Luận văn thạc sĩ giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tnhh nội thất gia việt đến năm 2020 luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tnhh nội thất gia việt đến năm 2020 luận văn, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Thị Bảo Thúy
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty TNHH Nội Thất Gia Việt Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Cạnh tranh và phân loại cạnh tranh
• 1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
• 1.4. Xây dựng hình ảnh năng lực cạnh tranh
• 1.5. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.6. Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.7. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT GIA VIỆT
• 2.1. Tổng quan về hoạt động tại Công ty Gia Việt
• 2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Nội Thất Gia Việt
• 2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Gia Việt
• 2.4. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
• 2.5. Đánh giá hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Nội Thất Gia Việt
• 2.6. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT GIA VIỆT
• 3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt
• 3.2. Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt
• 3.3. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt
• 3.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt đến năm 2020
• 3.4.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Gia Việt thông qua tác động đến các yếu tố bên ngoài
• 3.4.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Gia Việt thông qua tác động đến các yếu tố bên trong
• 3.5. Một số kiến nghị đối với nhà nước và đối với Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt
• 3.6. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Gia Việt

Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều cần thiết. Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp công ty khẳng định vị thế trên thị trường mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp. Bài viết này sẽ phân tích các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Gia Việt.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh và tầm quan trọng

Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng của công ty trong việc tạo ra giá trị vượt trội so với đối thủ. Điều này không chỉ liên quan đến sản phẩm mà còn đến dịch vụ, thương hiệu và sự hài lòng của khách hàng. Năng lực cạnh tranh mạnh mẽ giúp công ty Gia Việt duy trì thị phần và tăng trưởng doanh thu.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của công ty Gia Việt bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng, và chiến lược marketing. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp công ty xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Gia Việt

Công ty Gia Việt đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những thách thức này bao gồm sự gia tăng của các đối thủ mới, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, và áp lực từ các yếu tố bên ngoài như kinh tế và chính trị. Để vượt qua những thách thức này, công ty cần có những chiến lược phù hợp.

2.1. Sự gia tăng cạnh tranh từ các đối thủ mới

Sự xuất hiện của nhiều công ty mới trong ngành nội thất đã tạo ra áp lực lớn cho công ty Gia Việt. Để duy trì vị thế, công ty cần cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng và dịch vụ. Công ty cần nắm bắt xu hướng và điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Gia Việt

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty Gia Việt cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm cải tiến quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, và phát triển dịch vụ khách hàng. Việc thực hiện các phương pháp này sẽ giúp công ty tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.

3.1. Cải tiến quy trình sản xuất

Cải tiến quy trình sản xuất giúp giảm chi phí và nâng cao hiệu quả. Công ty cần áp dụng công nghệ mới và tối ưu hóa quy trình để tăng năng suất.

3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Công ty cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để cải thiện chất lượng sản phẩm.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại công ty Gia Việt

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho công ty Gia Việt. Doanh thu và thị phần của công ty đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng đã giúp công ty thu hút được nhiều khách hàng mới.

4.1. Kết quả doanh thu và thị phần

Doanh thu của công ty Gia Việt đã tăng trưởng 20% trong năm qua nhờ vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về sản phẩm và dịch vụ của công ty, cho thấy sự hài lòng và tin tưởng vào thương hiệu Gia Việt.

V. Kết luận và tương lai của công ty Gia Việt

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực không ngừng từ công ty Gia Việt. Với những giải pháp đã được đề xuất, công ty có thể tự tin hơn trong việc đối mặt với thách thức và phát triển bền vững trong tương lai. Việc duy trì và cải thiện năng lực cạnh tranh sẽ giúp công ty Gia Việt khẳng định vị thế của mình trên thị trường.

5.1. Tầm nhìn tương lai

Công ty Gia Việt hướng tới việc trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành nội thất tại Việt Nam, với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.

5.2. Cam kết phát triển bền vững

Công ty cam kết phát triển bền vững thông qua việc cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời chú trọng đến trách nhiệm xã hội.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và áp lực phục hồi sau khủng hoảng tài chính giai đoạn 2011 - 2013, ngành sản xuất và kinh doanh nội thất gỗ tại Việt Nam chứng kiến sự thanh lọc mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Nguyễn Thị Bảo Thúy dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: nâng cao toàn diện năng lực cạnh tranh của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Nội Thất Gia Việt đến năm 2020.

Vấn đề nghiên cứu xuất phát từ thực tế vận hành tại doanh nghiệp có quy mô 364 lao động và diện tích nhà xưởng trên 2.500 mét vuông tại Quận 12, TP. Hồ Chí Minh. Dù doanh thu của Gia Việt tăng trưởng từ 40.875 triệu đồng năm 2011 lên 85.778 triệu đồng năm 2013, công ty vẫn đối diện với nhiều nút thắt lớn về kiểm soát giá vốn, chi phí quản lý và năng lực cạnh tranh trên thị trường đồ gỗ nội thất gia dụng lẫn dự án. Mục tiêu nghiên cứu hướng đến việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, bóc tách chuỗi giá trị và các áp lực môi trường vi mô - vĩ mô, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp mang tính chiến lược dài hạn.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào năng lực cạnh tranh nội tại của Gia Việt trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam trong giai đoạn 2011 - 2013, xây dựng định hướng phát triển đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp hệ thống chỉ tiêu lượng hóa hiệu quả kinh doanh, giúp doanh nghiệp nâng cao tỷ suất sinh lời, mở rộng thị phần nội địa vượt mốc 80% và xây dựng thương hiệu bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống lý luận dựa trên nền tảng các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, nổi bật là mô hình Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter (1980) và mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain). Khái niệm năng lực cạnh tranh được tiếp cận theo 4 cấp độ tương tác đa chiều: cấp quốc gia theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), cấp ngành theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), cấp doanh nghiệp và cấp độ sản phẩm.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng phương pháp Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix - CPM) với quy trình 5 bước để xác định trọng số từ 1 đến 4 cho 10 yếu tố cốt lõi của ngành nội thất. Hệ thống đánh giá năng lực cạnh tranh được cấu trúc thành 2 nhóm chỉ tiêu: nhóm định lượng (thị phần tuyệt đối, thị phần tương đối, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, năng suất lao động bình quân) và nhóm định tính (uy tín thương hiệu, bề dày kinh nghiệm và khả năng thích ứng công nghệ).

+-------------------------------------------------------------------+
|               KHUNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH                  |
+-------------------------------------------------------------------+
                                  |
        +-------------------------+-------------------------+
        |                                                   |
        v                                                   v
+-----------------------+                   +-----------------------+
|  MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI |                   |  MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG |
+-----------------------+                   +-----------------------+
| • Vĩ mô: Kinh tế,     |                   | • Nguồn nhân lực      |
|   Chính trị, Xã hội   |                   | • Năng lực tài chính  |
| • Vi mô: 5 áp lực     |                   | • Marketing & Kênh PP |
|   cạnh tranh (Porter) |                   | • Sản xuất - Vận hành |
+-----------------------+                   +-----------------------+
        |                                                   |
        +-------------------------+-------------------------+
                                  |
                                  v
+-------------------------------------------------------------------+
|              MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH (CPM) &                  |
|                 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP              |
+-------------------------------------------------------------------+
                                  |
                                  v
+-------------------------------------------------------------------+
|               HỆ THỐNG GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC ĐẾN 2020              |
+-------------------------------------------------------------------+

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tổng hợp dữ liệu thứ cấp cùng dữ liệu sơ cấp từ thực tế doanh nghiệp. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, hồ sơ sản xuất kinh doanh của Công ty Gia Việt trong giai đoạn 2011 - 2013 và các báo cáo ngành gỗ xuất khẩu Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu và khảo sát lấy ý kiến chuyên gia.

Cỡ mẫu nghiên cứu được xác lập gồm 45 chuyên gia, bao gồm các cán bộ quản lý cấp cao, trưởng bộ phận chức năng tại Công ty Gia Việt và các chuyên gia am hiểu thị trường đồ gỗ nội thất tại TP. Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling), phân tầng theo từng khối nghiệp vụ: thiết kế, sản xuất, tài chính và kinh doanh. Phương pháp phân tích ma trận kết hợp phân tích chuỗi giá trị được lựa chọn vì tính trực quan, cho phép đánh giá chính xác các khâu tạo giá trị gia tăng từ nhập nguyên liệu gỗ có chứng nhận FSC đến vận chuyển, lắp ráp tại công trình.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng tại Công ty Nội Thất Gia Việt giai đoạn 2011 - 2013 đã chỉ ra bốn phát hiện quan trọng:

• Tăng trưởng doanh thu đột phá nhưng biên lợi nhuận biến động: Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng mạnh mẽ từ 37.874 triệu đồng (năm 2011) lên 62.035 triệu đồng (năm 2012) và đạt 85.778 triệu đồng (năm 2013), tương đương mức tăng trưởng hơn 126% sau 2 năm. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu năm 2012 bị sụt giảm xuống mức 10,1% trước khi phục hồi nhẹ vào năm 2013 nhờ các chính sách kiểm soát chi phí.
• Cơ cấu chi phí giá vốn và quản lý ở mức cao: Giá vốn hàng bán năm 2012 chiếm tỷ lệ 67,3% doanh thu, tăng đáng kể so với mức 63,1% của năm 2011. Đồng thời, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng từ 20,7% (năm 2011) lên 25,7% (năm 2012), phản ánh sự mở rộng nhanh của bộ máy quản lý xưởng 2.500 mét vuông khi chưa có quy trình kiểm soát tinh gọn.
• Tập trung vào phân khúc cốt lõi: Cơ cấu sản phẩm của Gia Việt khẳng định thế mạnh tuyệt đối ở dòng đồ gỗ nội thất trong nhà khi chiếm tới 80% tổng sản lượng, sản phẩm ngoài trời chiếm 5%, các sản phẩm kết hợp chiếm 5%. Thị trường nội địa phía Nam đóng góp gần 80% doanh số, khẳng định uy tín qua các công trình trọng điểm như Kumho Asiana Plaza tại TP. Hồ Chí Minh và Keangnam Hanoi Landmark Tower.
• Áp lực chuỗi cung ứng nguyên liệu quốc tế: Doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào nguồn gỗ Teak và Eucalyptus nhập khẩu từ các nhà cung cấp quốc tế như OLAM (Ghana, Brazil), CITIP (Togo), CheungHing (Myanmar) và TimberTwo (Nam Phi). Dù đảm bảo tiêu chuẩn rừng bền vững FSC, biến động giá nguyên liệu nhập khẩu đã gây sức ép trực tiếp lên biên lợi nhuận gộp.

+------+-----------------------+-----------------------+-----------------------+
| Năm  | Tổng doanh thu (Triệu)|  Giá vốn/Doanh thu    | Chi phí QL/Doanh thu  |
+------+-----------------------+-----------------------+-----------------------+
| 2011 |       40.875          |        63,1%          |        20,7%          |
| 2012 |       62.035          |        67,3%          |        25,7%          |
| 2013 |       85.778          |        65,2%          |        22,0%          |
+------+-----------------------+-----------------------+-----------------------+

Thảo luận kết quả

Sự gia tăng chi phí bán hàng trong năm 2013 (tăng gần gấp đôi so với năm 2011) là minh chứng cho chiến lược chuyển dịch đúng đắn của ban giám đốc nhằm mở rộng đội ngũ marketing, tiếp cận nhóm khách hàng cá nhân trẻ tuổi từ 25 đến 45 tuổi và các chủ đầu tư dự án căn hộ cao cấp. Mặc dù giá bán bình quân ngành có xu hướng giảm do cạnh tranh gay gắt, sản lượng tiêu thụ của Gia Việt vẫn tăng trưởng ổn định nhờ sự vượt trội trong khâu thiết kế mẫu mã và dịch vụ bảo hành lắp đặt cơ động.

So sánh với bức tranh toàn cảnh ngành gỗ Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu đạt 2,5 tỷ USD năm 2009 và mức tăng trưởng nhu cầu thế giới khoảng 8%/năm, Gia Việt đã thành công trong việc tạo dựng thị trường ngách vững chắc tại thị trường nội địa. Các dữ liệu về doanh thu, chi phí và lợi nhuận được trình bày trực quan qua biểu đồ biến động doanh thu kết hợp bảng phân tích các chỉ số thanh toán và sinh lời, giúp nhận diện rõ xu hướng phát triển tài chính của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

• Tối ưu hóa chi phí sản xuất và chuỗi cung ứng gỗ nguyên liệu: Ban Giám đốc cùng Phòng Kế hoạch Sản xuất cần thiết lập thỏa thuận đối tác chiến lược dài hạn với các nhà cung ứng gỗ có chứng chỉ FSC như OLAM và CheungHing. Mục tiêu kéo giảm tỷ lệ giá vốn hàng bán xuống dưới 62% doanh thu, hoàn thành trong giai đoạn 2015 - 2017 thông qua cải tiến định mức hao hụt tại xưởng cắt tấm.
• Chuẩn hóa quy trình quản trị và tinh gọn chi phí vận hành: Phòng Tổng vụ Hành chánh phối hợp Phòng Kế toán triển khai hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP) cho toàn bộ 364 lao động, kiểm soát chặt chẽ quy trình 4 bước từ tiếp nhận bản vẽ đến hoàn thiện. Mục tiêu hạ tỷ lệ chi phí quản lý doanh nghiệp từ 25,7% xuống dưới 18% doanh thu trước năm 2018.
• Tăng cường năng lực Marketing và mở rộng kênh phân phối: Phòng Kinh doanh và Marketing cần xây dựng hệ thống showroom hiện đại tại TP. Hồ Chí Minh, đẩy mạnh tiếp thị số nhắm vào tệp khách hàng 25 - 45 tuổi có thu nhập khá. Giữ mức ngân sách marketing ở ngưỡng 2,5% đến 3% doanh thu, hướng tới tăng trưởng 15% thị phần nội địa đến năm 2020.
• Đổi mới công nghệ thiết kế và nâng cao năng suất lao động: Giám đốc Kỹ thuật chủ trì kế hoạch tự động hóa dây chuyền sản xuất bằng máy CNC hiện đại, tổ chức đào tạo kỹ năng chuyên sâu cho đội ngũ công nhân mộc. Mục tiêu nâng năng suất lao động bình quân thêm 20% trong giai đoạn 2016 - 2020, duy trì chính sách chất lượng 3C: Chính xác – Công dụng – Chuyên nghiệp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Chủ doanh nghiệp và nhà quản trị ngành nội thất, chế biến gỗ: Cung cấp khung phân tích thực tế về quản trị chuỗi giá trị sản xuất xưởng mộc, phương pháp kiểm soát giá vốn nguyên liệu và mô hình tổ chức bộ máy sản xuất tinh gọn.
• Chuyên viên hoạch định chiến lược và phát triển thị trường: Hướng dẫn ứng dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và phân tích 5 áp lực ngành để định vị sản phẩm nội thất trong các phân khúc dự án lớn và bán lẻ gia đình.
• Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Nguồn tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc luận văn thạc sĩ kinh tế, phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích số liệu tài chính doanh nghiệp thực chứng.
• Các chuyên gia tư vấn tài chính và quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME): Khai thác bài học kinh nghiệm về quản lý dòng tiền, xử lý rủi ro chi phí quản lý tăng cao khi mở rộng quy mô sản xuất từ 1.000 mét vuông lên trên 2.500 mét vuông.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn xác định điểm nghẽn lớn nhất trong quản trị của Gia Việt giai đoạn 2011 - 2013 là gì?
Điểm nghẽn lớn nhất là chi phí quản lý doanh nghiệp tăng vọt lên mức 25,7% doanh thu vào năm 2012 do thay đổi cơ chế giám sát khi mở rộng nhà xưởng lên 2.500 mét vuông nhưng quy trình vận hành chưa được chuẩn hóa đồng bộ.

Công ty Gia Việt áp dụng chính sách gì để tạo sự khác biệt về sản phẩm?
Gia Việt thực hiện chính sách chất lượng 3C (Chính xác – Công dụng – Chuyên nghiệp), tập trung vào đội ngũ thiết kế sáng tạo, bảo mật bản vẽ độc quyền và phục vụ trọn gói từ khâu khảo sát đến lắp đặt, bảo hành định kỳ.

Nguồn nguyên liệu gỗ của Gia Việt được kiểm soát theo tiêu chuẩn nào?
Doanh nghiệp ưu tiên sử dụng các loại gỗ Teak, Dầu và Eucalyptus có chứng nhận FSC nhập khẩu từ các nhà cung ứng quốc tế uy tín tại Brazil, Nam Phi, Myanmar, nhằm đảm bảo nguồn gốc rừng bền vững và tính an toàn cao.

Doanh nghiệp đã làm gì để duy trì doanh thu hơn 85 tỷ đồng trong năm 2013 khi thị trường suy thoái?
Công ty đã chủ động tăng ngân sách bán hàng gấp đôi so với năm 2011, đẩy mạnh đào tạo kỹ năng marketing cho nhân viên, áp dụng chính sách giá linh hoạt và giữ vững mối quan hệ với các chủ thầu dự án cao cấp.

Lộ trình nâng cao năng lực cạnh tranh của Gia Việt đến năm 2020 được chia thành các giai đoạn nào?
Lộ trình gồm 2 giai đoạn chính: Giai đoạn 2014 - 2017 tập trung tái cấu trúc quản trị, cắt giảm giá vốn xuống dưới 62%; Giai đoạn 2018 - 2020 đầu tư chiều sâu công nghệ tự động hóa, mở rộng kênh phân phối và củng cố thương hiệu hàng đầu phía Nam.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và phương pháp đánh giá qua ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM.
• Phân tích chi tiết bước nhảy vọt doanh thu của Gia Việt từ 40.875 triệu đồng lên 85.778 triệu đồng, đồng thời chỉ rõ rủi ro gia tăng chi phí giá vốn và quản lý.
• Xây dựng chuỗi giá trị khép kín, tối ưu hóa mối liên kết giữa bộ phận thiết kế, xưởng sản xuất 2.500 mét vuông và đội ngũ lắp đặt cơ động.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ về tài chính, công nghệ, nhân sự và marketing với mục tiêu cụ thể đến năm 2020.
• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo thực tiễn có giá trị cao cho công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp nội thất tại Việt Nam.

Doanh nghiệp và bạn đọc quan tâm có thể khai thác các giải pháp trong công trình nghiên cứu này để áp dụng vào mô hình quản trị xưởng sản xuất và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường đồ gỗ nội thất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm Trong mục này, người đọc sẽ có được các khái niệm cơ bản về: cạnh trạnh, năng lực cạnh trạnh và NLCT của doanh nghiệp 1.1 Cạnh tranh và phân loại cạnh tranh 1.1 Khái niệm cạnh tranh Khái niệm cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất và trao đổi hàng hoá. Đã có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh và cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm thống nhất về cạnh tranh. Ở mỗi lĩnh vực, mỗi thời kỳ có những quan điểm khác nhau về cạnh tranh. Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam, cạnh tranh được định nghĩa là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh bị chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành được các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.

Theo hai nhà kinh tế Mỹ là PA Samuelson & W. Nordhaus, thì cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực của sự phát Theo từ điển kinh tế thì cạnh tranh được hiểu là quá trình ganh đua hoặc tranh giành giữa ít nhất hai đối thủ nhằm có được cho mình những nguồn lực hoặc lợi thế về sản phẩm hoặc khách hàng, hoặc đạt được những lợi ích tối đa. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự gạnh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được cho mình nhiều lợi ích nhất.

Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phận. Bản chất của canh trạnh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cạo hon mức lợi nhuận trung bình mà doạnh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh trạnh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hưóng cải thiện sâu đẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980). TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất.

Mục đích cuối cùng của chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.2 Phân loại cạnh tranh Có nhiều tiêu thức phân loại cạnh tranh, trong đó cách phân loại cơ bản là: cạnh tranh trong phạm vi ngành kinh tế bao gồm cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành, cạnh tranh giữa bên mua và cạnh tranh giữa bên bán, cạnh tranh giá cả và cạnh tranh phi giá cả…. Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất kinh doanh một loại hàng hoá, dịch vụ. Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cuộc cạnh tranh tất yếu xảy ra, tất cả đều nhằm mục tiêu cao nhất là lợi nhuận của doanh nghiệp.

Cạnh tranh giữa các ngành là cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hàng hóa dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm mục tiêu lợi nhuận, vị thế, an toàn.