Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại tỉnh Bình Dương trong giai đoạn 2008–2012 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ khi địa phương sở hữu 28 khu công nghiệp với tổng diện tích 9.000 ha cùng 8 cụm công nghiệp tập trung quy mô 600 ha, thu hút hơn 15.000 doanh nghiệp trong và ngoài nước hoạt động. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Bình Dương luôn đạt mức cao, gấp đôi bình quân cả nước, mở ra dư địa thị trường viễn thông vô cùng lớn. Tuy nhiên, sau khi chia tách khỏi Bưu điện tỉnh vào năm 2008, Viễn Thông Bình Dương (VNPT Bình Dương) phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các nhà mạng lớn như Viettel, MobiFone, FPT, Vietnamobile và Gtel Mobile. Các đối thủ liên tục áp dụng chiến lược giảm giá cước, tung ra các gói cước siêu rẻ và mở rộng kênh phân phối trực tiếp.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của VNPT Bình Dương trong giai đoạn 2008–2012, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược khả thi nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh đến năm 2020. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: chuyển đổi mô hình quản trị mang nặng tính hành chính nhà nước sang cơ chế thị trường linh hoạt, nâng cao năng suất lao động vượt mức 1.263,9 triệu đồng/người/năm và gia tăng thị phần dịch vụ mũi nhọn di động VinaPhone trên địa bàn toàn tỉnh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter (1980, 1985) làm nền tảng phân tích cấu trúc ngành viễn thông. Khung phân tích này bao gồm 5 tác lực vi mô: đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm dịch vụ thay thế. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.

Bên cạnh đó, đề tài xây dựng 4 khối tổng thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững gồm: nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng và đổi mới sáng tạo không ngừng. Để lượng hóa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nghiên cứu ứng dụng hệ thống công cụ phân tích ma trận chiến lược:

  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
  • Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
  • Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT)

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên giai đoạn 2008–2012 của VNPT Bình Dương, số liệu thống kê của Sở Thông tin và Truyền thông tỉnh Bình Dương, cùng các báo cáo ngành viễn thông Việt Nam.
  • Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chuyên gia với phiếu khảo sát định lượng gửi đến 30 cán bộ quản lý, chuyên viên đầu ngành có trình độ chuyên môn cao và thâm niên công tác trong lĩnh vực viễn thông (cỡ mẫu n = 30).

Phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích được lựa chọn vì ngành viễn thông có tính chất công nghệ đặc thù, sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình cao; các đánh giá từ chuyên gia giúp lượng hóa chính xác trọng số và điểm số cho các ma trận IFE, EFE và CPM theo thang điểm từ 1 (yếu/phản ứng kém) đến 4 (tốt/phản ứng xuất sắc). Toàn bộ quá trình tổng hợp số liệu và phân tích ma trận được hoàn thiện trong năm 2012 để làm căn cứ hoạch định chiến lược cho giai đoạn tiếp theo.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích số liệu tài chính cho thấy tổng doanh thu phát sinh của VNPT Bình Dương có sự tăng trưởng vượt bậc, từ 391,4 tỷ đồng năm 2008 lên 557,9 tỷ đồng năm 2011 và đạt 810,443 tỷ đồng trong 11 tháng đầu năm 2012 (tăng hơn 107% sau 4 năm). Doanh thu viễn thông công nghệ thông tin chiều đi đạt 632,114 tỷ đồng vào năm 2012, chênh lệch thu chi đạt 77,684 tỷ đồng (tăng mạnh so với mức 24,827 tỷ đồng của năm 2011). Năng suất lao động năm 2011 đạt mức ấn tượng 1.263,903 triệu đồng/người/năm, và nộp ngân sách nhà nước đạt 30,864 tỷ đồng.

Tuy nhiên, cơ cấu nội tại bộc lộ nhiều hạn chế nghiêm trọng:

  • Đội ngũ nhân sự bán hàng trực tiếp chỉ chiếm khoảng 20% tổng số cán bộ công nhân viên (trong 8 trung tâm kinh doanh, chưa tới 50% nhân sự thực tế tham gia bán hàng), quá thấp so với tỷ lệ hơn 50% của các đối thủ như Viettel hay FPT.
  • Dịch vụ băng rộng Mega VNN sụt giảm nghiêm trọng với mức phát triển âm 12.499 thuê bao trong năm 2011 do sự cạnh tranh gay gắt từ công nghệ cáp quang của đối thủ.
  • Ngược lại, thuê bao di động VinaPhone trả sau ghi nhận mức tăng trưởng vượt trội, từ 2.684 thuê bao năm 2011 lên 4.698 thuê bao vào năm 2012 (tăng gần 75%), khẳng định đây là mảng kinh doanh cốt lõi mang lại tỷ suất lợi nhuận cao.

Thảo luận kết quả

Các số liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cơ cấu doanh thu chiều đi từng tháng năm 2012 và bảng đối chiếu kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008–2012. Dữ liệu cho thấy dù tổng doanh thu tăng, thị phần viễn thông của VNPT Bình Dương đang bị thu hẹp trước các đối thủ cạnh tranh có chiến lược linh hoạt.

Nguyên nhân chính xuất phát từ tâm lý ỷ lại vào cơ chế doanh nghiệp nhà nước, thiếu sự chủ động tiếp cận khách hàng doanh nghiệp tại các khu công nghiệp, cùng với quy trình ra quyết định về giá cước và khuyến mại còn phụ thuộc nhiều vào Tập đoàn VNPT. Khi so sánh với thực tiễn ngành:

  • MobiFone chiếm 37,54% thị phần nhờ chất lượng dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp và tập trung vào phân khúc doanh nhân, đem lại hơn 5.800 tỷ đồng lợi nhuận.
  • Viettel chiếm 37,01% thị phần nhờ chiến lược "lấy nông thôn bao vây thành thị", sở hữu mạng lưới trạm phát sóng dày đặc và chính sách giá bình dân.
  • Vietnamobile phát triển nhanh chóng đạt mốc hơn 10 triệu thuê bao nhờ các gói cước siêu tiết kiệm.

Bài học rút ra cho VNPT Bình Dương là phải nhanh chóng tái cơ cấu bộ máy, tập trung nguồn lực vào dịch vụ mũi nhọn VinaPhone và dịch vụ công nghệ thông tin cho doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Bình Dương đến năm 2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

  1. Tái cấu trúc lực lượng bán hàng và phát triển thị trường di động VinaPhone:

    • Chuyển dịch ít nhất 25% nhân sự gián tiếp sang bộ phận bán hàng trực tiếp để nâng tỷ lệ nhân viên kinh doanh lên 45–50% tổng biên chế.
    • Tập trung phát triển các gói cước di động trả sau tích hợp thoại, SMS và dữ liệu 3G/4G hướng đến hơn 15.000 doanh nghiệp trong các khu công nghiệp.
    • Đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng thuê bao VinaPhone trả sau trên 20%/năm trong giai đoạn 2013–2020.
    • Chủ thể thực hiện: Trung tâm Dịch vụ Khách hàng chủ trì, phối hợp với 7 trung tâm viễn thông huyện/thị.

  2. Đổi mới hoạt động kinh doanh và phát triển gói dịch vụ VTCNTT tích hợp:

    • Đẩy mạnh cung cấp các giải pháp công nghệ giá trị gia tăng như chữ ký số VNPT-CA, truyền số liệu chuyên dùng, truyền hình MyTV và cáp quang FiberVNN tốc độ cao cho khối cơ quan hành chính và doanh nghiệp FDI.
    • Phấn đấu nâng tỷ trọng doanh thu dịch vụ dữ liệu và giải pháp số chiếm 35% tổng doanh thu vào năm 2020.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh kết hợp Phòng Nghiên cứu - Phát triển.

  3. Hiện đại hóa quản trị nhân lực gắn liền với dự án tiền lương theo hiệu quả:

    • Triển khai toàn diện phương án phân công công việc theo mục tiêu và trả lương theo khối lượng, chất lượng công việc hoàn thành (tư vấn INLEN), xóa bỏ triệt để tư duy bao cấp.
    • Tổ chức đào tạo lại kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng định kỳ 100% cho đội ngũ giao dịch viên và nhân viên kỹ thuật trước năm 2015.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Lao động.

  4. Nâng cao chất lượng mạng lưới và xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng đến khách hàng:

    • Mở rộng vùng phủ sóng băng rộng, cam kết xử lý sự cố kỹ thuật dịch vụ cho doanh nghiệp trong vòng dưới 2 giờ.
    • Xây dựng chuẩn mực văn hóa ứng xử chuyên nghiệp, lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo đánh giá thi đua.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Phát triển Hạ tầng, Phòng Mạng & Dịch vụ và toàn thể cán bộ công nhân viên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Ban Lãnh đạo VNPT và các đơn vị viễn thông tỉnh/thành: Cung cấp mô hình tham chiếu thực chứng về phân tích ma trận IFE, EFE, CPM và SWOT để hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông tại các địa bàn công nghiệp trọng điểm.
  2. Nhà quản lý kinh doanh và chuyên viên Marketing ngành viễn thông: Cung cấp bức tranh phân tích thị phần, giải pháp tái cấu trúc kênh phân phối và các chiến lược thiết kế gói cước cạnh tranh với các đối thủ lớn như Viettel, MobiFone.
  3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị Kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp kết hợp giữa lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter với việc khảo sát chuyên gia định lượng để giải quyết bài toán quản trị chiến lược doanh nghiệp.
  4. Cơ quan quản lý nhà nước về Bưu chính - Viễn thông (Sở TT&TT): Nguồn tư liệu thực tế phản ánh bức tranh cạnh tranh hạ tầng, chất lượng dịch vụ và xu hướng phát triển thị trường viễn thông địa phương phục vụ công tác quy hoạch phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

1. Vấn đề cốt lõi làm suy giảm sức cạnh tranh của VNPT Bình Dương giai đoạn 2008–2012 là gì?
Nguyên nhân cốt lõi là tỷ lệ nhân viên bán hàng trực tiếp quá thấp (chỉ khoảng 20%), bộ máy còn mang nặng phong cách hành chính bao cấp, trong khi các đối thủ như Viettel, FPT bố trí hơn 50% nhân sự cho kinh doanh và liên tục tung ra các gói cước giá rẻ, linh hoạt.

2. Đề tài đã sử dụng phương pháp định lượng nào để xây dựng các ma trận chiến lược?
Đề tài thực hiện khảo sát chuyên gia có cấu trúc với cỡ mẫu n = 30 gồm các cán bộ quản lý và chuyên gia đầu ngành viễn thông, từ đó chấm điểm và tính trọng số khoa học để thiết lập các ma trận IFE, EFE, CPM và SWOT.

3. Vì sao dịch vụ VinaPhone trả sau được chọn làm mũi nhọn chiến lược đến năm 2020?
Số liệu thực tế năm 2012 cho thấy thuê bao VinaPhone trả sau tăng trưởng ấn tượng đạt 4.698 thuê bao (tăng gần 75% so với mức 2.684 năm 2011). Đây là dịch vụ có mức tiêu dùng bình quân (ARPU) cao, tỷ lệ rời mạng thấp và mang lại nguồn doanh thu ổn định.

4. Dự án tiền lương INLEN đóng vai trò như thế nào trong nâng cao năng lực cạnh tranh?
Dự án tiền lương tạo ra động lực nội tại bằng cách giao việc theo mục tiêu và trả thu nhập theo khối lượng hoàn thành, giúp xóa bỏ tâm lý ỷ lại của doanh nghiệp nhà nước và kích thích năng suất lao động vượt mức 1.263 triệu đồng/người/năm.

5. Luận văn rút ra được bài học gì từ chiến lược phát triển của Viettel và MobiFone?
Doanh nghiệp học được từ Viettel chiến lược mở rộng độ phủ sóng mạng lưới và đa dạng hóa gói cước đại chúng; học từ MobiFone mô hình quản trị dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, giữ chân nhóm khách hàng doanh nghiệp và người có thu nhập cao.

Kết luận

  • Luận văn đã hoàn thiện việc phân tích thực trạng kinh doanh của VNPT Bình Dương giai đoạn 2008–2012, làm rõ mức tăng trưởng doanh thu đạt 810,443 tỷ đồng cùng những hạn chế lớn về cơ cấu nhân sự bán hàng.
  • Ứng dụng thành công hệ thống ma trận IFE, EFE, CPM và SWOT dựa trên ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia để lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ từ phát triển thị trường VinaPhone, đổi mới dịch vụ VTCNTT, tái cấu trúc tiền lương đến nâng cao chất lượng hạ tầng mạng lưới.
  • Xác định lộ trình thực thi từng bước từ năm 2013 đến năm 2020, gắn liền với mục tiêu xây dựng Bình Dương trở thành đô thị công nghiệp văn minh, hiện đại.
  • Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững, Ban Lãnh đạo VNPT Bình Dương cần nhanh chóng phê duyệt và quyết liệt triển khai hệ thống giải pháp chiến lược đã đề xuất.