Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng vào thị trường tài chính quốc tế hậu gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), hệ thống ngân hàng thương mại phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính nước ngoài. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ lực trong thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh linh hoạt của các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân và ngân hàng quốc tế, thị phần thanh toán xuất nhập khẩu của Vietcombank đã giảm từ 24% năm 2007 xuống còn khoảng 17% vào năm 2012.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích toàn diện các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, lượng hóa sức mạnh cạnh tranh của Vietcombank trong giai đoạn 2009 - 2012, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh toàn diện đến năm 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hệ thống hoạt động của Vietcombank cùng các chi nhánh trên toàn quốc, trong mối tương quan so sánh với các ngân hàng lớn như BIDV, VietinBank, Agribank, ACB, Techcombank. Phạm vi thời gian đánh giá dữ liệu thực trạng kéo dài từ năm 2009 đến năm 2012, định hướng mục tiêu chiến lược giai đoạn 2013 - 2020.

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học để Vietcombank tối ưu hóa năng lực tài chính, duy trì hệ số an toàn vốn quanh ngưỡng 8,83% - 9,0% theo chuẩn mực quốc tế, tạo đòn bẩy phát triển để ngân hàng vươn tới mục tiêu lọt vào nhóm 70 tập đoàn tài chính lớn nhất Châu Á trước năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1985), giải thích cấu trúc ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược tạo sự khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh xuất phát từ chuỗi giá trị và khả năng tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng với chi phí hợp lý. Bên cạnh đó, tác giả ứng dụng lý thuyết năng lực cốt lõi của CK Prahalad và Gary Hamel (1990), xác định ba điều kiện tiên quyết của một năng lực cốt lõi gồm: tính xác đáng mang lại lợi ích cho khách hàng, tính khó sao chép đối với đối thủ và khả năng mở rộng sang các phân khúc thị trường mới.

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được hiểu theo quan điểm của Van Duren, Martin và Westgren (1991) là khả năng khai thác, quản lý tối ưu các nguồn lực giới hạn để duy trì thị phần và lợi nhuận dài hạn. Hệ thống khái niệm chính trong nghiên cứu bao gồm: năng lực tài chính, năng lực hoạt động, khả năng ứng dụng công nghệ, năng lực quản trị rủi ro, giá trị thương hiệu và mô hình năm áp lực cạnh tranh. Các công cụ quản trị chiến lược như Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận SWOT được tích hợp đồng bộ để thiết lập các phương án chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo thường niên giai đoạn 2009 - 2012 của Vietcombank, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cùng các báo cáo ngành ngân hàng của 52 tổ chức tín dụng thuộc khu vực Châu Á - Thái Bình Dương.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm chuỗi dữ liệu tài chính 4 năm liên tục (2009 - 2012) của Vietcombank và nhóm ngân hàng đối thủ lớn nhất Việt Nam. Nghiên cứu kết hợp khảo sát ý kiến chuyên gia với cỡ mẫu 30 cán bộ quản lý cấp cao và chuyên gia tài chính ngân hàng, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling).

Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ đối - tuyệt đối và phương pháp ma trận lượng hóa (IFE, EFE) là nhằm chuyển đổi các chỉ tiêu định tính phức tạp trong hoạt động ngân hàng thành các điểm số định lượng khách quan (từ 1,0 đến 4,0 điểm), hạn chế tối đa tính chủ quan trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, năng lực tài chính của Vietcombank tăng trưởng mạnh về quy mô vốn nhưng chịu sự suy giảm về hiệu suất sinh lời. Vốn chủ sở hữu tăng trưởng trung bình 35%/năm, từ 16.710 tỷ đồng năm 2009 lên 41.553 tỷ đồng năm 2012 (tăng 148,6%). Thặng dư vốn cổ phần năm 2012 tăng 823,9% nhờ thương vụ phát hành 347,6 triệu cổ phần cho đối tác chiến lược Mizuho Corporate Bank với giá 34.000 đồng/cổ phần. Tuy nhiên, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) giảm mạnh từ 23,47% năm 2009 xuống 10,60% năm 2012; tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) giảm từ 1,54% xuống 1,07%.

Thứ hai, thị phần tại các mảng nghiệp vụ truyền thống có dấu hiệu thu hẹp trước sức ép cạnh tranh. Mặc dù doanh số thanh toán xuất nhập khẩu năm 2011 đạt mức tăng trưởng 25,5%, thị phần thanh toán quốc tế của ngân hàng đã giảm từ 21% năm 2009 xuống 17% năm 2012. Doanh số mua bán ngoại tệ biến động bất ổn định, đạt đỉnh 35.200 triệu USD năm 2010 (tăng 31,82%) nhưng đến năm 2012 đã giảm 30,23% do những điều chỉnh từ chính sách tiền tệ vĩ mô.

Thứ ba, hoạt động bán lẻ và công nghệ thẻ ghi nhận bước chuyển biến tích cực. Thị phần huy động vốn tăng từ 8,0% lên 8,5% năm 2012, đạt 242.000 tỷ đồng. Mạng lưới kênh phân phối mở rộng với hơn 16.300 máy ATM và điểm chấp nhận thanh toán POS trên toàn quốc, thiết lập quan hệ đại lý với hơn 1.300 ngân hàng tại 100 quốc gia. Doanh số thanh toán thẻ quốc tế tăng từ 567 triệu USD năm 2009 lên 1.200 triệu USD năm 2012 (tăng 111,6%).

Thảo luận kết quả

Sự sụt giảm các chỉ số sinh lời ROE và ROA của Vietcombank phản ánh khó khăn chung của toàn hệ thống tài chính giai đoạn 2011 - 2012 khi nền kinh tế đình trệ và nợ xấu gia tăng. Dù suy giảm, chỉ số ROA 1,07% của Vietcombank vẫn cao hơn mức trung bình 0,94% của 52 ngân hàng thương mại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương và 0,77% của nhóm 14 ngân hàng thuộc các nền kinh tế mới nổi (Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Philippines). Điều này chứng minh sức khỏe tài chính và năng lực sinh lời nội tại của Vietcombank vẫn ở mức an toàn.

Sự suy giảm thị phần thanh toán xuất nhập khẩu và mua bán ngoại tệ cho thấy Vietcombank đang đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt từ các ngân hàng ngoại như HSBC, ANZ, CitiGroup cùng các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân năng động. Các dữ liệu này được trực quan hóa thông qua hệ thống biểu đồ đường thể hiện xu hướng suy giảm tỷ suất sinh lời giai đoạn 2009 - 2012, biểu đồ cơ cấu tài sản có với tỷ trọng cho vay khách hàng luôn chiếm trên 50%, và bảng ma trận SWOT tổng hợp các tương tác chiến lược SO, WO, ST, WT. Điểm số từ ma trận IFE (trên 2,5 điểm) xác nhận ngân hàng có nội lực mạnh, trong khi ma trận EFE chỉ ra các thách thức lớn từ môi trường vĩ mô đòi hỏi phản ứng chiến lược linh hoạt hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tăng cường năng lực tài chính và an toàn vốn: Hội đồng quản trị và Khối Tài chính Vietcombank cần tiếp tục gia tăng vốn tự có, kiểm soát hệ số an toàn vốn (CAR) duy trì ổn định từ mức 8,83% lên mục tiêu 10% - 12% theo lộ trình đến năm 2020. Ngân hàng cần đa dạng hóa nguồn thu, đẩy mạnh trích lập quỹ dự phòng rủi ro và xử lý nợ đọng để củng cố hệ số an toàn tài chính.

Thứ hai, đẩy mạnh đầu tư công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Khối Công nghệ thông tin và Trung tâm Dịch vụ Thẻ chủ trì triển khai nâng cấp hệ thống Core Banking, mở rộng các nền tảng Internet Banking, Mobile Banking hiện đại học tập từ mô hình CitiDirect của CitiGroup. Mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ phi tín dụng lên mức trên 30% tổng thu nhập hoạt động vào giai đoạn 2015 - 2020, mở rộng mạng lưới giao dịch tự động Autobank đạt trên 20.000 điểm kết nối.

Thứ ba, nâng cao năng lực quản trị rủi ro và tối ưu hóa nhân sự: Khối Quản lý rủi ro thiết lập hệ thống cảnh báo sớm rủi ro tín dụng và thanh khoản theo chuẩn Basel II, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng 2,0% toàn hệ thống. Phòng Tổ chức cán bộ thực hiện chuẩn hóa năng lực đội ngũ theo mô hình tư vấn chuyên sâu của Bank of America, gắn cơ chế lương thưởng với năng suất lao động nhằm tăng doanh số bình quân trên mỗi nhân sự thêm 15%/năm.

Thứ tư, khai thác tối đa liên minh chiến lược và mở rộng mạng lưới: Ban Chiến lược kinh doanh tận dụng sự hỗ trợ kỹ thuật từ đối tác chiến lược Mizuho Bank (sở hữu 347,6 triệu cổ phần) để đào tạo nhân lực, bán chéo sản phẩm tài trợ thương mại và chuyển giao công nghệ quản lý tài sản theo mô hình ANZ. Phát triển mạng lưới chi nhánh trong nước lên trên 500 điểm giao dịch và mở rộng các chi nhánh, văn phòng đại diện tại các trung tâm tài chính quốc tế như Singapore, Hồng Kông đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các ngân hàng thương mại: Luận văn cung cấp khung phân tích thực chứng và các mô hình ma trận chiến lược (IFE, EFE, SWOT), hỗ trợ trực tiếp cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh trung và dài hạn, định vị phân khúc cạnh tranh trong kỷ nguyên số.

Thứ hai, học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Tài chính - Ngân hàng: Công trình là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, cung cấp bộ chỉ tiêu đánh giá sức khỏe tài chính toàn diện từ hệ số CAR, ROE, ROA đến chất lượng tài sản có của định chế tài chính.

Thứ ba, chuyên viên phân tích tài chính và các nhà đầu tư tổ chức: Tài liệu mang lại góc nhìn chuyên sâu về năng lực nội tại, vị thế cạnh tranh và tiềm năng tăng trưởng của cổ phiếu Vietcombank sau khi có sự tham gia của cổ đông chiến lược quốc tế Mizuho.

Thứ tư, các nhà hoạch định chính sách tại Ngân hàng Nhà nước: Luận văn đưa ra các đề xuất thực tiễn về hoàn thiện hành lang pháp lý, chính sách quản lý thị trường ngoại hối và các chuẩn mực an toàn vốn, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho toàn bộ hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Năng lực cốt lõi nổi bật nhất của Vietcombank trong giai đoạn nghiên cứu là gì? Năng lực cốt lõi của Vietcombank được xác lập từ uy tín thương hiệu lâu đời, mạng lưới hơn 1.300 ngân hàng đại lý toàn cầu và vị thế dẫn đầu trong mảng thanh toán quốc tế với thị phần luôn duy trì ở mức 17% - 21%. Hệ thống hạ tầng xử lý ngoại tệ và nguồn nhân lực chuyên sâu tạo ra rào cản khó sao chép đối với các đối thủ cạnh tranh.

Tại sao chỉ số ROE của Vietcombank lại sụt giảm từ 23,47% xuống 10,60% trong giai đoạn 2009 - 2012? Sự sụt giảm này chủ yếu do quy mô vốn chủ sở hữu tăng đột biến 148,6% (đạt 41.553 tỷ đồng năm 2012 nhờ thặng dư vốn phát hành cổ phần cho Mizuho), trong khi tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế bị chững lại trước bối cảnh kinh tế vĩ mô khó khăn, nợ xấu toàn ngành gia tăng và ngân hàng phải tăng cường trích lập dự phòng.

Thương vụ hợp tác chiến lược với Mizuho Bank mang lại giá trị cốt lõi nào cho Vietcombank? Mizuho Bank đầu tư mua 347,6 triệu cổ phần mới với giá 34.000 đồng/cổ phần, giúp Vietcombank thặng dư vốn cổ phần tăng 823,9%. Ngoài nguồn lực tài chính, Mizuho hỗ trợ toàn diện về chuyển giao công nghệ, cử chuyên gia đào tạo và mở rộng cơ hội bán chéo dịch vụ cho cộng đồng doanh nghiệp FDI Nhật Bản tại Việt Nam.

Luận văn đã sử dụng các mô hình lượng hóa nào để xác lập giải pháp chiến lược? Nghiên cứu ứng dụng đồng bộ Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận SWOT. Kết hợp điểm số từ 30 chuyên gia để lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, tạo cơ sở hình thành 4 nhóm chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT) có độ tin cậy khoa học cao.

Hệ số an toàn vốn CAR của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 đạt mức nào so với chuẩn quốc tế? Hệ số CAR của Vietcombank duy trì ổn định quanh mức 8,83% - 9,0%, đáp ứng đầy đủ yêu cầu tối thiểu 8,0% theo chuẩn mực Basel. Tuy nhiên mức này vẫn thấp hơn mức bình quân 13,1% của khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, đòi hỏi ngân hàng phải tiếp tục chiến lược tăng vốn tự có đến năm 2020.

Kết luận

  • Luận văn đã đánh giá toàn diện bức tranh tài chính và năng lực hoạt động của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012 với mức vốn chủ sở hữu tăng vọt lên 41.553 tỷ đồng.
  • Nhận diện rõ nét thách thức suy giảm thị phần tại các mảng kinh doanh truyền thống như thanh toán quốc tế (giảm còn 17% năm 2012) và doanh số kinh doanh ngoại tệ.
  • Ứng dụng thành công hệ thống ma trận IFE, EFE, SWOT để chuyển đổi các yếu tố môi trường kinh doanh phức tạp thành các phương án chiến lược định lượng rõ ràng.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá về tăng cường an toàn vốn (CAR đạt 10% - 12%), đổi mới công nghệ thẻ, hiện đại hóa quản trị rủi ro và mở rộng mạng lưới phân phối.
  • Định hình lộ trình hợp tác toàn diện với đối tác Mizuho Bank, tạo nền tảng vững chắc để Vietcombank hiện thực hóa mục tiêu gia nhập top 70 định chế tài chính lớn nhất Châu Á trước năm 2020.

Đóng góp lớn nhất của công trình là hệ thống hóa khung giải pháp chiến lược có tính ứng dụng cao cho ngành ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập. Bước tiếp theo, các đơn vị quản trị cần xây dựng lộ trình triển khai chi tiết cho từng giai đoạn 2014 - 2016 và 2017 - 2020, gắn liền với các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cụ thể. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị quan tâm có thể khai thác toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng các mô hình phân tích vào thực tiễn quản trị chiến lược tại doanh nghiệp.