Khái niệm ngân hàng số và tầm quan trọng

Ngân hàng số là hình thức cung cấp dịch vụ ngân hàng thông qua các nền tảng trực tuyến. Tầm quan trọng của ngân hàng số không chỉ nằm ở việc tiết kiệm thời gian cho khách hàng mà còn giúp ngân hàng tối ưu hóa chi phí hoạt động.

1.2. Lợi ích của ngân hàng số đối với TPBank

Việc phát triển ngân hàng số mang lại nhiều lợi ích cho TPBank như tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng, giảm thiểu chi phí giao dịch và nâng cao hiệu quả hoạt động. Điều này giúp TPBank có thể cạnh tranh tốt hơn trong thị trường ngân hàng đầy khốc liệt.

II. Những thách thức trong phát triển ngân hàng số tại TPBank

Mặc dù có nhiều cơ hội, TPBank cũng phải đối mặt với không ít thách thức trong việc phát triển ngân hàng số. Những thách thức này bao gồm cơ sở hạ tầng công nghệ, nguồn nhân lực và khả năng đổi mới sản phẩm.

2.1. Cơ sở hạ tầng công nghệ chưa đáp ứng yêu cầu

Cơ sở hạ tầng công nghệ của TPBank cần được nâng cấp để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào công nghệ mới là cần thiết để cải thiện hiệu suất và bảo mật.

2.2. Nguồn nhân lực và khả năng đổi mới sản phẩm

Đội ngũ nhân viên cần được đào tạo để có thể vận hành và phát triển các sản phẩm ngân hàng số. Khả năng đổi mới sản phẩm cũng cần được cải thiện để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

III. Giải pháp nâng cấp đường truyền và hệ thống vận hành tại TPBank

Để phát triển ngân hàng số, TPBank cần nâng cấp đường truyền và xây dựng hệ thống vận hành tự động. Giải pháp này không chỉ giúp cải thiện tốc độ giao dịch mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng.

3.1. Nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin

Việc nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin sẽ giúp TPBank cải thiện khả năng xử lý giao dịch và bảo mật thông tin khách hàng. Điều này là rất quan trọng trong bối cảnh ngày càng nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng trực tuyến.

3.2. Tự động hóa quy trình giao dịch

Xây dựng hệ thống tự động hóa quy trình giao dịch sẽ giúp TPBank giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động. Điều này cũng giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí và tăng cường khả năng phục vụ.

IV. Xây dựng hệ sinh thái ngân hàng số liên kết tại TPBank

TPBank cần xây dựng một hệ sinh thái ngân hàng số liên kết với các đối tác khác để mở rộng dịch vụ và tăng cường trải nghiệm khách hàng. Hệ sinh thái này sẽ giúp TPBank cung cấp nhiều dịch vụ hơn và thu hút được nhiều khách hàng hơn.

4.1. Liên kết với các đối tác công nghệ

Liên kết với các đối tác công nghệ sẽ giúp TPBank phát triển các sản phẩm ngân hàng số hiện đại và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Điều này cũng giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí phát triển sản phẩm mới.

4.2. Tích hợp dịch vụ ngân hàng trực tuyến

Tích hợp các dịch vụ ngân hàng trực tuyến vào hệ sinh thái sẽ giúp TPBank cung cấp trải nghiệm liền mạch cho khách hàng. Khách hàng có thể dễ dàng truy cập và sử dụng các dịch vụ mà không gặp phải rào cản.

V. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn tại TPBank

Nghiên cứu cho thấy rằng việc phát triển ngân hàng số tại TPBank có thể mang lại nhiều lợi ích. Các giải pháp được đề xuất sẽ giúp TPBank cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh.

5.1. Đánh giá hiệu quả của các giải pháp

Các giải pháp được đề xuất đã được đánh giá và cho thấy có tính khả thi cao. Việc áp dụng các giải pháp này sẽ giúp TPBank nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

5.2. Tương lai của ngân hàng số tại TPBank

Tương lai của ngân hàng số tại TPBank rất hứa hẹn. Với những nỗ lực không ngừng, TPBank có thể trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực ngân hàng số tại Việt Nam.

VI. Kết luận về giải pháp phát triển ngân hàng số tại TPBank

Việc phát triển ngân hàng số tại TPBank là một yêu cầu cấp thiết trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Các giải pháp được đề xuất sẽ giúp TPBank không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

6.1. Tóm tắt các giải pháp chính

Các giải pháp chính bao gồm nâng cấp hạ tầng công nghệ, xây dựng hệ sinh thái ngân hàng số và đào tạo nguồn nhân lực. Những giải pháp này sẽ giúp TPBank phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực ngân hàng số.

6.2. Khuyến nghị cho TPBank trong tương lai

TPBank cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực để duy trì vị thế cạnh tranh. Đồng thời, ngân hàng cũng nên chú trọng đến việc cải thiện trải nghiệm khách hàng để thu hút và giữ chân khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam năm 2017 ghi nhận sự chuyển dịch mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng tín dụng toàn hệ thống đạt 18,17% và tiền gửi khách hàng tăng khoảng 19% so với năm 2016. Làn sóng công nghệ 4.0 đã thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt bùng nổ, thể hiện qua giá trị giao dịch tài chính qua điện thoại di động tăng 81% và qua kênh internet tăng 67%. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (TPBank) – tổ chức tín dụng thành lập năm 2008 và chính thức niêm yết 555 triệu cổ phiếu trên sàn HOSE vào ngày 19/04/2018 – đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt nhằm củng cố vị thế sau giai đoạn tái cơ cấu.

Dù quy mô tổng tài sản tại ngày 31/12/2017 đạt 124.119 tỷ đồng (tăng 17,33% so với năm 2016) và lợi nhuận trước thuế đạt khoảng 1.200 tỷ đồng, hoạt động kinh doanh của TPBank vẫn chịu sự phụ thuộc lớn vào tín dụng truyền thống. Nguồn thu từ dịch vụ ngân hàng số đóng góp chưa tới 1% vào tổng thu nhập của ngân hàng; số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm số chỉ chiếm dưới 10% so với kênh truyền thống; quy mô huy động qua ngân hàng số chỉ đạt hơn 900 tỷ đồng trên tổng vốn huy động 112.031 tỷ đồng. Vấn đề nghẽn mạch đường truyền, dữ liệu thiếu đồng bộ và sản phẩm dễ bị sao chép đang là rào cản lớn kìm hãm đà tăng trưởng.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung nhận diện các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh, đánh giá thực trạng vận hành và đề xuất hệ thống giải pháp phát triển sản phẩm ngân hàng số tại TPBank giai đoạn 2018 - 2023. Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu hoạt động của TPBank từ năm 2013 đến năm 2017 và khảo sát trực tiếp tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh trong tháng 07/2018. Ý nghĩa thực tiễn của công trình nhằm hỗ trợ TPBank hiện thực hóa mục tiêu nâng tỷ trọng giao dịch số hóa lên 50%, nhân đôi nguồn thu dịch vụ phi tín dụng và đưa tổng tài sản chạm mốc 180.000 tỷ đồng vào năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết đổi mới tổ chức và phát triển sản phẩm dịch vụ của Damanpour (1991), khẳng định năng lực sáng tạo và đổi mới liên tục là tiền đề tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường tài chính hiện đại. Đồng thời, luận văn kết hợp các khung lý thuyết chuyên ngành về ngân hàng số (Digital Banking) của Nguyễn Thị Hằng Nga (2012), Hoàng Nguyên Khai (2013) và Cao Thị Thủy (2016) nhằm xem xét tương quan giữa hạ tầng công nghệ thông tin, nguồn nhân lực số và tiềm lực tài chính đối với sự thành bại của mô hình ngân hàng không giấy tờ.

Sản phẩm ngân hàng số mang bản chất của dịch vụ tài chính vô hình, chịu sự chi phối chặt chẽ bởi 4 đặc tính cơ bản: tính vô hình (intangibility), tính không đồng nhất (heterogeneity), tính không thể tách rời (inseparability) và tính không thể dự trữ (perishability). Mô hình nghiên cứu tổng hòa 6 nhóm nhân tố tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và phát triển sản phẩm số tại TPBank, bao gồm: Năng lực marketing, Khả năng tổ chức phục vụ, Năng lực quản trị điều hành, Năng lực tài chính, Trình độ công nghệ và Khả năng phát triển sản phẩm dịch vụ. Các khái niệm cốt lõi như hệ thống điểm giao dịch tự động LiveBank (Video Teller Machine - VTM), hệ thống trung gian kết nối dịch vụ (Enterprise Service Bus - ESB Phase 1), xác thực trực tuyến qua giải pháp 3D-Secure, thẻ mã hóa OTP Display Card và chuẩn quản lý chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin ISO 20000 được tích hợp để làm rõ khung vận hành ngân hàng số hiện đại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp hỗn hợp (mixed methods) kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán của TPBank giai đoạn 2013 - 2017, báo cáo thường niên của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và dữ liệu từ hơn 100 điểm giao dịch LiveBank trên toàn quốc. Giai đoạn định tính được triển khai trong tháng 07/2018 thông qua hình thức phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với các chuyên gia, cán bộ quản trị cấp chi nhánh và hội sở nhằm xác lập 27 biến quan sát thuộc 6 nhóm nhân tố.

Giai đoạn định lượng sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện (phi xác suất) với đối tượng khảo sát là cán bộ nhân viên và nhà quản lý tại các phòng giao dịch, chi nhánh TPBank trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Dựa trên quy tắc chọn mẫu của Hair và cộng sự (2006) cho phân tích nhân tố khám phá (EFA) với tỷ lệ tối thiểu 5 quan sát cho 1 biến đo lường (27 biến x 5 = 135 quan sát tối thiểu), nghiên cứu đã phát ra 330 phiếu khảo sát từ ngày 02/07/2018 đến ngày 16/07/2018. Kết quả thu về 305 phiếu (tỷ lệ phản hồi 92,4%), loại bỏ 5 phiếu không hợp lệ và giữ lại kích thước mẫu chính thức là N = 300 mẫu (đạt tỷ lệ quan sát 11,1:1 trên mỗi biến đo lường). Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng các công cụ thống kê mô tả, kiểm định giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (Standard Deviation) nhằm đảm bảo độ tin cậy khoa học cao nhất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê mô tả từ 300 phiếu khảo sát (với cơ cấu mẫu gồm 47,7% nam, 52,3% nữ; 74,3% nhân sự dưới 30 tuổi và 66,7% có trình độ đại học) đã phản ánh rõ nét mức độ đánh giá đối với 6 nhóm năng lực cạnh tranh tại TPBank:

• Thứ nhất, Năng lực marketing đạt điểm trung bình cao nhất (Mean = 6,10; SD = 1,01), nổi bật là biến trao đổi thông tin thị trường giữa các phòng ban (MA3 = 6,14) và mức độ am hiểu nhu cầu khách hàng (MA1 = 6,12). Điều này minh chứng cho hiệu quả của chiến lược tái định vị thương hiệu từ năm 2013 với nhận diện sắc tím và thông điệp "Vì chúng tôi hiểu bạn".
• Thứ hai, Khả năng tổ chức phục vụ (Mean = 5,65; SD = 0,95) và Năng lực quản trị điều hành (Mean = 5,61; SD = 0,87) được đánh giá ở mức khá tốt. Tốc độ giao dịch tại quầy (PV1 = 5,76) và định hướng tầm nhìn của ban lãnh đạo (QT1 = 5,85) nhận được sự đồng thuận cao. Tuy nhiên, thái độ phục vụ khách hàng (PV3 = 5,48) và sự tập trung vào hiệu suất, thành tích (QT2 = 5,38) đạt điểm thấp nhất trong các thang đo tương ứng.
• Thứ ba, Năng lực tài chính ở mức trung bình (Mean = 4,96; SD = 1,12). Mặc dù tỷ lệ an toàn vốn (CAR) duy trì trên 9% và tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp 1,08% trong năm 2017, tốc độ gia tăng vốn tự có (TC1 = 4,96) và mức an toàn vốn theo chuẩn mở rộng (TC2 = 4,87) vẫn là nút thắt lớn do vốn điều lệ mới dừng ở mức 5.842 tỷ đồng.
• Thứ tư, Trình độ công nghệ (Mean = 4,70; SD = 1,06) và Khả năng phát triển sản phẩm dịch vụ (Mean = 4,66; SD = 1,13) là hai nhóm nhân tố bị đánh giá thấp nhất. Biến năng lực phát triển sản phẩm mới so với đối thủ (SP4 = 4,59) và tính thường xuyên cập nhật ứng dụng mới (CN1 = 4,64) ghi nhận mức điểm đáy, cho thấy tính đột phá của các giải pháp số còn nhiều hạn chế.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phát triển sản phẩm ngân hàng số tại TPBank năm 2017 bộc lộ khoảng cách đáng kể khi đặt cạnh các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trong khi Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) đã huy động được hơn 10.000 tỷ đồng tiền gửi qua kênh số (chiếm 41% tổng tài khoản tiết kiệm mở mới) và giải ngân hơn 30.000 tỷ đồng dư nợ trực tuyến, thì TPBank mới chỉ đạt khoảng 900 tỷ đồng tiền gửi số và 1.000 tỷ đồng dư nợ trực tuyến (chủ yếu là dư nợ thẻ tín dụng).

Nguyên nhân cốt lõi khiến sản phẩm số của TPBank chưa bứt phá bắt nguồn từ 4 rào cản:

1. Hạ tầng công nghệ lõi (Core Banking) đã vận hành hơn 10 năm chưa được nâng cấp tương xứng, dẫn đến tình trạng nghẽn băng thông, lỗi kết nối và đồng bộ dữ liệu chậm giữa hơn 64 điểm giao dịch vật lý và hệ thống máy LiveBank.
2. Sản phẩm ngân hàng số có tính vô hình cao và dễ bị sao chép trong vòng 1 tháng (như tiện ích rút tiền không dùng thẻ, mã thanh toán QuickPay QR, tiết kiệm điện tử), làm giảm động lực đổi mới của đội ngũ R&D.
3. Nguồn nhân lực công nghệ thông tin quá mỏng, toàn hệ thống chỉ có hơn 40 nhân sự phụ trách IT tại thời điểm năm 2017, chủ yếu tập trung vào vận hành và xử trị sự cố thường nhật hơn là nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
4. Cơ cấu vốn huy động còn rủi ro khi nguồn vốn vay liên ngân hàng chiếm tới khoảng 33% tổng nguồn vốn huy động (112.031 tỷ đồng), tạo sức ép lớn lên biên độ thanh khoản trong các giai đoạn cao điểm.

Để minh họa trực quan, dữ liệu phân tích có thể được mô tả thông qua biểu đồ mạng nhện (radar chart) so sánh 6 nhóm năng lực cạnh tranh nhằm chỉ rõ khoảng cách chênh lệch giữa marketing (6,10) và phát triển sản phẩm (4,66). Đồng thời, biểu đồ cột kết hợp đường xu hướng thể hiện chỉ số sinh lời ROE tăng từ 10,29% (năm 2013) lên 15,59% (năm 2017) và ROA đạt 0,84% sẽ phản ánh rõ nét tiềm lực tài chính đang trên đà phục hồi nhưng cần sự bứt phá từ kênh số hóa.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả khảo sát thực nghiệm và mục tiêu chiến lược giai đoạn 2018 - 2023, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm thúc đẩy sản phẩm ngân hàng số tại TPBank:

1. Hiện đại hóa hạ tầng đường truyền và tự động hóa vận hành hệ thống: Nâng cấp toàn diện hệ thống ngân hàng lõi Core Banking, mở rộng băng thông kết nối dữ liệu giữa hội sở và các chi nhánh, hoàn thiện giải pháp trục tích hợp ESB Phase 2. Đẩy mạnh robot hóa quy trình tự động (RPA) trong tra cứu dữ liệu tín dụng CIC và xử lý hồ sơ tự động nhằm đạt tỷ lệ sẵn sàng của hệ thống ở mức 99,9%, giảm tỷ lệ lỗi giao dịch số xuống dưới 0,1%.

   • Thời gian thực hiện: 2018 - 2020.
   • Chủ thể triển khai: Khối Công nghệ thông tin phối hợp cùng Khối Vận hành.

2. Xây dựng hệ sinh thái sản phẩm ngân hàng số liên kết toàn diện: Tích hợp các sản phẩm liên kết số đa tiện ích bao gồm thanh toán hóa đơn tự động, kinh doanh vàng trực tuyến eGold, ngân hàng số doanh nghiệp Ebank Biz 3.0 với chữ ký số, thanh toán di động QuickPay và bảo hiểm số (Bancassurance). Mở rộng mạng lưới điểm giao dịch tự động LiveBank 24/7 lên hơn 150 điểm trên toàn quốc, hướng tới mục tiêu đưa tỷ trọng giao dịch số hóa đạt 50% tổng lượng giao dịch và tăng gấp đôi tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng vào năm 2023.

   • Thời gian thực hiện: 2018 - 2023.
   • Chủ thể triển khai: Trung tâm Phát triển Sản phẩm, Khối Khách hàng Cá nhân và Khối Khách hàng Doanh nghiệp.

3. Phát triển và thu hút đội ngũ chuyên gia công nghệ chất lượng cao: Cơ cấu lại chế độ đãi ngộ, thu hút nhân tài Fintech nhằm gia tăng quy mô Khối Công nghệ thông tin từ hơn 40 nhân sự lên trên 100 kỹ sư và chuyên gia dữ liệu. Chuẩn hóa chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng số với mục tiêu tổ chức trên 550 khóa đào tạo chuyên sâu và thu hút hơn 18.000 lượt cán bộ nhân viên tham gia mỗi năm, khống chế tỷ lệ biến động nhân sự công nghệ dưới 5%.

   • Thời gian thực hiện: 2018 - 2021.
   • Chủ thể triển khai: Khối Quản trị Nguồn nhân lực và Ủy ban Nhân sự.

4. Nâng cao tiềm lực tài chính và quản trị an toàn vốn: Thực hiện tăng vốn điều lệ từ 5.842 tỷ đồng lên trên 10.000 tỷ đồng, nâng tổng tài sản chạm mức 180.000 tỷ đồng vào năm 2023. Đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn (CAR) luôn duy trì trên 9% theo tiêu chuẩn Basel II, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới 1,5%, đồng thời cơ cấu lại nguồn vốn huy động nhằm giảm tỷ trọng phụ thuộc vào thị trường liên ngân hàng từ mức 33% xuống dưới 20%.

   • Thời gian thực hiện: 2018 - 2023.
   • Chủ thể triển khai: Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành và Khối Tài chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và cơ sở học thuật vững chắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và nhà hoạch định chiến lược ngân hàng: Sử dụng các phát hiện thực nghiệm để xây dựng lộ trình chuyển đổi số, thiết lập danh mục đầu tư công nghệ thông tin và định vị sản phẩm ngân hàng số phù hợp với năng lực tài chính nội tại.
• Giám đốc sản phẩm và chuyên gia giải pháp Fintech: Tham khảo mô hình phân tích hành vi khách hàng, kinh nghiệm ứng dụng điểm giao dịch tự động LiveBank 24/7, công nghệ ePIN, mPOS 3G và chữ ký số trong phát triển sản phẩm thanh toán thông minh.
• Chuyên viên quản trị rủi ro và vận hành ngân hàng số: Vận dụng các khuyến nghị về nâng cấp chuẩn ISO 20000, tối ưu hóa bảo mật với phương thức xác thực OTP Display Card và cân đối cấu trúc vốn liên ngân hàng nhằm hạn chế rủi ro thanh khoản.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Làm tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, cách ứng dụng phần mềm thống kê xử lý dữ liệu khảo sát thực tế và khung lý luận về kinh doanh dịch vụ ngân hàng hiện đại.

Câu hỏi thường gặp

Điểm nghẽn lớn nhất của TPBank trong phát triển sản phẩm số giai đoạn 2017 - 2018 là gì?

Điểm nghẽn lớn nhất là sự mất cân đối giữa định vị ngân hàng số và hạ tầng kỹ thuật thực tế. Trình độ công nghệ (4,70/7,0) và năng lực phát triển sản phẩm (4,66/7,0) bị đánh giá thấp nhất do Core Banking đã cũ và nhân sự IT chỉ có khoảng 40 người, khiến doanh thu từ ngân hàng số đóng góp chưa tới 1% tổng thu nhập.

Vì sao nghiên cứu lại chọn kích thước mẫu 300 nhân sự tại TPBank?

Theo nguyên tắc của Hair và cộng sự (2006), phân tích định lượng cần tối thiểu 5 quan sát cho mỗi biến đo lường (27 biến x 5 = 135 mẫu tối thiểu). Mẫu 300 phản hồi hợp lệ đạt tỷ lệ 11,1 quan sát trên 1 biến, đảm bảo tính đại diện cao về độ tuổi (74,3% dưới 30 tuổi) và trình độ chuyên môn cho toàn hệ thống.

Kênh giao dịch tự động LiveBank đóng vai trò gì trong chiến lược của TPBank?

LiveBank là mô hình chi nhánh tự động 24/7 đầu tiên tại Việt Nam với hơn 100 điểm lắp đặt năm 2017. Hệ thống này giúp giảm chi phí vận hành vật lý, cho phép mở tài khoản, phát hành thẻ và nộp rút tiền tức thì bằng sinh trắc học vân tay, đóng vai trò mũi nhọn thay đổi thói quen giao dịch truyền thống của khách hàng.

Năng lực tài chính ảnh hưởng như thế nào đến tốc độ số hóa của TPBank?

Vốn điều lệ của TPBank ở mức 5.842 tỷ đồng năm 2017 hạn chế khả năng đầu tư đồng bộ cho hạ tầng mạng. Ngoài ra, việc nguồn vốn liên ngân hàng chiếm tới 33% cơ cấu huy động làm tăng chi phí vốn, buộc ngân hàng phải tăng vốn chủ sở hữu để đáp ứng chuẩn Basel II và mở rộng đầu tư công nghệ số.

Lộ trình mục tiêu đến năm 2023 của TPBank về ngân hàng số gồm những chỉ tiêu nào?

Đến năm 2023, TPBank đặt mục tiêu nâng quy mô tổng tài sản lên 180.000 tỷ đồng, số hóa trên 50% tổng số lượng giao dịch, tăng gấp đôi tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng, duy trì tỷ lệ an toàn vốn CAR trên 9% và nâng cao năng lực cạnh tranh trong nhóm 10 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng chuyển đổi số tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong sau tái cơ cấu, khẳng định sự phục hồi tài chính mạnh mẽ với tổng tài sản đạt 124.119 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 964 tỷ đồng trong năm 2017.
• Nghiên cứu chỉ rõ 3 nút thắt cốt lõi kìm hãm sản phẩm ngân hàng số gồm: Năng lực phát triển sản phẩm (4,66/7,0), Trình độ công nghệ (4,70/7,0) và Năng lực tài chính (4,96/7,0), trong khi Năng lực marketing (6,10/7,0) là điểm tựa vững chắc.
• Khảo sát thực nghiệm trên 300 mẫu đã chứng minh tầm quan trọng của việc giải quyết các sự cố đường truyền, khắc phục sự thiếu hụt của đội ngũ 40 cán bộ IT và mở rộng tính năng sản phẩm vượt ra ngoài các tiện ích cơ bản.
• Đóng góp hệ thống 4 giải pháp chiến lược đồng bộ bao gồm: nâng cấp hạ tầng Core Banking/ESB, hoàn thiện hệ sinh thái LiveBank 24/7, mở rộng nhân sự công nghệ lên trên 100 chuyên gia và tăng vốn điều lệ vượt 10.000 tỷ đồng theo chuẩn Basel II.
• Xác lập lộ trình chuyển dịch số hóa toàn diện giai đoạn 2018 - 2023, tạo bước đệm đưa tỷ trọng giao dịch số đạt 50% và đưa TPBank vươn lên vị thế top 10 ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam.

Công trình là nguồn tài liệu tham khảo giá trị cho các tổ chức tài chính đang tìm kiếm giải pháp chuyển đổi mô hình kinh doanh truyền thống sang ngân hàng số tự động. Các ngân hàng thương mại cổ phần cần nhanh chóng tiến hành rà soát hạ tầng công nghệ lõi và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng để chiếm lĩnh thị phần tài chính số trong kỷ nguyên kinh tế số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về các hoạt động hiện tại của TPBank. Vì TPBank là một ngân hàng trẻ, vừa mới tái cơ cấu xong trong năm 2017, khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác còn thấp vì vậy để phát triển bền vững thì cần phải xác định những điểm mạnh, điểm yếu và có những chiến lược đúng đắn, phù hợp với khả năng. Trong chương 2 tác giả tiến hành nghiên cứu định tính và định lượng để tìm ra các vấn đề TPBank đang gặp phải hiện nay. Nghiên cứu định tính Tác giả đã tiến hành thảo luận với các chuyên gia là những người có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, hiện đang là cấp quản lý tại các chi nhánh và hội sở của TPBank nhằm xác định được vấn đề chính mà TPBank đang gặp phải.

Nhóm chuyên gia là những người có hiểu biết về ngân hàng và là những người trực tiếp làm việc tại TPBank nên hiểu rõ về hoạt động, những điểm mạnh và yếu của ngân hàng. Vì vậy, các cấp quản lý đang làm việc tại TPBank được mời để tham gia thảo luận. Tác giả tiến hành nghiên cứu thông qua thảo luận trực tiếp trong tháng 7/2018, hình thức thảo luận là đặt câu hỏi và làm rõ các yếu tố cần nghiên cứu bằng hình thức phỏng vấn sâu. Sau khi tiến hành thảo luận, ý kiến của các chuyên gia được tác giả tổng hợp lại.

Tất cả các chuyên gia đều cho rằng để phát triển bền vững và cạnh tranh được với các ngân hàng khác thì TPBank cần phải tập trung nhiều vào 2 nhân tố chính là: công nghệ và phát triển sản phẩm dịch vụ. Nghiên cứu định lượng Để có thể xác định cụ thể những yếu tố nào là chủ yếu cần phải cải thiện ngay nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp cho TPBank phát triển bền vững tác giả đã tiến hành khảo sát với số lượng mẫu là 300. Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện (phi xác suất). Đối tượng lấy mẫu nghiên cứu bao gồm các nhân viên và các cấp quản lý hiện đang làm việc tại các chi nhánh, phòng giao dịch của TPBank tại địa bàn TP.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 16 Để sử dụng EFA chúng ta cần kích thước mẫu lớn. Vấn đề xác định kích thước mẫu phù hợp là vấn đề phức tạp. Hair và cộng sự (2006) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát (observations)/biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên. Trong nghiên cứu này, tác giả đưa ra tổng số là 6 nhân tố tác động, bao gồm 27 biến đo lường, do đó số quan sát tối thiểu cho nghiên cứu là 27x5 = 135.

Quá trình khảo sát được tác giả thực hiện trong 2 tuần, từ ngày 02/07/2018 đến ngày 16/07/2018. Với 330 phiếu khảo sát phát ra đã thu về được 305 phiếu trả lời, tương ứng với tỷ lệ 92,4%. Trong số 305 phiếu trả lời thu được có 5 phiếu bị loại do người trả lời để trống trên 30%. Kết quả có 300 phiếu trả lời hợp lệ được sử dụng trong nghiên cứu này.

Tỷ lệ hồi đáp cao là do tác giả đã gọi điện trước, sau đó trực tiếp đến thực hiện khảo sát và thu kết quả. Mô tả dữ liệu Bảng 2. Phân loại mẫu khảo sát Nội dung Phân loại Số lượng Tỷ lệ Nam 143 47,7% Giới tính Nữ 157 52,3% Dưới 30 tuổi 222 74,3% Độ tuổi Từ 30 – 45 tuổi 54 18% Trên 45 tuổi 23 7,7% Cao đẳng 23 7,7% Trình độ học vấn Đại học 200 66,7% Trên đại học 77 25,6% Nhân viên 194 64,7% Chức vụ Trưởng nhóm 62 20,7% Trưởng phòng 44 14,6% Dưới 5 năm 262 87,3% Thâm niên làm việc Từ 5 – 10 năm 35 11,7% Trên 10 năm 3 1% LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 17 Về độ tuổi: đa số các đối tượng được phỏng vấn là những người dưới 30 tuổi chiếm 74,3%, lý do vì TPBank là một ngân hàng trẻ nên phần lớn các nhân viên có tuổi đời còn khá trẻ. Về trình độ học vấn: trình độ đại học chiếm đa số 66,7% và trên đại học chiếm 25,6% cho thấy đối tượng được phỏng vấn có trình độ học vấn phù hợp với yêu cầu của công việc.

Về chức vụ: nhân viên chiếm đa số với 64,7%, còn lại 35,3% là các trưởng nhóm và trưởng phòng. Về thâm niên làm việc: Các nhân viên tại TPBank đều là những người trẻ nên thâm niên làm việc dưới 5 năm là chủ yếu với tỉ lệ khá cao là 87,3%. Kết quả khảo sát cho thấy các ý kiến của các chuyên gia là đúng và các nhân tố được đánh giá thấp lần lượt là là năng lực tài chính, trình độ công nghệ, khả năng phát triển sản phẩm dịch vụ. mô tả tổng quan điểm trung bình của 6 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của TPBank được thống kê từ kết quả khảo sát.

Giá trị trung bình của các nhân tố Nhân tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Khả năng phát triển sản phẩm dịch vụ 4,66 1,13 Trình độ công nghệ 4,70 1,06 Năng lực tài chính 4,96 1,12 Năng lực quản trị điều hành 5,61 0,87 Khả năng tổ chức phục vụ 5,65 0,95 Năng lực marketing 6,10 1,01 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả thống kê - Phụ lục 5) Dựa vào bảng 2. ta có thể thấy phần lớn các nhân tố đều dao động xung quanh giá trị trung bình, thấp nhất là nhân tố và “Khả năng phát triển sản phẩm dịch vụ” với điểm trung bình là 4,66; tiếp theo là “Trình độ công nghệ” với 4,70 điểm; sau đó là nhân tố “Năng lực tài chính” với điểm trung bình là 4,96. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 18 Để hiểu rõ hơn thực trạng của từng nhân tố, tác giả tiến hành phân tích lần lượt các nhân tố trên.  Phân tích năng lực marketing Năng lực marketing được đo lường bằng 3 biến quan sát (MA1 – TPBank hiểu rất rõ nhu cầu của khách hàng, MA2 - TPBank đã thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng, MA3 - Thông tin môi trường kinh doanh luôn được trao đổi và thảo luận bởi các phòng chức năng).

Điềm trung bình của nhân tố marketing là 6,10. Kết quả phân tích trung bình về năng lực marketing. Biến quan sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn MA1 6,12 1,05 MA2 6,04 1,10 MA3 6,14 1,09 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả thống kê - Phụ lục 5) Theo kết quả khảo sát thì năng lực marketing là yếu tố được đánh giá cao nhất với điểm trung bình là 6,10 cho thấy các chương trình marketing, quảng bá thương hiệu đã từng bước được nhiều người biết đến. TPBank đã thay đổi logo, hình ảnh nhận diện từ năm 2013 và ngay sau khi tái cơ cấu thành công thì đến 2017 bắt đầu triển khai các hoạt động marketing, thương hiệu của TPBank xuất hiện ngày càng nhiều, thông qua quảng cáo trên tivi qua các giờ vàng, tài trợ cho các giải golf mang tầm vóc quốc tế, các sự kiện thể thao, qua đó từng bước khắc sâu hình ảnh của TPBank trong mắt khách hàng.

 Phân tích khả năng tổ chức phục vụ Khả năng tổ chức phục vụ được đo lường bằng 5 biến quan sát (PV1 – Khách hàng giao dịch tại TPBank được thực hiện nhanh chóng và không phải chờ đợi lâu; PV2 - Nhân viên TPBank luôn sẵn sàng giúp đỡ và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng; PV3 - Nhân viên TPBank luôn có thái độ lịch sự và thân thiện với khách hàng, PV4 - Nhân viên TPBank có đủ kiến thức, năng lực giải đáp các thắc LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 19 mắc và yêu cầu cụ thể của khách hàng, PV5 - Nhân viên TPBank được sự tín nhiệm của khách hàng). Điềm trung bình của nhân tố khả năng tổ chức phục vụ là 5,65. Kết quả phân tích trung bình về khả năng tổ chức phục vụ. Biến quan sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn PV1 5,76 1,17 PV2 5,73 1,18 PV3 5,48 1,17 PV4 5,63 1,16 PV5 5,67 1,18 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả thống kê - Phụ lục 5) Khả năng phục vụ của TPBank được đánh giá khá cao thông qua kết quả khảo sát với điểm trung bình là 5,65.

Khả năng phục vụ của TPBank được đánh giá khá tốt so với chuẩn phục vụ chung. Trong thang đo này thì biến PV3 có giá trị trung bình thấp nhất, điều này phản ánh thái độ của các nhân viên phục vụ vẫn còn chưa tốt. Tính chất công việc của các nhân viên tại quầy đòi hỏi một thái độ tích cực, lúc nào cũng phải tươi cười và phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên vẫn có lúc khách hàng và nhân viên không hiểu ý nhau hoặc khách hàng đòi hỏi giải quyết nhiều vấn đề vượt quá thẩm quyền của nhân viên nên gây ra áp lực không nhỏ đến thái độ ứng xử cũng như sự thân thiện đối với khách hàng, đôi khi nhân viên cũng không quản lý được cảm xúc của mình và phản ứng không theo một chuẩn mực nào làm cho khách hàng cảm thấy không hài lòng.

Biến PV1, PV2 được đánh giá cao nhất với điểm trung bình lần lượt là 5,76 và 5,73 cho thấy khả năng phục vụ của TPBank khá nhanh, luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên đôi lúc vì quá nhiều khách hàng đến cùng lúc nên nhân viên cũng không tránh khỏi sai sót, mặt khác do vướng mắc quy trình, thủ tục nên một số khách hàng vẫn phản hồi là giao dịch diễn ra khá chậm không như kỳ vọng của họ. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 20 Các biến PV4, PV5 có giá trị trung bình lần lượt là 5,63 và 5,67 cho thấy nhân viên TPBank có đủ kiến thức, giải đáp được phần lớn các thắc mắc và nhận được sự tín nhiệm của khách hàng. Kết quả khảo sát tương đối phù hợp với thực trạng của TPBank, các nhân viên của TPBank luôn được khách hàng tín nhiệm, TPBank thường xuyên đào tạo nâng cao kiến thức cho nhân viên và định hướng rõ ràng là phải thấu hiểu nhu cầu của khách hàng, đặt mình vào vị trí của họ thì mới phục vụ tốt được.