Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế và phát triển hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng cơ bản. Công ty Cổ phần Thương mại Long Thịnh, với quy mô vốn điều lệ 50 tỷ đồng đóng trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn, đã có những bước tiến đáng kể khi doanh thu thuần tăng từ 31 tỷ đồng năm 2014 lên mức đỉnh hơn 43 tỷ đồng vào năm 2017. Tuy nhiên, trước áp lực suy giảm của thị trường bất động sản và sự leo thang của giá nguyên vật liệu, doanh thu năm 2018 đã giảm 18,32% (tương đương giảm hơn 8 tỷ đồng), đặt ra bài toán cấp bách về việc tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu suất lao động.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm rõ những bất cập trong công tác quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp xây lắp đặc thù: sự thiếu hụt lao động chuyên môn cao, biến động nhân sự công trường, công tác hoạch định còn mang tính ngắn hạn và chính sách tiền lương chưa thực sự tạo động lực đột phá. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong ngành xây dựng, khảo sát và phân tích toàn diện thực trạng nhân sự giai đoạn 2014 - 2018, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi cho giai đoạn 2019 - 2022.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Long Thịnh trong giai đoạn 5 năm từ 2014 đến 2018. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc lượng hóa hiệu quả sử dụng lao động qua các chỉ số doanh thu và lợi nhuận trên đầu người, chuẩn hóa thời gian lao động 22 ngày công mỗi tháng cho khối văn phòng và 26 ngày công mỗi tháng cho khối công trường, góp phần xây dựng chiến lược phát triển nhân sự bền vững cho doanh nghiệp xây lắp địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các học thuyết quản trị nhân sự hiện đại tiêu biểu. Trước hết là quan điểm của Flippo, xem quản trị nhân lực là quá trình hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các hoạt động thu hút, phát triển, trả công và duy trì con người nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Tiếp đó, nghiên cứu vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực chiến lược của Guest cùng Boxall và Dawling, nhấn mạnh sự gắn kết chặt chẽ giữa chính sách nhân sự với chiến lược sản xuất kinh doanh thông qua 3 trụ cột: liên kết chính sách, phát triển sự cam kết của người lao động và tối ưu hóa chất lượng thực hiện công việc.

Khung phân tích của luận văn tập trung vào 5 khái niệm nòng cốt:

  1. Phân tích công việc: Tiến trình xác định có hệ thống các nhiệm vụ, kỹ năng và xây dựng bản mô tả công việc cùng bản tiêu chuẩn chức danh.
  2. Hoạch định nguồn nhân lực: Dự báo cung cầu lao động theo quy trình 6 bước nhằm tránh rủi ro thừa hoặc thiếu nhân lực.
  3. Tuyển dụng và bố trí nhân sự: Quy trình tìm kiếm, sàng lọc và bố trí nhân sự đúng người đúng việc.
  4. Đào tạo và phát triển: Hoạt động học tập có tổ chức nhằm nâng cao năng lực chuyên môn và thay đổi hành vi nghề nghiệp.
  5. Đánh giá thành tích và tạo động lực: Đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ và áp dụng đòn bẩy tài chính, phi tài chính để kích thích sáng tạo.

Bên cạnh các yếu tố định tính, luận văn xác lập 2 chỉ tiêu định lượng then chốt để đo lường năng lực nhân sự gồm: Hiệu suất sử dụng lao động (tính bằng tổng doanh thu chia cho số lao động bình quân) và Sức sinh lời của lao động (tính bằng tổng lợi nhuận chia cho số lao động bình quân), kết hợp phương pháp xác định lao động bình quân qua công thức lấy tổng lao động đầu năm cộng lao động cuối năm rồi chia cho 2.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, hồ sơ tuyển dụng và kế hoạch nhân sự định kỳ của công ty trong giai đoạn 5 năm từ 2014 đến 2018. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra khảo sát ý kiến và phỏng vấn trực tiếp.

Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định là toàn bộ 85 cán bộ công nhân viên và người lao động đang làm việc trực tiếp tại các phòng ban nghiệp vụ và các đội công trình xây dựng. Luận văn áp dụng phương pháp chọn mẫu tổng thể đối với khối văn phòng và chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng đối với lực lượng lao động tại các công trường thi công. Phương pháp này đảm bảo tính đại diện cao, bao quát đầy đủ các cấp bậc từ quản lý cấp cao, nhân viên chuyên môn đến công nhân kỹ thuật.

Phương pháp phân tích số liệu chủ yếu sử dụng thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian và tổng hợp chỉ số tài chính thông qua phần mềm Microsoft Excel. Lý do lựa chọn phương pháp này là tính trực quan, mức độ chính xác cao trong việc xử lý chuỗi dữ liệu biến động 5 năm, giúp bóc tách rõ mối tương quan giữa biến động doanh thu, biến động chi phí quản lý và năng suất của đội ngũ người lao động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Thương mại Long Thịnh giai đoạn 2014 - 2018 ghi nhận 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, kết quả sản xuất kinh doanh biến động mạnh qua các năm đã tác động trực tiếp đến tính ổn định của nguồn nhân lực. Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng ấn tượng từ mức hơn 31 tỷ đồng năm 2014 lên hơn 40 tỷ đồng năm 2016 (tăng gần 130% so với năm 2014) và đạt đỉnh 43 tỷ đồng năm 2017. Lợi nhuận gộp theo đó tăng từ 4,5 tỷ đồng năm 2014 lên 5,8 tỷ đồng năm 2016 (tăng 128%). Tuy nhiên, năm 2018 chứng kiến sự sụt giảm 18,32% về doanh thu (giảm hơn 8 tỷ đồng) và lợi nhuận gộp giảm 18,22% (giảm hơn 1 tỷ đồng) so với năm 2017 do thị trường đóng băng và dự án giãn tiến độ.

Thứ hai, cơ cấu nhu cầu tuyển dụng có sự chuyển dịch mang tính chiến lược theo hướng nâng cao chất lượng học vấn. Minh chứng trong kế hoạch tuyển dụng năm 2019 với tổng nhu cầu 17 nhân sự: nhóm trình độ đại học và trên đại học chiếm 23,5% (4 người), nhóm cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ trọng lớn nhất với 70,6% (12 người), trong khi lao động phổ thông chỉ chiếm 5,9% (1 người duy nhất tại Phòng Kế hoạch và Đầu tư). Điều này phản ánh rõ định hướng giảm thiểu lao động thủ công để tập trung vào đội ngũ kỹ thuật lành nghề.

Thứ ba, quy trình tuyển dụng được thiết lập chặt chẽ qua 8 bước với 2 đợt tuyển dụng tập trung vào tháng 6 và tháng 11 hàng năm. Thời gian thử việc được chuẩn hóa trong 2 tháng trước khi ký hợp đồng xác định thời hạn 2 năm. Tuy nhiên, công tác hoạch định nhân lực vẫn mang tính thụ động, chủ yếu lập kế hoạch theo từng năm đơn lẻ dựa trên biến động đột xuất chứ chưa xây dựng được chiến lược dài hạn 3 đến 5 năm.

Thứ tư, chính sách đãi ngộ và điều kiện làm việc đã có nhiều nỗ lực cải thiện nhưng còn tồn tại bất cập. Công ty đã đảm bảo tiêu chuẩn diện tích nhà ở lưu trú cho công nhân tại công trường tối thiểu 5m2 mỗi người theo đúng quy định tại Thông tư số 14/2009/TT-BXD của Bộ Xây dựng. Đồng thời, cấu trúc lương được phân định rõ giữa lương cứng theo ngày công chuẩn (22 ngày đối với văn phòng, 26 ngày đối với công trường) và tiền thưởng năng suất. Mặc dù vậy, tình trạng nợ lương cục bộ và chậm chi trả hoa hồng môi giới bất động sản vẫn phát sinh do sự chậm trễ giải ngân từ các chủ đầu tư.

Thảo luận kết quả

Khi phân tích sâu nguyên nhân, có thể thấy sự sụt giảm lợi nhuận trong năm 2018 bắt nguồn từ việc giá vốn hàng bán tăng cao trong năm 2017 (tăng hơn 4 tỷ đồng so với năm 2016) cùng áp lực tăng chi phí quản lý doanh nghiệp. Dữ liệu thực nghiệm có thể được mô hình hóa trực quan qua biểu đồ đường thể hiện xu hướng đối chiếu giữa tăng trưởng doanh thu và biến động quỹ lương qua 5 năm, kết hợp bảng cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn để làm nổi bật sự thiếu hụt chuyên gia quản lý dự án có chứng chỉ hành nghề.

So sánh với các nghiên cứu tương tự tại các doanh nghiệp xây lắp và dịch vụ kỹ thuật trong nước như Công ty Cổ phần Ford Thăng Long hay Công ty Cokyvina, tình trạng công tác quản trị nhân lực chỉ dừng lại ở kế hoạch ngắn hạn là điểm hạn chế phổ biến. Nguyên nhân sâu xa là do đặc thù ngành xây dựng phụ thuộc nhiều vào chu kỳ trúng thầu và biến động mùa vụ. Việc phụ thuộc vào lao động thời vụ ngoài trời khiến mức độ gắn kết của nhân viên chưa cao, động cơ làm việc chủ yếu chỉ dừng lại ở mục tiêu thu nhập trước mắt. Do đó, việc tái cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực và áp dụng công nghệ số vào chấm công, đánh giá là yêu cầu tất yếu để giải phóng sức lao động và bảo toàn vốn điều lệ 50 tỷ đồng của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực và hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng giai đoạn 2020 - 2022, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất như sau:

Thứ nhất, hoàn thiện phân tích công việc và chuẩn hóa quy trình tuyển dụng. Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì rà soát lại toàn bộ 6 bước phân tích công việc, ban hành bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cụ thể cho 100% vị trí trong năm 2020. Trong công tác tuyển dụng, tiếp tục duy trì 2 đợt tuyển dụng thường niên vào tháng 6 và tháng 11, đồng thời nâng tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học đúng chuyên ngành xây dựng và kinh tế lên trên 30% tổng số lao động gián tiếp trước năm 2022.

Thứ hai, thiết lập quy trình đào tạo và phát triển năng lực toàn diện. Phòng Tổ chức - Hành chính phối hợp cùng Phòng Vật tư thiết bị và công nghệ thực hiện quy trình đào tạo 10 bước khép kín. Mục tiêu cụ thể là tổ chức bồi dưỡng kỹ năng và an toàn lao động cho 100% công nhân viên mới tuyển dụng, định kỳ cập nhật kiến thức công nghệ thi công hiện đại cho ít nhất 80% đội ngũ kỹ sư và đốc công công trường mỗi năm một lần, bảo đảm hoàn thành trước quý 4 năm 2021.

Thứ ba, đổi mới cơ chế đãi ngộ và tạo động lực tài chính linh hoạt. Ban Giám đốc cùng Phòng Tài chính - Kế toán cần tái cấu trúc thang bảng lương, tách bạch rõ ràng giữa lương cơ bản ổn định theo ngày công tiêu chuẩn (22 ngày đối với khối văn phòng, 26 ngày đối với công trường) và quỹ thưởng năng suất theo tiến độ công trình. Cam kết giải quyết dứt điểm 100% các khoản nợ lương tồn đọng trong vòng 30 ngày kể từ khi nghiệm thu giai đoạn, đồng thời duy trì bảo đảm diện tích nhà ở công trường đạt từ 5m2 mỗi người trở lên.

Thứ tư, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển quan hệ lao động hài hòa. Ban Giám đốc phối hợp với Ban Chấp hành Công đoàn định kỳ tổ chức đối thoại trực tiếp mỗi quý một lần giữa ban lãnh đạo và các đội thi công xây dựng. Áp dụng mô hình quản trị tham dự nhằm tạo cơ hội cho người lao động đóng góp ý kiến cải tiến kỹ thuật, đặt mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc và luân chuyển nhân sự không mong muốn xuống dưới mức 5% mỗi năm trong suốt giai đoạn 2020 - 2022.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Nhóm thứ nhất: Ban lãnh đạo, giám đốc điều hành và các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực chứng về việc tái cấu trúc bộ máy nhân sự trên nền tảng doanh nghiệp có vốn điều lệ 50 tỷ đồng, giúp tối ưu hóa chi phí sản xuất và nâng cao hiệu suất lao động bình quân.

Nhóm thứ hai: Trưởng phòng nhân sự và các chuyên viên quản trị nhân lực trong lĩnh vực xây lắp - bất động sản. Nhóm đối tượng này có thể ứng dụng trực tiếp quy trình tuyển dụng 8 bước, kế hoạch đào tạo 10 bước và bảng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên văn phòng để chuẩn hóa hệ thống quản lý nội bộ.

Nhóm thứ ba: Học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế và Quản trị nhân lực. Luận văn đóng vai trò là tài liệu tham khảo phong phú với chuỗi số liệu tài chính - nhân sự 5 năm (2014 - 2018), kết hợp việc vận dụng các mô hình lý thuyết của Flippo, Guest và Boxall vào thực tế Việt Nam.

Nhóm thứ tư: Cơ quan quản lý nhà nước về lao động và các hiệp hội doanh nghiệp tại địa phương như tỉnh Lạng Sơn. Tài liệu cung cấp góc nhìn sâu sắc về thực trạng việc làm, điều kiện sinh hoạt nhà ở 5m2 của công nhân xây dựng, làm cơ sở ban hành các chính sách hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù vùng miền.

Câu hỏi thường gặp

Điểm đặc thù lớn nhất của nguồn nhân lực trong ngành xây dựng cơ bản tại doanh nghiệp là gì? Nguồn nhân lực ngành xây dựng có tính chất phân tán theo công trình, điều kiện làm việc ngoài trời nặng nhọc và tỷ lệ lao động phổ thông cao. Dữ liệu thực tế cho thấy ngày công tiêu chuẩn của lao động trực tiếp là 26 ngày mỗi tháng, cao hơn khối văn phòng (22 ngày), đòi hỏi chế độ bảo hộ và nhà ở công trường tối thiểu 5m2 mỗi người.

Quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Thương mại Long Thịnh gồm những bước nào? Quy trình tuyển dụng được thực hiện qua 8 bước chặt chẽ: chuẩn bị, thông báo công khai, thu nhận và phân loại hồ sơ, phỏng vấn, kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ bằng bài thi viết, kiểm tra sức khỏe, thử việc trong thời gian 2 tháng và tiến hành ký kết hợp đồng lao động chính thức.

Tại sao kế hoạch tuyển dụng năm 2019 của công ty lại tập trung vào lao động có bằng cấp? Trong tổng số 17 chỉ tiêu tuyển dụng năm 2019, công ty dành tới 70,6% cho trình độ cao đẳng - trung cấp (12 người) và 23,5% cho trình độ đại học (4 người). Sự chuyển dịch này nhằm đáp ứng yêu cầu tiếp nhận công nghệ thi công mới và nâng cao năng lực quản lý dự án sau giai đoạn biến động doanh thu năm 2018.

Những chỉ tiêu tài chính nào được sử dụng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong đề tài? Luận văn áp dụng 2 nhóm chỉ tiêu định lượng chính: Hiệu suất sử dụng lao động (tổng doanh thu chia cho số lao động bình quân) và Sức sinh lời của lao động (tổng lợi nhuận chia cho số lao động bình quân), kết hợp việc theo dõi tỷ suất lợi nhuận và mức đảm nhiệm lao động qua 5 năm liên tục từ 2014 đến 2018.

Các giải pháp đề xuất trong luận văn tập trung vào giai đoạn nào và có tính khả thi ra sao? Các giải pháp được thiết kế đồng bộ cho giai đoạn 2020 - 2022, tập trung vào 4 trụ cột: phân tích tuyển dụng, đào tạo 10 bước, cơ cấu lại quỹ lương thưởng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Tính khả thi được bảo đảm nhờ gắn liền với năng lực tài chính và quy mô 50 tỷ đồng vốn điều lệ của công ty.

Kết luận

  • Công trình đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và cụ thể hóa các công thức định lượng đo lường năng suất lao động trong doanh nghiệp xây dựng.
  • Phân tích sâu sắc bức tranh thực trạng qua chuỗi dữ liệu 5 năm (2014 - 2018), làm rõ sự biến động doanh thu từ 31 tỷ đồng lên đỉnh 43 tỷ đồng rồi giảm 18,32% do tác động thị trường.
  • Chỉ ra chính xác các nút thắt nội tại gồm: hoạch định nhân sự ngắn hạn, tuyển dụng thiếu tính đón đầu, quy trình đào tạo chưa định kỳ và tình trạng nợ lương cục bộ.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao cho giai đoạn 2020 - 2022, gắn liền mục tiêu nâng tỷ lệ lao động đại học trên 30% và giảm tỷ lệ thôi việc dưới 5%.
  • Cung cấp mô hình quản trị tham khảo có giá trị thực tiễn cao cho các doanh nghiệp xây lắp có quy mô vốn tương đương 50 tỷ đồng tại khu vực miền Bắc.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng phê duyệt đề án phân tích công việc và triển khai quy trình đào tạo khép kín ngay trong các quý tiếp theo. Các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay bộ khung giải pháp này để chuẩn hóa đội ngũ và nâng cao sức cạnh tranh dài hạn cho tổ chức.