Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện vào tháng 11 năm 2007 trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang đẩy mạnh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Các doanh nghiệp trong nước thời điểm này phần lớn có quy mô vừa và nhỏ, năng lực cạnh tranh còn hạn chế, phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực tài chính, thương hiệu mạnh và chính sách đãi ngộ nhân sự vượt trội. Sự cạnh tranh về các nguồn lực sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao, trở thành thách thức lớn đối với doanh nghiệp Việt Nam. Thiếu vốn có thể vay, thiếu nhân lực có thể tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng, nhưng sự cống hiến và tận tụy của đội ngũ nhân viên là yếu tố không thể mua được. Tuy nhiên, nhận thức về văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam khi đó vẫn còn mới mẻ; nhiều doanh nghiệp chưa đầu tư thích đáng, thậm chí những quan điểm quản lý cũ kỹ đang trở thành rào cản trên con đường hội nhập.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp, phân tích thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Viễn thông Quốc tế VTI (đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - VNPT), từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện cho công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể gồm bốn nội dung:

  1. Làm rõ khái niệm văn hóa, văn hóa doanh nghiệp, đặc điểm, cấu trúc và nội dung xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
  2. Khảo sát quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và lĩnh vực kinh doanh của Công ty Viễn thông Quốc tế VTI.
  3. Phân tích thực trạng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại VTI, chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân.
  4. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VTI và các kiến nghị đối với Nhà nước.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận về văn hóa doanh nghiệp và thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Viễn thông Quốc tế VTI.
  • Phạm vi không gian: Công ty Viễn thông Quốc tế VTI (tập trung khối văn phòng và các đơn vị sản xuất trực thuộc).
  • Phạm vi thời gian: Giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2007.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận văn hóa từ các góc độ học thuật khác nhau:

  • Khái niệm văn hóa của E. Heriot ("Văn hóa là cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi, là cái vẫn thiếu khi người ta đã học tất cả"), Edward Taylor (văn hóa là phức hợp kiến thức, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, pháp luật, tập quán...), GS.TS Trần Ngọc Thêm (hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua thực tiễn tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội), định nghĩa của UNESCO và luận điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh.
  • Khái niệm văn hóa doanh nghiệp được soi chiếu qua quan điểm của E. Schein (tổng thể thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và hội nhập bên trong), Demetr (hệ thống quan niệm, biểu tượng, giá trị và khuôn mẫu hành vi) và Georges De Sainte Marie (tổng hợp các giá trị, biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ, quan điểm triết học và đạo đức).
  • Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp vận dụng mô hình 3 tầng: tầng bề mặt (kiến trúc, sản phẩm, nghi thức, biểu tượng, giai thoại, khẩu hiệu, hành vi giao tiếp); tầng trung gian (các giá trị được chấp nhận gồm chiến lược, mục tiêu, triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh); tầng sâu (những niềm tin, nhận thức, lý tưởng, tính cách doanh nghiệp và chuẩn mực đạo đức vô thức).
  • Hệ thống hoạt động văn hóa được chia thành 4 nhóm: hoạt động văn hóa phúc lợi, giải trí, kỹ thuật và tư tưởng.
  • Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp gồm: xây dựng hệ thống định chế (tầm nhìn, triết lý kinh doanh, cơ cấu tổ chức 3 cấp độ: vĩ mô, vi mô, bổ trợ; hệ thống văn bản nội bộ; đồng phục; khen thưởng - kỷ luật; tiêu chuẩn chuyên môn và thái độ; kiểm soát công việc; thể chế thông tin; quy chế dân chủ cơ sở); xây dựng niềm tin và giá trị cốt lõi; thiết kế biểu tượng nhận diện; tạo lập môi trường làm việc cởi mở qua 5 bước (Thấu hiểu, Hành động, Tham gia, Cộng tác, Yêu cầu trách nhiệm giải trình); xây dựng ngôn ngữ giao tiếp và kết hợp hài hòa lợi ích cá nhân - tập thể.

Phương pháp nghiên cứu sử dụng:

  • Phương pháp phân tích thống kê: Phân tích các số liệu thứ cấp về cơ cấu lao động, kết quả tuyển dụng và kinh phí hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp.
  • Phương pháp so sánh: Đối chiếu biến động dữ liệu nhân sự qua các năm và so sánh kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Nhật Bản và Hàn Quốc.

Nguồn dữ liệu: Báo cáo nội bộ do Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương, Phòng Kế hoạch, Phòng Hành chính quản trị và Phòng Kinh doanh thuộc Công ty Viễn thông Quốc tế VTI cung cấp giai đoạn 2004 - 2007.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Lý luận chung về xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận nền tảng. Tác giả luận giải 4 đặc điểm cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp: tính tập thể, tính quy phạm, tính độc đáo và tính thực tiễn. Đi kèm với đó là 2 chức năng cơ bản: đoàn kết nội bộ và định hình khuôn mẫu văn hóa ứng xử cho nhân viên.

Văn hóa doanh nghiệp đóng 3 vai trò quan trọng:

  • Góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh: Trong ba nguồn lực then chốt (nhân lực, vốn, công nghệ), nhân lực giữ vai trò quyết định; văn hóa tác động trực tiếp lên thái độ, động cơ và tinh thần người lao động, giúp giải phóng năng lực con người.
  • Tăng cường khả năng thích ứng: Giúp tổ chức bình tĩnh thích ứng linh hoạt trước biến động khôn lường của thị trường thông qua các quy trình và kịch bản chủ động.
  • Tạo nền tảng sức mạnh tinh thần: Thống nhất ý chí của tập thể, biến niềm tin của lãnh đạo thành niềm tin chung của người lao động.

Nội dung xây dựng văn hóa doanh nghiệp được cụ thể hóa thành hệ thống định chế. Trong đó, hệ thống văn bản nội bộ đóng vai trò xương sống: điều lệ doanh nghiệp được ví như "hiến pháp", còn nội quy lao động được ví như "luật", tạo trật tự cho toàn bộ quan hệ điều hành và lao động. Tác giả chỉ ra hai rào cản lớn nhất khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp là áp lực về chi phí tài chính và quỹ thời gian thực hiện kéo dài.

Chương 2: Thực trạng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty viễn thông quốc tế VTI giai đoạn 2004 - 2007

Công ty Viễn thông Quốc tế VTI được thành lập ngày 31/03/1990 theo Quyết định số 374/QĐ-TCBĐ và thành lập lại ngày 09/09/1996 theo Quyết định số 423/QĐ-TCBĐ của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện; trụ sở đặt tại số 12 Nguyễn Chí Thanh, quận Đống Đa, Hà Nội. Là doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), VTI thực hiện các dịch vụ chủ lực: điện thoại quốc tế chiều đi (IDD, VoIP), thuê kênh riêng quốc tế (64 Kb/s, 256 Kb/s), điện thoại quốc tế chiều về, thu phát hình quốc tế và dịch vụ truyền tin vệ tinh băng thông rộng VSAT-IP kết nối vệ tinh IPSTAR.

Hình thức tổ chức sản xuất của VTI áp dụng theo nguyên tắc chuyên môn hóa theo công nghệ tại 3 trung tâm viễn thông quốc tế khu vực 1, 2, 3. Đơn cử tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế Khu vực I, bộ phận sản xuất chính gồm: Đài Mặt đất thông tin Vệ tinh (MĐTTVT) INTELSAT, Đài MĐTTVT Hoa Sen 1, Đài chuyển mạch Quốc tế, Đài truyền dẫn Quốc tế, Đài khai thác điện thoại Quốc tế, Đài thu phát vô tuyến điện và Đội phát triển dịch vụ; bộ phận phụ trợ gồm Đội nguồn điện, Tổ máy tính và Đội nguồn điện Quế Dương. Bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến 3 chức năng với 3 cấp quản lý, gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 3 Phó Giám đốc) và 11 phòng ban chức năng.

Về nhân sự, số lượng và chất lượng đội ngũ lao động VTI tăng trưởng liên tục qua các năm:

Chỉ tiêu Năm 2004 (Số lượng) Năm 2004 (Tỷ trọng %) Năm 2005 (Số lượng) Năm 2005 (Tỷ trọng %) Năm 2006 (Số lượng) Năm 2006 (Tỷ trọng %)
Đại học 680 64,7 - - - -
Công nhân 211 20,0 - - 250 21,7
Tổng số 1.056 100,0 1.144 100,0 1.267 100,0

Nguồn: Phòng TCCB - LĐTL, VTI

Công tác tuyển dụng lao động trong năm 2007 bổ sung thêm lực lượng chuyên môn cao cho khối viễn thông:

Phân loại lao động Tổng số ĐH & trên ĐH Cao đẳng Trung học Công nhân Chưa qua đào tạo
Khối viễn thông 65 62 03 0 0 0
- Lao động quản lý 22 22 0 0 0 0
- Lao động công nghệ 40 40 0 0 0 0
- Lao động phục vụ 03 0 03 0 0 0
Hình thức tuyển chọn:
- Hợp đồng từ 1 năm trở lên 18 18 0 0 0 0
- Hợp đồng thử việc 47 44 03 0 0 0
- Hợp đồng mùa vụ ngắn hạn 0 0 0 0 0 0

Nguồn: Phòng TCCB - LĐTL, VTI

Về quan hệ khách hàng và đối tác, công ty triển khai kế hoạch chăm sóc khách hàng có hệ thống tính đến tháng 9 năm 2007:

TT Đối tượng khách hàng Phương pháp, hình thức thực hiện Kinh phí (Triệu đồng)
1 Khách hàng dịch vụ điện thoại IDD Tặng quà, thăm hỏi các dịp đặc biệt đối với khách hàng sử dụng nhiều 2.300
2 Khách hàng điện thoại dịch vụ VoIP Tặng quà khách hàng, thưởng cho các khách sạn sử dụng nhiều dịch vụ 171 1.200
3 Khách hàng dịch vụ thuê kênh riêng Tặng quà nhân các ngày lễ, tết cho khách hàng 1.000
4 Khách hàng dịch vụ VSAT-IP, IP-VPN Tặng quà cho 10 khách hàng đầu tiên thuê trạm, sử dụng nhiều dịch vụ 1.500
5 Hội nghị khách hàng, giới thiệu Vinasat Tổ chức tại các trung tâm để quảng bá dịch vụ, giới thiệu Công ty và trung tâm, tặng quà cho các khách hàng lớn, các Bưu điện tỉnh hỗ trợ 1.500
Cộng 7.500

Nguồn: Phòng Kế hoạch, VTI

Về nhận diện thương hiệu, VTI kế thừa hệ thống biểu trưng của VNPT gồm hình chữ V cách điệu từ vệt quỹ đạo vệ tinh quanh địa cầu, chữ viết tắt VNPT và cụm đồ họa biểu tượng đôi mắt thể hiện sự quan tâm nhân văn và cân bằng tự nhiên nam - nữ.

Đánh giá thực trạng: VTI đạt thành công trong việc xây dựng môi trường đoàn kết, kỷ luật, quy chế làm việc nghiêm minh, bảo đảm việc làm và đời sống người lao động, tạo dựng uy tín dịch vụ. Tuy nhiên, doanh nghiệp còn tồn tại hạn chế: trang phục của nhân viên chưa thực hiện đồng bộ về màu sắc và chất liệu; thiếu khẩu hiệu thương mại riêng của công ty; một bộ phận cán bộ nhân viên chưa nhận thức đầy đủ về vai trò của văn hóa doanh nghiệp. Nguyên nhân xuất phát từ áp lực tập trung cho nhiệm vụ sản xuất kinh doanh (khách quan) và việc thiếu bộ phận chuyên trách hoạch định văn hóa (chủ quan).

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại công ty viễn thông quốc tế VTI

Sau khi phân tích bài học xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Nhật Bản (chế độ tuyển dụng suốt đời, đề cao lòng trung thành, xem công ty như gia đình) và Hàn Quốc (tinh thần kỷ luật, sự năng động và ý chí dân tộc), tác giả đề xuất 7 giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VTI:

  1. Nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể cán bộ nhân viên thông qua các chương trình phổ biến và đào tạo nội bộ.
  2. Phát huy nhân tố con người: Tạo cơ hội học tập nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện kỹ năng giao tiếp và thực hiện chính sách đãi ngộ xứng đáng.
  3. Hoàn thiện bầu không khí làm việc: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, khuyến khích đối thoại dân chủ và tinh thần hợp tác.
  4. Hoàn thiện thể chế của công ty: Rà soát, chuẩn hóa hệ thống văn bản quản lý nội bộ, thỏa ước lao động tập thể và quy trình kiểm soát công việc.
  5. Thiết kế khẩu hiệu thương mại riêng: Xây dựng slogan mang bản sắc riêng của VTI, phản ánh tôn chỉ hoạt động và cam kết dịch vụ.
  6. Thiết kế đồng phục riêng cho nhân viên: Quy định đồng bộ về màu sắc, chất liệu cho từng chức danh (giao dịch viên, khối kỹ thuật, bảo hộ lao động).
  7. Hoàn thiện các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Tuân thủ quy trình chặt chẽ gắn với cơ chế đánh giá và trách nhiệm giải trình.

Đồng thời, khóa luận nêu 4 kiến nghị đối với Nhà nước:

  • Tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa nhằm tạo môi trường kinh doanh minh bạch.
  • Khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích các thành phần kinh tế làm giàu chính đáng.
  • Đẩy mạnh cải cách hành chính dân chủ, trong sạch, vững mạnh, chuyên nghiệp và hiện đại hóa.
  • Đẩy mạnh giáo dục văn hóa kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp cho những người làm kinh tế.

Kết quả và đóng góp

  • Phản ánh trung thực quy mô và biến động nhân sự: Lực lượng lao động tăng từ 1.056 người (năm 2004) lên 1.267 người (năm 2006); trong đó tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên chiếm tới 64,7% vào năm 2004. Đợt tuyển dụng năm 2007 bổ sung 65 nhân sự khối viễn thông với 62 người đạt trình độ đại học và trên đại học.
  • Làm rõ cơ cấu ngân sách dành cho hoạt động xây dựng hình ảnh và quan hệ khách hàng: Tổng kinh phí chăm sóc khách hàng 9 tháng đầu năm 2007 đạt 7.500 triệu đồng, tập trung cho các dịch vụ cốt lõi (IDD đạt 2.300 triệu đồng; VoIP đạt 1.200 triệu đồng; kênh riêng đạt 1.000 triệu đồng; VSAT-IP đạt 1.500 triệu đồng; Hội nghị khách hàng Vinasat đạt 1.500 triệu đồng).
  • Hệ thống hóa mô hình vận hành: Mô tả chi tiết mô hình tổ chức bộ máy trực tuyến 3 chức năng và kết cấu sản xuất chuyên môn hóa theo công nghệ tại các đài, trạm viễn thông quốc tế (trạm vệ tinh INTELSAT, Hoa Sen 1, VSAT-IP).
  • Đóng góp khoa học và thực tiễn: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp gắn liền với đặc thù doanh nghiệp nhà nước ngành bưu chính viễn thông; đồng thời đưa ra hệ thống giải pháp toàn diện từ nhận thức, thể chế, hệ thống nhận diện đến các kiến nghị vĩ mô.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Khóa luận chủ yếu tiếp cận theo phương pháp mô tả thực trạng và phân tích số liệu thứ cấp do doanh nghiệp cung cấp, chưa triển khai các cuộc khảo sát điều tra xã hội học định lượng diện rộng về mức độ hài lòng hoặc cảm nhận văn hóa của cán bộ công nhân viên. Phạm vi nghiên cứu dữ liệu thực tế chỉ giới hạn trong giai đoạn 2004 - 2007 tại VTI, chưa mở rộng phân tích so sánh đối sánh với các nhà mạng viễn thông đối thủ trong nước tại thời điểm đó.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng đánh giá sự biến đổi văn hóa doanh nghiệp của VTI trong các giai đoạn tái cấu trúc tiếp theo của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam; ứng dụng các mô hình định lượng đo lường tác động của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả tài chính và năng suất lao động.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Tài liệu hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực; những người thực hiện đề tài tốt nghiệp hoặc đề án nghiên cứu về văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp nhà nước và ngành dịch vụ công nghệ cao.
  • Phần nội dung đáng tham khảo:
    • Khung lý luận về kết cấu văn hóa ba tầng và quy trình 5 bước xây dựng môi trường cởi mở ở Chương 1.
    • Bộ số liệu thực tế về cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu nhân sự và bảng phân bổ ngân sách chăm sóc khách hàng tại Chương 2.
    • Các giải pháp chuẩn hóa thể chế, hệ thống văn bản nội bộ, đồng phục và nhận diện thương hiệu tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Viễn thông Quốc tế VTI được thành lập theo các văn bản pháp lý nào và có trụ sở chính ở đâu? VTI được thành lập vào ngày 31/03/1990 theo Quyết định số 374/QĐ-TCBĐ và được thành lập lại theo Quyết định số 423/QĐ-TCBĐ ngày 09/09/1996 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện. Doanh nghiệp có trụ sở chính tại số 12 Nguyễn Chí Thanh, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội.

2. Cơ cấu tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý của Công ty VTI được thiết lập theo mô hình nào? Hình thức tổ chức sản xuất của công ty là chuyên môn hóa theo công nghệ tại 3 trung tâm viễn thông quốc tế khu vực 1, 2, 3. Bộ máy quản lý áp dụng mô hình trực tuyến 3 chức năng với 3 cấp quản lý gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc) phụ trách điều hành 11 phòng ban chuyên môn và Ban quản lý dự án Viễn thông Quốc tế.

3. Cơ cấu trình độ nhân sự của VTI trong giai đoạn 2004 - 2006 biến động ra sao? Quy mô nhân sự tăng đều đặn từ 1.056 người (năm 2004) lên 1.144 người (năm 2005) và đạt 1.267 người (năm 2006). Lực lượng lao động có trình độ cao: năm 2004 có 680 người có trình độ đại học (chiếm 64,7%), khối công nhân là 211 người (chiếm 20%); đến năm 2006, số lượng công nhân là 250 người (chiếm 21,7%), trong khi khối lao động trình độ đại học và trên đại học tiếp tục chiếm tỷ trọng áp đảo.

4. Tổng kinh phí chăm sóc khách hàng của VTI tính đến tháng 9/2007 là bao nhiêu và được phân bổ cho những dịch vụ nào? Tổng kinh phí thực hiện chăm sóc khách hàng tính đến tháng 9/2007 là 7.500 triệu đồng. Số tiền này được phân bổ cho 5 nội dung: dịch vụ điện thoại IDD (2.300 triệu đồng), dịch vụ điện thoại VoIP (1.200 triệu đồng), dịch vụ thuê kênh riêng (1.000 triệu đồng), dịch vụ VSAT-IP và IP-VPN (1.500 triệu đồng), cùng kinh phí tổ chức Hội nghị khách hàng giới thiệu Vinasat (1.500 triệu đồng).

5. Những rào cản chính đối với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp được tác giả chỉ ra trong khóa luận là gì? Khóa luận xác định hai rào cản lớn nhất đối với quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp là áp lực về chi phí tài chính và thời gian thực hiện. Việc xây dựng văn hóa đòi hỏi nguồn lực đầu tư lâu dài và trải qua nhiều bước kế tiếp, trong khi doanh nghiệp thường phải chịu áp lực nặng nề về chi phí vận hành và ưu tiên quỹ thời gian cho các hoạt động sản xuất kinh doanh trực tiếp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thúy Quỳnh đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về văn hóa doanh nghiệp và phản ánh bức tranh thực tiễn tại Công ty Viễn thông Quốc tế VTI giai đoạn 2004 - 2007. Công trình làm rõ đặc điểm tổ chức bộ máy sản xuất công nghệ cao, hiện trạng đội ngũ nhân sự có trình độ đại học chiếm tỷ trọng lớn và những bước đi đầu tiên trong việc tạo lập môi trường văn hóa gắn với thương hiệu viễn thông quốc gia. Dựa trên việc nhận diện các mặt tồn tại về trang phục, biểu tượng và nhận thức, tác giả đã xây dựng hệ thống 7 giải pháp nội bộ và 4 nhóm kiến nghị vĩ mô nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, hỗ trợ VTI nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế.