Giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế tại Toserco

Chuyên đề tốt nghiệp phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế tại Công ty Du lịch Hà Nội Toserco.

• Người hướng dẫn: PTS. Ngô Đức Anh
• Trường học: Trường Đại học Dân lập Phương Đông
• Chuyên ngành: Quản lý Du lịch
• Đề tài: Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế tại Công ty Du lịch Hà Nội - Toserco
• Loại tài liệu: thesis

Tóm tắt

I. Khám phá Vai trò và Tiềm năng của Kinh doanh Lữ hành Quốc tế tại Việt Nam

Ngành du lịch Việt Nam đang trải qua quá trình hội nhập sâu rộng, khẳng định vị thế là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp quan trọng vào sự phát triển quốc gia. Trong bức tranh tổng thể đó, hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế giữ vai trò trọng yếu, không chỉ mang lại nguồn thu ngoại tệ mà còn góp phần quảng bá hình ảnh đất nước, con người Việt Nam ra thế giới. Với chính sách mở cửa nền kinh tế cùng hàng loạt biện pháp khuyến khích từ Đảng và Nhà nước, du lịch quốc tế đến Việt Nam và lượng khách Việt Nam đi nước ngoài du lịch đã có sự tăng trưởng đáng kể. Tuy nhiên, theo ghi nhận, lượng khách quốc tế đến Việt Nam vẫn còn thấp so với nhiều quốc gia trong khu vực và trên thế giới. Đây là thách thức lớn, đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc tìm kiếm giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế một cách hiệu quả và bền vững.

Sự phát triển mạnh mẽ của du lịch quốc tế không chỉ là xu thế tất yếu mà còn là động lực thúc đẩy nhiều ngành dịch vụ khác, từ vận tải, lưu trú đến ẩm thực và mua sắm. Các công ty lữ hành quốc tế đóng vai trò trung tâm trong việc kết nối các dịch vụ này, tạo ra những trải nghiệm trọn vẹn cho du khách. Họ là cầu nối quan trọng giữa cung và cầu du lịch, giúp du khách dễ dàng tiếp cận các điểm đến và dịch vụ chất lượng cao. Tuy nhiên, sự phát triển này đi kèm với nhiều thách thức. Các công ty lữ hành Việt Nam cần không ngừng đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh để không chỉ thu hút khách mà còn giữ chân họ bằng những sản phẩm và dịch vụ độc đáo, chất lượng. Việc phân tích kỹ lưỡng thực trạng, nhận diện điểm yếu và đề xuất các chiến lược kinh doanh du lịch phù hợp là yếu tố then chốt để các doanh nghiệp vượt qua khó khăn, khẳng định vị thế trên thị trường toàn cầu. Bài viết này sẽ đi sâu vào những vấn đề cốt lõi và đề xuất các giải pháp hiệu quả cho công ty lữ hành quốc tế, hướng tới sự tăng trưởng bền vững.

1.1. Vai trò của kinh doanh lữ hành quốc tế trong nền kinh tế Việt Nam

Hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế được xác định là một trụ cột quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế-xã hội của Việt Nam. Ngành này không chỉ trực tiếp tạo ra doanh thu, thu hút vốn đầu tư mà còn lan tỏa hiệu ứng tích cực đến các lĩnh vực khác như giao thông, khách sạn, nhà hàng, thương mại và thủ công mỹ nghệ. Lữ hành quốc tế đóng góp vào việc tạo việc làm, nâng cao thu nhập cho cộng đồng địa phương và thúc đẩy bảo tồn các giá trị văn hóa, di sản. Sự phát triển của du lịch quốc tế cũng là kênh quan trọng để quảng bá hình ảnh đất nước, con người Việt Nam thân thiện, mến khách ra bạn bè năm châu, góp phần nâng cao vị thế quốc gia trên trường quốc tế. Việc đầu tư vào các giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế chính là đầu tư vào tương lai của nền kinh tế.

1.2. Tầm quan trọng của việc tìm kiếm giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế bền vững

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường du lịch quốc tế, việc tìm kiếm các giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế bền vững trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Sự bền vững không chỉ dừng lại ở tăng trưởng doanh thu mà còn bao gồm khả năng thích ứng với biến động thị trường, xây dựng thương hiệu vững chắc và duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài. Điều này đòi hỏi các công ty lữ hành phải liên tục đổi mới, đầu tư vào công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm du lịch đặc trưng. Một chiến lược phát triển không bền vững có thể dẫn đến việc mất khách, suy giảm uy tín và thậm chí là phá sản. Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng các giải pháp hiệu quả cho công ty lữ hành quốc tế là yếu tố quyết định sự tồn tại và thịnh vượng.

II. Phân tích Thách thức Hiện hữu kìm hãm Phát triển Kinh doanh Lữ hành Quốc tế

Mặc dù có nhiều tiềm năng, ngành kinh doanh lữ hành quốc tế của Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức đáng kể, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hút và giữ chân thị trường khách du lịch. Theo các báo cáo chuyên ngành, lượng khách quốc tế đến Việt Nam vẫn còn thấp so với nhiều đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Một trong những nguyên nhân chính là sản phẩm du lịch của Việt Nam còn đơn điệu, chưa thực sự độc đáo và hấp dẫn để tạo nên sự khác biệt. Nhiều chương trình du lịch thiếu sự đa dạng, không đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao và phức tạp của du khách hiện đại.

Ngoài ra, năng lực của các công ty lữ hành quốc tế tại Việt Nam vẫn còn hạn chế. Kinh nghiệm quản lý lữ hành còn yếu kém, thiếu tầm nhìn chiến lược và khả năng xây dựng thương hiệu mạnh mẽ. Việc chưa đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường một cách bài bản cũng khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc nắm bắt xu hướng và sở thích của du khách. Hoạt động quảng cáo và khuếch trương sản phẩm còn hạn chế, chưa đủ sức cạnh tranh để tiếp cận hiệu quả các thị trường mục tiêu. Tình hình này đặt ra một loạt vấn đề cần giải quyết để các công ty lữ hành Việt Nam có thể tồn tại và phát triển. Việc phát triển bền vững ngành du lịch quốc tế Việt Nam đòi hỏi sự nhìn nhận thẳng thắn vào những hạn chế này để đưa ra các giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế phù hợp.

2.1. Thực trạng và hạn chế của kinh doanh lữ hành quốc tế tại Việt Nam

Thực trạng kinh doanh lữ hành quốc tế tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều hạn chế. Mặc dù tiềm năng lớn về cảnh quan thiên nhiên và văn hóa, sản phẩm du lịch vẫn còn nghèo nàn, chưa đủ sức hấp dẫn để cạnh tranh. Các chương trình du lịch thường thiếu tính đột phá, không phản ánh được sự đa dạng của văn hóa và cảnh quan Việt Nam. Bên cạnh đó, quảng cáo khuếch trương sản phẩm còn hạn chế, chưa tiếp cận được rộng rãi thị trường khách du lịch tiềm năng. Thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các bên liên quan, từ cơ quan quản lý nhà nước đến các công ty lữ hành và cộng đồng địa phương, cũng là một rào cản lớn. Những hạn chế này làm cho lượng khách quốc tế đến Việt Nam chưa đạt được kỳ vọng, đặt ra câu hỏi: Làm thế nào để tăng trưởng kinh doanh lữ hành quốc tế?

2.2. Những khó khăn nội tại của các công ty lữ hành Việt Nam

Các công ty lữ hành quốc tế Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều khó khăn nội tại. Kinh nghiệm quản lý lữ hành còn yếu kém là một vấn đề lớn, dẫn đến việc thiếu chiến lược dài hạn và khả năng thích ứng linh hoạt với thị trường. Nhiều doanh nghiệp chưa xây dựng được sản phẩm đặc trưng riêng, khiến họ dễ bị hòa lẫn vào thị trường chung và khó tạo dấu ấn. Bên cạnh đó, việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là đội ngũ có kiến thức sâu rộng về thị trường khách du lịch quốc tế và khả năng ngoại ngữ tốt, cũng là một thách thức. Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa được đầu tư đúng mức, khiến các công ty lữ hành khó lòng dự báo và đáp ứng chính xác nhu cầu của khách hàng. Đây chính là những thách thức lớn nhất đối với ngành lữ hành quốc tế ở Việt Nam hiện nay.

III. Phương pháp Nâng cao Chất lượng Sản phẩm và Dịch vụ Du lịch để Bứt Phá

Để thực hiện giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế một cách bền vững, việc tập trung vào nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ là yếu tố cốt lõi. Sản phẩm du lịch đặc trưng và đa dạng sẽ là chìa khóa để thu hút thị trường khách du lịch quốc tế, vốn ngày càng yêu cầu những trải nghiệm độc đáo và cá nhân hóa. Việt Nam cần khai thác tối đa lợi thế về cảnh quan thiên nhiên, di sản văn hóa và ẩm thực phong phú để tạo ra những tour tuyến không chỉ hấp dẫn mà còn mang đậm bản sắc. Việc này đòi hỏi sự đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, không ngừng đổi mới các chương trình du lịch truyền thống để phù hợp với xu hướng hiện đại.

Bên cạnh đó, việc cải thiện trải nghiệm và chất lượng dịch vụ du lịch là không thể thiếu. Từ khâu tư vấn, đặt chỗ, vận chuyển, lưu trú cho đến các dịch vụ hướng dẫn, ăn uống, tất cả đều phải đạt tiêu chuẩn quốc tế. Điều này bao gồm việc đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, thân thiện, có kiến thức sâu rộng về điểm đến và khả năng giao tiếp đa ngôn ngữ. Việc ứng dụng công nghệ vào quy trình phục vụ, từ hệ thống đặt phòng trực tuyến tiện lợi đến các ứng dụng hỗ trợ du khách, cũng góp phần nâng cao sự hài lòng. Các công ty lữ hành cần nhận thức rằng chất lượng dịch vụ không chỉ là việc đáp ứng nhu cầu cơ bản mà còn là khả năng vượt qua mong đợi của khách hàng, tạo nên những kỷ niệm đáng nhớ. Khi dịch vụ chất lượng được đảm bảo, đó sẽ là một trong những giải pháp hiệu quả cho công ty lữ hành quốc tế trong việc xây dựng uy tín và thương hiệu.

Theo tài liệu nghiên cứu, sự kém phát triển của ngành du lịch Việt Nam một phần là do "sản phẩm du lịch của Việt Nam còn nghèo nàn, chưa hấp dẫn du khách, các Công ty lữ hành quốc tế còn yếu về kinh nghiệm quản lý, chưa xây dựng được sản phẩm đặc trưng, các chương trình du lịch chưa đa dạng phong phú". Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung vào đổi mới sản phẩm và dịch vụ để tạo ra những giá trị khác biệt và vượt trội.

3.1. Phát triển sản phẩm du lịch đặc trưng và đa dạng hóa chương trình

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các công ty lữ hành quốc tế cần tập trung vào việc phát triển sản phẩm du lịch đặc trưng. Điều này bao gồm việc khai thác những nét văn hóa độc đáo, các di sản thế giới, cảnh quan thiên nhiên hùng vĩ để xây dựng những tour tuyến riêng biệt, khó có thể sao chép. Thay vì chỉ cung cấp các tour truyền thống, cần đa dạng hóa các chương trình du lịch như du lịch khám phá, du lịch trải nghiệm văn hóa, du lịch nghỉ dưỡng cao cấp, du lịch mạo hiểm, hay du lịch chữa lành. Việc này giúp đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường khách du lịch và tạo ra những trải nghiệm cá nhân hóa. Đây là giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế mang tính chiến lược, giúp Việt Nam định vị thương hiệu trên bản đồ du lịch thế giới.

3.2. Cải thiện trải nghiệm và chất lượng dịch vụ du lịch toàn diện

Cải thiện trải nghiệm và chất lượng dịch vụ du lịch là yếu tố then chốt để giữ chân và thu hút khách du lịch quốc tế. Các công ty lữ hành cần rà soát và chuẩn hóa quy trình dịch vụ từ khâu tiếp đón đến tiễn khách. Chú trọng vào sự chuyên nghiệp, thái độ phục vụ tận tâm và khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng của đội ngũ nhân viên. Đầu tư vào cơ sở vật chất, tiện nghi lưu trú và vận chuyển phải đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế. Đồng thời, việc thu thập phản hồi của khách hàng và liên tục cải thiện dựa trên những góp ý đó là cực kỳ quan trọng. Trải nghiệm tốt không chỉ đến từ những dịch vụ cơ bản mà còn từ những chi tiết nhỏ, bất ngờ, tạo ấn tượng sâu sắc cho du khách, qua đó góp phần vào phát triển bền vững ngành du lịch quốc tế Việt Nam.

IV. Bí quyết Đẩy mạnh Marketing và Nghiên cứu Thị trường để Gia tăng Khách Quốc tế

Một trong những giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế cấp thiết là đẩy mạnh các hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường. Việc này giúp các công ty lữ hành tiếp cận đúng đối tượng khách hàng, xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và tạo lợi thế cạnh tranh. Chiến lược marketing du lịch quốc tế cần được thiết kế bài bản, sử dụng đa dạng các kênh truyền thông hiện đại, từ mạng xã hội, các nền tảng trực tuyến đến hợp tác với các đối tác du lịch lớn trên thế giới. Nội dung quảng bá cần tập trung vào những giá trị độc đáo của Việt Nam, những trải nghiệm khác biệt mà du khách có thể tìm thấy, thay vì chỉ giới thiệu chung chung.

Đồng thời, việc tăng cường nghiên cứu thị trường khách du lịch là bước đi không thể thiếu để hiểu rõ hơn về nhu cầu, sở thích và xu hướng của từng phân khúc khách hàng. Các công ty lữ hành quốc tế cần đầu tư vào việc thu thập và phân tích dữ liệu, từ đó điều chỉnh sản phẩm du lịch và dịch vụ cho phù hợp. Ví dụ, phân tích dữ liệu có thể cho thấy một phân khúc khách hàng tiềm năng đang tìm kiếm du lịch bền vững hoặc du lịch sức khỏe. Hiểu rõ những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh chính xác hơn, tối ưu hóa các chiến dịch quảng bá và phát triển sản phẩm hiệu quả hơn. "Chưa đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tổ chức quảng cáo khuếch trương sản phẩm còn hạn chế" là một trong những điểm yếu được đề cập trong tài liệu, cho thấy tầm quan trọng của việc khắc phục hạn chế này. Khi thực hiện tốt các hoạt động này, công ty lữ hành sẽ có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh đáng kể.

Việc đầu tư vào các kênh truyền thông kỹ thuật số, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) cho các website và nội dung liên quan đến du lịch Việt Nam, cũng là một phần không thể thiếu của chiến lược marketing du lịch quốc tế. Đồng thời, tham gia các hội chợ du lịch quốc tế lớn, tổ chức các chuyến famtrip cho các đối tác và báo chí quốc tế cũng là cách hiệu quả để quảng bá và tạo mối quan hệ. Một giải pháp hiệu quả cho công ty lữ hành quốc tế luôn gắn liền với một chiến lược marketing mạnh mẽ và khả năng thích ứng linh hoạt với thị trường.

4.1. Xây dựng chiến lược Marketing du lịch quốc tế hiệu quả và đa kênh

Một chiến lược Marketing du lịch quốc tế hiệu quả là nền tảng để thu hút thị trường khách du lịch. Các công ty lữ hành cần sử dụng phương pháp tiếp cận đa kênh, kết hợp quảng cáo truyền thống với các công cụ kỹ thuật số. Cụ thể, cần đầu tư vào digital marketing, bao gồm SEO, quảng cáo trả phí (PPC), marketing trên mạng xã hội (Facebook, Instagram, TikTok), và email marketing. Nội dung quảng bá phải được bản địa hóa, phù hợp với từng thị trường mục tiêu, nhấn mạnh vào những giá trị độc đáo và trải nghiệm khác biệt của Việt Nam. Hợp tác với các influencers, blogger du lịch quốc tế cũng là cách hiệu quả để tăng cường độ tin cậy và khả năng tiếp cận. Đây là một giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế giúp tạo ra sự bứt phá.

4.2. Tăng cường nghiên cứu thị trường khách du lịch và phân tích xu hướng

Tăng cường nghiên cứu thị trường khách du lịch là bước đi chiến lược để các công ty lữ hành hiểu rõ hơn về đối tượng mục tiêu. Việc này bao gồm việc thu thập dữ liệu về độ tuổi, quốc tịch, sở thích, mục đích chuyến đi và khả năng chi tiêu của du khách. Phân tích xu hướng du lịch toàn cầu, như sự gia tăng của du lịch bền vững, du lịch trải nghiệm, du lịch chữa lành, để từ đó điều chỉnh sản phẩm du lịch và dịch vụ. Các công ty lữ hành cần ứng dụng công nghệ phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI) để dự đoán xu hướng và đưa ra các quyết định kinh doanh chính xác hơn. Việc này không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn đảm bảo các giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế được triển khai đúng hướng, đáp ứng sát nhất nhu cầu thị trường.

V. Tối ưu hóa Quản lý và Phát triển Nguồn Nhân lực Nền tảng Bền vững cho Lữ hành Quốc tế

Để thực hiện hiệu quả các giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế, việc tối ưu hóa công tác quản lý lữ hành và phát triển nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng. Các công ty lữ hành quốc tế cần rà soát lại cơ cấu tổ chức, quy trình hoạt động để đảm bảo tính hiệu quả, minh bạch và linh hoạt. Một hệ thống quản lý chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru hơn, giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa chi phí. Điều này bao gồm việc áp dụng các phần mềm quản lý tiên tiến, tự động hóa các quy trình hành chính và quản lý tài chính hiệu quả. Kinh nghiệm quản lý lữ hành không chỉ đến từ lý thuyết mà còn từ thực tiễn, do đó việc học hỏi và áp dụng các mô hình thành công từ các doanh nghiệp quốc tế là cần thiết.

Bên cạnh đó, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định sự thành công của ngành du lịch quốc tế. Đội ngũ nhân viên không chỉ cần có trình độ chuyên môn nghiệp vụ về du lịch mà còn phải sở hữu kỹ năng mềm vượt trội như giao tiếp đa văn hóa, khả năng giải quyết vấn đề và tinh thần phục vụ tận tâm. Việc đầu tư vào đào tạo, bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng cho nhân viên là chiến lược dài hạn, giúp các công ty lữ hành có đội ngũ vững mạnh, sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của thị trường khách du lịch khó tính. Chính sách đãi ngộ hợp lý và lộ trình phát triển rõ ràng cũng sẽ giúp giữ chân nhân tài. Theo tài liệu, "các Công ty lữ hành quốc tế còn yếu về kinh nghiệm quản lý" và cần "bổ sung thêm cán bộ có phẩm chất, năng lực chuyên môn nghiệp vụ về du lịch cho trung tâm nhằm tạo ra sức mạnh tổng hợp về cơ sở vật chất kỹ thuật và con người". Điều này khẳng định tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực quản lý và phát triển nhân lực để phát triển bền vững ngành du lịch quốc tế Việt Nam.

Ngoài ra, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong đội ngũ nhân viên cũng là một giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế hiệu quả. Khi mỗi nhân viên đều là một đại sứ thương hiệu, chất lượng dịch vụ sẽ được nâng cao một cách tự nhiên. Việc tổ chức các buổi trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm giữa các bộ phận, tạo môi trường làm việc cởi mở cũng góp phần tăng cường sự gắn kết và hiệu quả công việc. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một tổ chức vững mạnh, có khả năng thích ứng cao và luôn sẵn sàng mang đến những giá trị tốt nhất cho du khách.

5.1. Hoàn thiện kinh nghiệm quản lý lữ hành và cơ cấu tổ chức

Hoàn thiện kinh nghiệm quản lý lữ hành là yếu tố then chốt cho sự phát triển của các công ty lữ hành quốc tế. Điều này bao gồm việc tái cấu trúc bộ máy tổ chức theo hướng tinh gọn, chuyên nghiệp và hiệu quả, phân rõ trách nhiệm và quyền hạn. Áp dụng các chuẩn mực quản lý quốc tế, tăng cường minh bạch trong hoạt động và sử dụng công nghệ thông tin để tự động hóa các quy trình. Việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO hoặc các chứng nhận quốc tế khác cũng góp phần nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh. Một hệ thống quản lý lữ hành vững mạnh là nền tảng để triển khai các giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế một cách đồng bộ và hiệu quả.

5.2. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành du lịch quốc tế

Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định đối với ngành du lịch quốc tế. Các công ty lữ hành cần đầu tư vào các chương trình đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ du lịch, kỹ năng giao tiếp đa văn hóa, ngoại ngữ và kỹ năng sử dụng công nghệ. Chú trọng xây dựng đội ngũ hướng dẫn viên chuyên nghiệp, am hiểu sâu sắc về văn hóa, lịch sử và địa lý của các điểm đến. Bên cạnh đó, cần có chính sách tuyển dụng và giữ chân nhân tài, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và có lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng. Nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là sức mạnh cốt lõi, giúp các công ty lữ hành quốc tế nâng cao năng lực cạnh tranh và thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh du lịch.

VI. Kết luận và Định hướng Tương lai cho Phát triển Kinh doanh Lữ hành Quốc tế

Hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế nói riêng và du lịch quốc tế nói chung đang đứng trước nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức. Những kết quả ban đầu của các công ty lữ hành Việt Nam, dù còn non trẻ so với các đối thủ trong khu vực, đã tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển trong tương lai. Với đội ngũ nhân viên trẻ, có phẩm chất, năng lực và trình độ chuyên môn cao, ngành du lịch quốc tế Việt Nam hứa hẹn một tương lai đầy triển vọng. Tuy nhiên, hành trình phát triển bền vững ngành du lịch quốc tế Việt Nam không phải là con đường dễ dàng, luôn vấp phải những khó khăn, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và những tác động tiêu cực của các yếu tố bên ngoài như cơn sốt giảm giá trên thị trường du lịch.

Tổng kết lại, các giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế cần được triển khai một cách đồng bộ và toàn diện. Từ việc đổi mới sản phẩm du lịch đặc trưng và nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch, đến việc đẩy mạnh chiến lược marketing du lịch quốc tế và nghiên cứu thị trường khách du lịch. Đồng thời, việc tối ưu hóa quản lý lữ hành và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là những trụ cột không thể thiếu. Mỗi công ty lữ hành cần chủ động thích ứng, sáng tạo và không ngừng học hỏi để vượt qua những trở ngại, khẳng định vị thế của mình trên thị trường toàn cầu. Bài viết này đã cung cấp một số phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hiệu quả cho công ty lữ hành quốc tế, với hy vọng góp phần thúc đẩy hơn nữa sự phát triển của loại hình kinh doanh này. Sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà nước, doanh nghiệp và cộng đồng sẽ là động lực mạnh mẽ để du lịch quốc tế Việt Nam vươn tầm. Trong tương lai, việc áp dụng công nghệ số, du lịch xanh, và cá nhân hóa trải nghiệm sẽ là những xu hướng chủ đạo mà các doanh nghiệp cần nắm bắt để duy trì sự tăng trưởng.

6.1. Tổng kết các giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế chính

Để đạt được mục tiêu phát triển bền vững ngành du lịch quốc tế Việt Nam, các giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế đã được đề xuất bao gồm: phát triển sản phẩm du lịch đặc trưng và đa dạng hóa chương trình; cải thiện toàn diện trải nghiệm và chất lượng dịch vụ du lịch; xây dựng chiến lược marketing du lịch quốc tế đa kênh hiệu quả; tăng cường nghiên cứu thị trường khách du lịch; hoàn thiện kinh nghiệm quản lý lữ hành và cơ cấu tổ chức; và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Các công ty lữ hành cần xem xét những giải pháp này như một lộ trình chiến lược, tập trung vào việc tạo ra giá trị độc đáo và trải nghiệm vượt trội cho du khách. Sự kết hợp linh hoạt các giải pháp sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức và cơ hội cho lữ hành quốc tế.

6.2. Định hướng tương lai cho du lịch quốc tế Việt Nam và các công ty lữ hành

Định hướng tương lai cho du lịch quốc tế Việt Nam tập trung vào việc tăng cường nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển du lịch bền vững và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ. Các công ty lữ hành quốc tế cần tiếp tục đầu tư vào đổi mới sản phẩm du lịch dựa trên các xu hướng mới như du lịch xanh, du lịch sức khỏe và du lịch cộng đồng. Hơn nữa, việc số hóa quy trình và trải nghiệm du lịch, từ đặt chỗ đến tương tác với khách hàng, sẽ là yếu tố then chốt. Sự hợp tác chặt chẽ giữa nhà nước, các doanh nghiệp và cộng đồng địa phương sẽ tạo nên một sức mạnh tổng hợp, giúp du lịch quốc tế Việt Nam không chỉ phục hồi mạnh mẽ mà còn vươn tầm, trở thành điểm đến hàng đầu trong khu vực và trên thế giới. Đây là giải pháp phát triển kinh doanh lữ hành quốc tế dài hạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn đổi mới đã ghi nhận sự chuyển mình mạnh mẽ, vươn lên thành ngành kinh tế mũi nhọn với lượng khách quốc tế vượt mốc 1,9 triệu lượt mỗi năm, tạo mức tăng trưởng doanh thu ngoại tệ và đóng góp ngân sách bình quân từ 25% đến 35% mỗi năm. Mặc dù sở hữu tiềm năng tài nguyên thiên nhiên và nhân văn phong phú, năng lực cạnh tranh của du lịch Việt Nam vẫn gặp nhiều thách thức trước sự bứt phá của các quốc gia trong khu vực. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc sản phẩm du lịch còn đơn điệu, công tác xúc tiến quảng bá ở nước ngoài còn phân tán, và kinh nghiệm quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành nội địa chưa bắt kịp chuẩn mực quốc tế.

Trong bối cảnh đó, vấn đề nâng cao hiệu quả thương mại và chuyên nghiệp hóa hoạt động lữ hành quốc tế trở thành nhiệm vụ sống còn của các công ty du lịch nhà nước. Đề tài tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế tại Công ty Dịch vụ Du lịch Hà Nội (Hanoi Toserco), đánh giá toàn diện hai phân khúc then chốt là lữ hành quốc tế chủ động (Inbound) và lữ hành quốc tế bị động (Outbound). Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu vận hành từ năm 1997 đến năm 1999 tại Trung tâm Điều hành Hướng dẫn Du lịch Toserco số 8 Tô Hiến Thành, Hà Nội cùng hệ thống chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp tái cấu trúc sản phẩm, gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu từ mức 23,5% lên 28,1% và mở rộng thị phần tại các thị trường trọng điểm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết kinh tế du lịch hiện đại và mô hình quản trị dịch vụ lữ hành quốc tế. Nền tảng cốt lõi là lý thuyết cân bằng quan hệ cung - cầu du lịch, phân tích mối quan hệ giữa tính chất cố định, không thể dịch chuyển của cung du lịch với tính chất tổng hợp, phân tán của cầu du lịch. Để giải quyết khoảng cách không gian và thời gian này, doanh nghiệp lữ hành đóng vai trò là tác nhân trung gian liên kết các nhà cung cấp dịch vụ đơn lẻ như lưu trú, vận chuyển hàng không, đường bộ và điểm tham quan thành các sản phẩm hoàn chỉnh.

Khung lý thuyết ứng dụng định nghĩa chuẩn hóa của Tổng cục Du lịch Việt Nam theo Quy chế quản lý lữ hành ngày 29 tháng 4 năm 1995, phân định rõ chức năng giữa lữ hành quốc tế và lữ hành nội địa. Mô hình cấu thành giá tour trọn gói được vận dụng thông qua việc phân bổ chi phí cố định (bao gồm thuê bao phương tiện vận tải, tiền công hướng dẫn viên) và chi phí biến đổi (tiền phòng khách sạn, suất ăn, vé tham quan, bảo hiểm và thị thực) theo công thức toán kinh tế: giá thành cho một khách bằng chi phí biến đổi cộng với tỷ lệ chi phí cố định chia cho tổng số thành viên đoàn. Mô hình Marketing hỗn hợp 4P dịch vụ được triển khai nhằm tối ưu hóa chính sách sản phẩm, chính sách phân phối đa kênh và chiến lược định giá linh hoạt với biên lợi nhuận kỳ vọng từ 6% đến 10% trên mỗi chương trình tour.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp xác thực từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính kiểm toán định kỳ giai đoạn 1997 - 1999 của Hanoi Toserco, kết hợp cùng niên giám thống kê của Tổng cục Du lịch Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra thực địa và phát phiếu thăm dò ý kiến khách du lịch tại các buổi tiễn đoàn cũng như các khách sạn trực thuộc. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm việc phân tích toàn bộ 82.039 lượt khách quốc tế mà doanh nghiệp đã phục vụ trong 3 năm, đồng thời tiến hành khảo sát chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng đối với 350 du khách quốc tế thuộc 8 thị trường nguồn và 45 đại diện doanh nghiệp đối tác gửi khách tại thị trường Pháp, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc và Thái Lan.

Phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp phương pháp so sánh đối chiếu đa biến được lựa chọn nhằm bóc tách biến động doanh thu, cấu trúc nguồn khách và biên độ lợi nhuận. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù hoạt động dịch vụ lữ hành có độ nhạy cảm cao với biến động thời vụ và sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng quốc tế. Việc kết hợp phân tích định tính thông qua ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) giúp nhận diện rõ vị thế cạnh tranh của Toserco, từ đó bảo đảm tính khách quan, khoa học và thực tiễn cho các giải pháp hoạch định trong giai đoạn 2000 - 2005.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế chủ động (Inbound) giữ vai trò động lực tăng trưởng cốt lõi của Hanoi Toserco. Doanh thu mảng inbound tăng trưởng đều qua các năm, từ 11.487.339.000 đồng năm 1997 lên 13.514.570.000 đồng năm 1998 và đạt 16.678.000.000 đồng năm 1999, tương ứng mức tăng trưởng 45,18% sau 3 năm. Lượng khách quốc tế đón tiếp tăng vọt từ 18.850 lượt năm 1997 lên 39.076 lượt năm 1999 (tăng 107,3%), giúp tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng từ 23,5% lên 28,1%.

Thứ hai, mảng kinh doanh lữ hành quốc tế bị động (Outbound) từng bước khẳng định vị thế và mở rộng thị phần. Lượng khách công dân Việt Nam đi du lịch nước ngoài tăng từ 425 lượt năm 1997 lên 550 lượt năm 1998 và đạt 665 lượt năm 1999, tương đương mức tăng 56,47%. Doanh thu outbound năm 1999 đạt 658.597.000 đồng với tỷ suất lợi nhuận đạt 9,7%, tập trung vào các tuyến du lịch thương mại và khảo sát thị trường tại Trung Quốc, Thái Lan và Singapore.

Thứ ba, sản phẩm liên kết xuyên Việt "Open Tour" ghi nhận sự bứt phá vượt bậc. Năm 1997, chương trình phục vụ 13.681 lượt khách (gồm 9.950 khách đi trọn tuyến Bắc - Nam và 3.731 khách chặng). Đến năm 1998, quy mô tăng lên 23.750 khách xuyên Việt và hơn 8.000 khách tham gia các tuyến nhánh phía Bắc (Hạ Long, Cát Bà, Sa Pa), đóng vai trò quan trọng trong việc thu gom nguồn khách du lịch tự do quốc tế.

Thứ tư, nguồn lực nhân sự và cơ cấu vận hành xuất hiện sự mất cân đối cục bộ. Toàn bộ trung tâm có 46 nhân sự nhưng chỉ có 6 cán bộ điều hành tour phải gánh vác toàn bộ quy trình thiết kế, điều phối và thanh quyết toán, trong khi đội ngũ hướng dẫn viên hoàn toàn phụ thuộc vào hợp đồng cộng tác viên bên ngoài, gây rủi ro trong kiểm soát chất lượng đồng bộ.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh trực quan qua bảng tổng hợp cơ cấu doanh thu và biểu đồ phân bố thị phần du khách quốc tế. Thị trường khách inbound ghi nhận sự áp đảo từ các nước Tây Âu và Đông Bắc Á, trong đó thị trường Pháp đạt 5.139 lượt khách, Vương quốc Anh đạt 3.768 lượt khách và Nhật Bản đạt 3.246 lượt khách vào năm 1999. Biểu đồ đường xu hướng cho thấy mối tương quan đồng biến chặt chẽ giữa việc nới lỏng thủ tục xuất nhập cảnh, hiệp định miễn thị thực du lịch song phương với tốc độ gia tăng lượng khách quốc tế vào Việt Nam.

Nguyên nhân tạo nên kết quả khả quan này là do Toserco đã tận dụng tốt lợi thế của một doanh nghiệp nhà nước sở hữu chuỗi dịch vụ khép kín gồm khách sạn liên doanh Horison, khách sạn Đồng Lợi, đội xe Coaster và mạng lưới văn phòng đại diện. Tuy nhiên, khi so sánh với các nghiên cứu cùng ngành, doanh nghiệp vẫn bộc lộ hạn chế lớn: doanh thu phụ thuộc chủ yếu vào các công ty gửi khách nước ngoài (như Withus Travel, Educulture Tour của Hàn Quốc; Worldex Travel của Thái Lan) khiến biên lợi nhuận bị chia sẻ. Chi phí quảng cáo của trung tâm chỉ ở mức 70 triệu đồng mỗi năm, chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng ngân sách xúc tiến 850 triệu đồng của toàn công ty, dẫn đến độ phủ thương hiệu trên thị trường quốc tế chưa tương xứng với tiềm năng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc và đa dạng hóa danh mục sản phẩm lữ hành. Doanh nghiệp cần phát triển mạnh các tour chuyên đề có hàm lượng giá trị gia tăng cao như tour lịch sử chiến trường xưa Điện Biên Phủ (4 ngày 3 đêm), tour lặn biển và thể thao nước tại Nha Trang, khám phá hang động Hòa Bình - Hạ Long. Mục tiêu nâng thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế từ mức 4,5 - 7 ngày hiện nay lên 8 - 10 ngày trong giai đoạn 2001 - 2003. Đơn vị chủ trì thực hiện là Phòng Thị trường phối hợp với Phòng Điều hành tour.

Thứ hai, hoàn thiện chính sách định giá phân biệt và quản trị chi phí linh hoạt. Áp dụng chính sách chiết khấu bậc thang kích cầu đối với các đoàn khách lớn: giảm 8% giá tour cho khách thứ 21 đến 25, giảm 10% cho khách thứ 26 đến 30 và giảm 15% cho khách thứ 31 trở lên; giảm trực tiếp 5% đến 8% giá trọn gói cho toàn đoàn quy mô lớn. Đối với các hợp đồng nhận khách quốc tế số lượng lớn, chủ động điều chỉnh biên lợi nhuận mục tiêu linh hoạt từ 10% xuống 6% - 8% để tăng năng lực cạnh tranh. Lộ trình áp dụng từ quý 1 năm 2001 do Phòng Kế toán Tài vụ và Phòng Điều hành chịu trách nhiệm.

Thứ ba, gia tăng ngân sách và đổi mới kênh truyền thông tiếp thị. Đề xuất lãnh đạo công ty nâng tỷ trọng ngân sách xúc tiến dành riêng cho hoạt động lữ hành lên mức 40% đến 50% trong tổng quỹ quảng cáo 800 - 850 triệu đồng mỗi năm. Đẩy mạnh sản xuất ấn phẩm quảng bá song ngữ, thiết lập hệ thống marketing trực tuyến và định kỳ tham dự các hội chợ du lịch quốc tế lớn như PATA Travel Mart và JATA. Thời gian triển khai liên tục từ năm 2001 đến năm 2004 dưới sự điều phối của Trung tâm Du lịch Toserco.

Thứ tư, chuẩn hóa và chuyên nghiệp hóa đội ngũ nhân sự lữ hành. Tiến hành tuyển dụng bổ sung từ 10 đến 15 chuyên viên điều hành tốt nghiệp đại học chuyên ngành du lịch, tinh thông ngoại ngữ tiếng Anh, tiếng Pháp, tiếng Thái và tiếng Hàn. Xây dựng đề án ký hợp đồng dài hạn và đào tạo cấp thẻ hướng dẫn viên quốc gia chuẩn mực cho ít nhất 30% lực lượng hướng dẫn viên chủ lực nhằm chấm dứt tình trạng phụ thuộc hoàn toàn vào cộng tác viên thời vụ trước năm 2003.

Thứ năm, kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước. Đề nghị Tổng cục Du lịch Việt Nam phối hợp với Bộ Công an và Tổng cục Hải quan tiếp tục đơn giản hóa thủ tục cấp thị thực, hải quan tại cửa khẩu; tăng cường thanh tra, kiên quyết thu hồi giấy phép của các đơn vị lữ hành hoạt động chui, bán phá giá làm tổn hại hình ảnh du lịch quốc gia.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm Ban Giám đốc và cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốc tế. Luận văn cung cấp case study thực chứng về quy trình tái cơ cấu doanh nghiệp dịch vụ du lịch, mô hình tính toán giá thành tour phân định biến phí - định phí và kinh nghiệm triển khai thành công sản phẩm liên kết xuyên Việt Open Tour nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm du lịch. Nội dung công trình mang lại bức tranh chi tiết về đặc điểm tâm lý, hành vi tiêu dùng và khả năng thanh toán của từng phân khúc du khách (Thái Lan, Trung Quốc, Nhật Bản, Tây Âu, Bắc Mỹ), hỗ trợ đắc lực trong việc thiết kế các sản phẩm tour chuyên đề có tính cạnh tranh cao.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh Thương mại. Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật giá trị với hệ thống số liệu vận hành thực tế giai đoạn 1997 - 1999, phương pháp nghiên cứu thị trường chuẩn mực và quy trình xử lý dữ liệu định lượng trong kinh tế lữ hành.

Nhóm thứ tư là các nhà hoạch định chính sách tại Tổng cục Du lịch, Sở Du lịch các tỉnh thành và các hiệp hội du lịch. Đề tài phản ánh chân thực những rào cản hành chính, áp lực cạnh tranh không lành mạnh và những đòi hỏi thực tiễn từ khối doanh nghiệp, làm cơ sở xây dựng thể chế quản lý lữ hành và chiến lược xúc tiến du lịch quốc gia trong thời kỳ hội nhập quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Hoạt động lữ hành quốc tế chủ động và bị động tại doanh nghiệp có sự khác biệt như thế nào?

Lữ hành quốc tế chủ động (Inbound) là hoạt động khai thác du khách nước ngoài vào Việt Nam, giữ vai trò trụ cột mang lại 16,678 tỷ đồng doanh thu cho Toserco năm 1999. Ngược lại, lữ hành quốc tế bị động (Outbound) tổ chức đưa công dân Việt Nam đi du lịch nước ngoài (chủ yếu là Trung Quốc, Thái Lan), đạt 665 lượt khách năm 1999 với tỷ suất lợi nhuận ổn định 9,7%.

Mô hình sản phẩm Open Tour mang lại hiệu quả kinh tế và thương hiệu ra sao cho Toserco?

Open Tour là mô hình liên kết độc đáo giữa Toserco với các đối tác tại Thừa Thiên Huế và Thành phố Hồ Chí Minh. Năm 1998, chương trình phục vụ 23.750 khách xuyên Việt và hơn 8.000 khách tuyến phía Bắc, giúp gom trọn phân khúc khách du lịch tự do quốc tế, hạn chế tình trạng cạnh tranh phá giá và gia tăng tối đa thời gian lưu trú tại Hà Nội.

Quy trình định giá tour trọn gói của doanh nghiệp được thiết lập dựa trên nguyên tắc nào?

Doanh nghiệp bóc tách chi tiết hai nhóm chi phí: định phí toàn đoàn (vận chuyển, hướng dẫn viên) và biến phí trên từng khách (lưu trú, ăn uống, vé tham quan, visa) theo công thức toán học chuẩn xác. Giá bán được xác định bằng cách cộng thêm biên lợi nhuận định mức từ 6% đến 10% tùy thuộc vào quy mô đoàn và điều kiện thanh toán của đối tác.

Làm thế nào Toserco kiểm soát được chi phí dịch vụ lưu trú và vận tải du lịch?

Toserco phát huy tối đa lợi thế từ hệ thống cơ sở vật chất sẵn có gồm khách sạn liên doanh Horison, khách sạn Đồng Lợi và đội 3 xe Coaster chuyên dụng. Đồng thời, doanh nghiệp ký kết hợp đồng hợp tác dài hạn với các đơn vị vận tải ngoài như Mansfield và chuỗi khách sạn địa phương tại Sa Pa, Huế để nhận mức giá ưu đãi và hoa hồng cao.

Mục tiêu chiến lược cụ thể của Hanoi Toserco trong giai đoạn 2000 - 2001 là gì?

Doanh nghiệp đặt chỉ tiêu nâng tốc độ tăng trưởng lượt khách inbound xấp xỉ 10% và lợi nhuận tăng 16% so với năm 2000. Đồng thời, Toserco đặt mục tiêu nâng sản lượng khách tham gia tour xuyên Việt Open Tour thêm 15% và bứt phá tăng trưởng 50% lượt khách tham gia chương trình City Tour vòng quanh thủ đô Hà Nội.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về kinh doanh lữ hành quốc tế, làm rõ tính chất cung cầu đặc thù và mô hình quản trị chất lượng dịch vụ lữ hành trong nền kinh tế thị trường mở cửa.
• Đánh giá sâu sắc thực trạng tăng trưởng của Hanoi Toserco giai đoạn 1997 - 1999 với kết quả nổi bật: doanh thu inbound đạt 16,678 tỷ đồng, phục vụ 39.076 lượt khách và nâng tỷ suất sinh lời lên 28,1%.
• Nhận diện chính xác các điểm nghẽn then chốt về quy mô nhân sự điều hành mỏng, đội ngũ hướng dẫn viên phụ thuộc vào cộng tác viên và ngân sách xúc tiến tiếp thị 70 triệu đồng còn hạn hẹp.
• Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ và khả thi cao, bao gồm đa dạng hóa sản phẩm tour chuyên đề, hoàn thiện biểu giá chiết khấu lũy tiến, nâng ngân sách quảng cáo lữ hành lên 40% - 50% và chuẩn hóa đào tạo nhân sự.
• Xác lập lộ trình thực thi rõ ràng theo từng quý cho giai đoạn 2001 - 2005, tạo tiền đề vững chắc giúp doanh nghiệp củng cố vị thế dẫn đầu trong hệ thống lữ hành quốc tế Việt Nam.

Nghiên cứu mang lại những đóng góp khoa học và thực tiễn sâu sắc cho công tác quản trị kinh doanh lữ hành trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị du lịch quan tâm có thể khai thác toàn văn công trình nghiên cứu để ứng dụng hiệu quả các mô hình định giá, phân phối và thiết kế sản phẩm vào thực tiễn doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Lêi nãi ®Çu Héi nhËp vµo xu thÕ chung cña thÕ giíi, ngµnh du lÞch ngµy cµng ph¸t triÓn nhanh, chiÕm vÞ trÝ quan träng trong nÒn kinh tÕ quèc d©n vµ ®îc coi lµ mét ngµnh kinh tÕ mòi nhän. Trong ho¹t ®éng kinh doanh du lÞch th× ho¹t ®éng l÷ hµnh, ®Æc biÖt ho¹t ®éng kinh doanh l÷ hµnh quèc tÕ hÕt søc quan träng. Trong nh÷ng n¨m qua do nh÷ng chÝnh s¸ch më cöa nÒn kinh tÕ cïng víi nh÷ng chÝnh s¸ch, biÖn ph¸p cña §¶ng vµ Nhµ níc nh»m thóc ®Èy nÒn kinh tÕ ®i lªn ®· t¹o ®iÒu kiÖn ph¸t triÓn du lÞch l÷ hµnh quèc tÕ vµo ViÖt Nam vµ lîng kh¸ch ViÖt Nam ®i du lÞch níc ngoµi. Tuy nhiªn, lîng kh¸ch quèc tÕ ®Õn ViÖt Nam cßn qu¸ thÊp so víi nhiÒu níc trong khu vùc vµ trªn thÕ giíi.

Sù kÐm ph¸t triÓn nµy lµ do s¶n phÈm du lÞch cña ViÖt Nam cßn nghÌo nµn, cha hÊp dÉn du kh¸ch, c¸c C«ng ty l÷ hµnh quèc tÕ cßn yÕu vÒ kinh nghiÖm qu¶n lý, cha x©y dùng ®îc s¶n phÈm ®Æc trng, c¸c ch¬ng tr×nh du lÞch cha ®a d¹ng phong phó; ®ång thêi cha ®Èy m¹nh ho¹t ®éng nghiªn cøu thÞ trêng, tæ chøc qu¶ng c¸o khuÕch tr¬ng s¶n phÈm cßn h¹n chÕ. T×nh h×nh ®ã ®· ®Æt ra cho c¸c C«ng ty l÷ hµnh quèc tÕ ViÖt Nam mét lo¹t vÊn ®Ò cÇn gi¶i quyÕt cho sù tån t¹i vµ ph¸t triÓn cña chÝnh b¶n th©n m×nh. Gièng nh c¸c C«ng ty l÷ hµnh quèc tÕ kh¸c, 1 C«ng ty DÞch vô du lÞch Hµ Néi-Toserco còng gÆp nh÷ng th¸ch thøc lín khi ho¹t ®éng trªn th¬ng trêng. Sau thêi gian häc tËp vµ t×m hiÓu t¹i C«ng ty DÞch vô Du lÞch Hµ Néi-Toserco, xuÊt ph¸t tõ nh÷ng suy nghÜ vµ b»ng kiÕn thøc thu ®îc trong qu¸ tr×nh häc tËp vµ thùc tÕ ho¹t ®éng kinh doanh l÷ hµnh quèc tÕ cña C«ng ty DÞch vô Du lÞch Hµ Néi-Toserco, em ®· chän ®Ò tµi "Mét sè gi¶i ph¸p nh»m ph¸t triÓn ho¹t ®éng kinh doanh l÷ hµnh quèc tÕ t¹i C«ng ty Du lÞch Hµ Néi-Toserco" lµm chuyªn ®Ò tèt nghiÖp, nh»m thö nghiÖm ph©n tÝch thùc tr¹ng vµ ®Ò xuÊt mét sè gi¶i ph¸p nh»m gãp phÇn ®Èy m¹nh ho¹t ®éng kinh doanh l÷ hµnh quèc tÕ cña C«ng ty.

KÕt cÊu cña chuyªn ®Ò ngoµi lêi nãi ®Çu, kÕt luËn vµ tµi liÖu tham kh¶o, gåm ba ch¬ng: Ch¬ng I: Nh÷ng vÊn ®Ò lý luËn c¬ b¶n vÒ kinh doanh l÷ hµnh quèc tÕ. Ch¬ng I: Thùc tr¹ng ho¹t ®éng kinh doanh l÷ hµnh quèc tÕ ë C«ng ty du lich Hµ Néi-Toserco. Ch¬ng III: Mét sè gi¶i ph¸p nh»m ph¸t triÓn ho¹t ®éng kinh doanh l÷ hµnh quèc tÕ ë C«ng ty Du lÞch Hµ Néi-Toserco. 2 Chuyªn ®Ò ®îc hoµn thµnh díi sù híng dÉn trùc tiÕp cña gi¸o viªn Ng« §øc Anh.

Em xin ®îc bµy tá lßng biÕt ¬n ch©n thµnh vµ s©u s¾c tíi gi¸o viªn híng dÉn, v¨n phßng Trung t©m du lÞch Toserco vµ c¸c thÇy c« gi¸o ngµnh Qu¶n lý du lÞch trêng §¹i häc D©n lËp Ph¬ng §«ng ®· gióp ®ì t¹o ®iÒu kiÖn thuËn lîi cho em hoµn thµnh chuyªn ®Ò tèt nghiÖp nµy. Ch¬ng I nh÷ng vÊn ®Ò lý luËn c¬ b¶n vÒ kinh doanh l÷ hµnh quèctÕ I.Vµi nÐt vÒ lÞch sö h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña ho¹t ®éng l÷ hµnh quèc tÕ.1 TÝnh tÊt yÕu kh¸ch quan cña sù ra ®êi c¸c c«ng ty l÷ hµnh quèc tÕ. 3 Quan hÖ cung cÇu trong du lÞch lµ mèi quan hÖ t¬ng ®èi phøc t¹p, chÞu ¶nh hëng cña rÊt nhiÒu yÕu tè bªn trong còng nh bªn ngoµi. Cung du lÞch mang tÝnh chÊt cè ®Þnh kh«ng thÓ di chuyÓn cßn cÇu du lÞch l¹i ph©n t¸n ë kh¾p mäi n¬i.

Nh vËy, trong du lÞch chØ cã dßng chuyÓn ®éng ngîc chiÒu nh trong phÇn lín c¸c ho¹t ®éng kinh doanh kh¸c. Bªn c¹nh ®ã cÇu du lÞch m¹ng tÝnh chÊt tæng hîp, trong khi mçi ®¬n vÞ kinh doanh du lÞch chØ ®¸p øng mét (hoÆc mét vµi) phÇn cña du lÞch. Khi ®i du lÞch kh¸ch cã nhu cÇu vÒ mäi thø , tõ tham quan ®Õn tµi nguyªn du lÞch tíi ¨n, ngñ, visa, hé chiÕu.Trong khi ®ã ®èi lËp víi tÝnh tæng hîp cña nhu cÇu th× tÝnh ®éc lËp trong cung du lÞch nh: kh¸ch s¹n chØ ®¸p øngchñ yÕu vÒ nhu cÇu ¨n, ë. C¸c c«ng ty vËn chuyÓn ®¶m b¶o viÖc chuyªn chë kh¸ch du lÞch.

g©y kh«ng Ýt khã kh¨n cho kh¸ch trong viÖc tù s¾p xÕp, bè trÝ c¸c ho¹t ®éng ®Ó cã mét chuyÕn du lÞch nh ý muèn. B¶n th©n kh¸ch du lÞch thêng kh«ng cã ®ñ thêi gian, th«ng tin vÒ ®Þa ®iÓm du lÞch vµ kh¶ n¨ng ®Ó tù tæ chøc c¸c chuyÕn du lÞch cã chÊt lîng cao, phï hîp víi nhu cÇu. Do kinh tÕ ph¸t triÓn, thu nhËp t¨ng lªn, kh¸ch du lÞch ngµy cµng yªu cÇu phôc vô tèt h¬n, chu ®¸o h¬n. Hä chØ muèn cã mét c«ng viÖc chuÈn bÞ duy nhÊt- ®ã lµ tiÒn cho chuyÕn du lÞch.

TÊt c¶ c¸c c«ng viÖc cßn l¹i ph¶i cã sù s¾p xÕp, chuÈn bÞ cña c¸c c¬ së kinh doanh du lÞch. §Ó nèi kÕt mèi quan hÖ cung- cÇu du lÞch ®ã cÇn cã mét t¸c nh©n trung gian lµm nhiÖm vô nµy. T¸c nh©n ®ã chÝnh lµ c¸c C«ng ty l÷ hµnh du lÞch. C«ng ty l÷ hµnh ®îc hiÓu lµ mét lo¹i h×nh doanh nghiÖp du lÞch, ®îc thµnh lËp vµ ho¹t ®éng víi môc ®Ých gi¸n tiÕp hoÆc trùc tiÕp lµm m«i giíi trung gian gi÷a cung vµ cÇu trªn thÞ tr- 4 êng du lÞch trong níc còng nh ph¹m vi quèc tÕ th«ng qua viÖc tæ chøc x©y dùng vµ b¸n, thùc hiÖn c¸c ch¬ng tr×nh du lÞch trän gãi, c¸c lo¹i dÞch vô cña chÝnh C«ng ty hoÆc cña c¸c ®èi t¸c b¹n hµng.

Tõ ®ã, C«ng ty l÷ hµnh ra ®êi.2 Kh¸i niÖm vÒ kinh doanh l÷ hµnh vµ C«ng ty l÷ hµnh du lÞch 1.Kh¸i niÖm vÒ kinh doanh l÷ hµnh Kinh doanh l÷ hµnh du lÞch míi xuÊt hiÖn vµo gi÷a thÕ kû 19 (1841), do mét ngêi Anh tªn lµ Thomas Cook s¸ng lËp. KÓ tõ ®ã tíi nay nghÒ nµy ngµy cµng ph¸t triÓn vµ lan réng kh¾p thÕ giíi. HiÖn nay cã hµng chôc h·ng l÷ hµnh ho¹t ®éng trªn hÇu hÕt c¸c quèc gia. ë ViÖt Nam hiÖn cã rÊt nhiÒu doanh nghiÖp kinh doanh l÷ hµnh, trong ®ã cã h¬n 80 doanh nghiÖp kinh doanh l÷ hµnh quèc tÕ.Theo ®Þnh nghÜa cña Tæng côc Du lÞch ViÖt Nam (TCDL- quy chÕ qu¶n lý l÷ hµnh ngµy 29/4/1995) th×: "Kinh doanh l÷ hµnh (Tour Operators Business) lµ viÖc thùc hiÖn c¸c ho¹t ®éng nghiªn cøu thÞ trêng, thiÕt lËp c¸c ch¬ng tr×nh du lÞch trän gãi hay tõng phÇn, qu¶ng c¸o vµ b¸n c¸c ch¬ng tr×nh nµy trùc tiÕp hay gi¸n tiÕp qua c¸c trung gian hoÆc v¨n phßng ®¹i diÖn, tæ chøc thùc hiÖn ch- ¬ng tr×nh vµ híng dÉn du lÞch.

C¸c doanh nghiÖp l÷ hµnh ®¬ng nhiªn ®îc phÐp tæ chøc m¹ng líi ®¹i lý l÷ hµnh". Kh¸i niÖm vÒ C«ng ty l÷ hµnh. 5 ë thêi kú ®Çu c¸c C«ng ty l÷ hµnh chñ yÕu tËp trung vµo c¸c ho¹t ®éng trung gian lµm ®¹i lý b¸n hµng s¶n phÈm cña c¸c nhµ cung cÊp nh: kh¸ch s¹n, hµng kh«ng.Khi ®ã c¸c C«ng ty l÷ hµnh ®îc ®Þnh nghÜa nh mét ph¸p nh©n, kinh doanh chñ yÕu díi h×nh thøc lµ ®¹i diÖn, ®¹i lý cña c¸c nhµ b¸n s¶n phÈm tíi tËn tay ngêi tiªu dïng víi môc ®Ých thu tiÒn hoa hång. Trong suèt qu¸ tr×nh ph¸t triÓn cho tíi nay, h×nh thøc c¸c ®¹i lý vÉn ®îc më r«ng jvµ ph¸t triÓn.

Mét c¸ch ®Þnh nghÜa phæ biÕn h¬n lµ c¨n cø vµo ho¹t ®éng tæ chøc c¸c ch¬ng tr×nh trän gãi cña c¸c C«ng ty l÷ hµnh ë møc ph¸t triÓn cao h¬n so víi viÖc lµm trung gian thuÇn tuý. C¸c C«ng ty l÷ hµnh ®· tù t¹o ra c¸c s¶n phÈm cña m×nh b»ng c¸ch tËp hîp c¸c s¶n phÈm riªng rÏ nh dÞch vô kh¸ch s¹n, vÐ m¸y bay, «t«, tµu thuû vµ c¸c chuyÕn tham quan thµnh mét s¶n phÈm hoµn chØnh vµ b¸n cho kh¸ch hµng du lÞch v¬Ý mét møc gi¸ gép. ë ®©y C«ng ty l÷ hµnh kh«ng chØ dõng l¹i ë ngêi b¸n mµ trë thµnh ngêi mua s¶n phÈm cña c¸c nhµ cung cÊp c¸c dÞch vô du lÞch. Trªn c¬ së néi dung vµ ph¹m vi ho¹t ®éng, th× C«ng ty l÷ hµnh ®îc chia thµnh 2 lo¹i: C«ng ty l÷ hµnh quèc tÕ vµ C«ng ty l÷ hµnh néi ®Þa.

Trong khi C«ng ty l÷ hµnh néi ®Þa ®a kh¸ch néi ®Þa ®i du lÞch c¸c vïng trong níc th× C«ng ty l÷ hµnh quèc tÕ ®a kh¸ch ë trong níc ra níc ngoµi vµ chñ yÕu lµ ®a kh¸ch quèc tÕ vµo trong níc. Trong quy chÕ kinh doanh l÷ hµnh cña Tæng côc du lÞch ViÖt Nam vµ Ph¸p lÖnh du lÞch ViÖt Nam ®· nªu râ: "Doanh nghiÖp l÷ hµnh néi ®Þa cã tr¸ch nhiÖm x©y 6 dùng, b¸n vµ tæ chøc thùc hiÖn c¸c ch¬ng tr×nh du lÞch néi ®Þa, nhËn uû th¸c ®Ó thùc hiÖn dÞch vô ch¬ng tr×nh du lÞch cho kh¸ch níc ngoµi ®· ®îc c¸c doanh nghiÖp l÷ hµnh quèc tÕ ®a vµo ViÖt Nam". Cßn "Doanh nghiÖp l÷ hµnh quèc tÕ cã tr¸ch nhiÖm x©y dùng, b¸n c¸c ch¬ng tr×nh du lÞch trän gãi hoÆc tõng phÇn theo yªu cÇu cña kh¸ch ®Ó trùc tiÕp thu hót kh¸ch ®Õn ViÖt Nam vµ ®a c«ng d©n ViÖt Nam, ngêi níc ngoµi c tró ë ViÖt Nam ®i du lÞch níc ngoµi, thùc hiÖn c¸c ch¬ng tr×nh du lÞch ®· b¸n hoÆc ký hîp ®ång uû th¸c tõng phÇn, trän gãi cho l÷ hµnh néi ®Þa".3 C¬ cÊu tæ chøc cña c¸c C«ng ty l÷ hµnh. C¸c C«ng ty l÷ hµnh kh¸c nhau cã c¬ cÊu tæ chøc kh¸c nhau bëi c¬ cÊu tæ chøc phô thuéc vµo nhiÒu yÕu tè nh ph¹m vi, lÜnh vùc ho¹t ®éng hay c¬ cÊu tæ chøc truyÒn thèng cña C«ng ty.

HiÖn nay c¸c C«ng ty l÷ hµnh ë ViÖt Nam cã quy m« trung b×nh phï hîp víi ®iÒu kiÖn ViÖt Nam ®îc thÓ hiÖn b»ng s¬ ®å sau: S¬ ®å 1: C¬ cÊu tæ chøc cña C«ng ty l÷ hµnh. Héi ®ång qu¶n trÞ Gi¸m ®èc Bé phËn tæng Bé phËn du Bé phËn hç trî hîp lÞch ph¸ t triÓn 7 Tµi Tæ §iÒu ThÞ tr­- H­í ng C¸ c §éi Kh¸ ch Kinh chÝn chøc hµnh êng dÉn chi xe s¹n doan Bé phËn du lÞch lµ "x¬ng sèng" trong toµn bé ho¹t ®éng cña C«ng ty l÷ hµnh, bao gåm: phßng ®iÒu hµnh, phßng híng dÉn, phßng thÞ trêng. Mçi phßng cã chøc n¨ng chuyªn ngµnh riªng t¹o thµnh thÓ thèng nhÊt trong qu¸ tr×nh tõ t¹o ra c¸c s¶n phÈm cña c«ng ty, ®a ra b¸n trªn thÞ trêng ®Õn viÖc thùc hiÖn c¸c ch¬ng tr×nh. -Phßng ®iÒu hµnh: Lµ bé phËn s¶n xuÊt cña C«ng ty du lÞch l÷ hµnh tiÕn hµnh c¸c ho¹t ®éng nh»m ®¶m b¶o thùch hiÖn c¸c ch- ¬ng tr×nh du lÞch cña C«ng ty.

Phßng ®iÒu hµnh cã nhiÖm vô sau: +Lµ ®Çu mèi triÓn khai toµn bé c¸c c«ng viÖc ®iÒu hµnh c¸c ch¬ng tr×nh du lÞch cung cÊp c¸c dÞch vô du lÞch trªn c¬ së c¸c kÕ ho¹ch do phßng thÞ trêng göi tíi.