Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Bộ Phận Banquet Tại Khách Sạn The Reverie Saigon

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận banquet tại khách sạn the reverie saigon, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp

• Tác giả: Bùi Thị Chi
• Người hướng dẫn: Th.S Huỳnh Đinh Thái Linh
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Khách Sạn
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Bộ Phận Banquet Tại Khách Sạn The Reverie Saigon
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
• 3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 4. Phƣơng pháp nghiên cứu
• 4.1. Phương pháp luận
• 4.2. Phương pháp thu thập thông tin
• 4.3. Phương pháp xử lý thông tin
• 5. Ý nghĩa nghiên cứu
• 5.1. Về mặt lý thuyết
• 5.2. Về mặt thực tiễn
• 6. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Khách sạn
• 1.1.1. Khái niệm khách sạn
• 1.1.2. Phân loại khách sạn
• 1.1.2.1. Theo vị trí địa lý
• 1.1.2.2. Theo phân khúc thị trường
• 1.1.2.3. Theo mức độ dịch vụ
• 1.1.2.4. Theo loại hình hay chức năng
• 1.1.2.5. Theo liên kết
• 1.1.2.6. Theo quy mô
• 1.1.3. Xếp hạng khách sạn
• 1.2. Kinh doanh khách sạn
• 1.2.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn
• 1.2.2. Sản phẩm của kinh doanh khách sạn
• 1.2.2.1. Khái niệm sản phẩm của khách sạn
• 1.2.2.2. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn
• 1.2.3. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
• 1.2.4. Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn
• 1.3. Bộ phận Food and Beverages
• 1.3.1. Khái niệm bộ phận Food and Beverages
• 1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận Food and Beverages
• 1.3.3. Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn
• 1.3.4. Phục vụ tiệc trong khách sạn
• 1.3.4.1. Khái niệm thực đơn
• 1.3.4.2. Yến tiệc trong khách sạn
• 1.3.4.3. Các loại yến tiệc phổ biến
• 1.3.4.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ tiệc
• 1.3.4.5. Các cách bố trí bàn tiệc, hội nghị
• 1.4. Nội dung cơ bản về cạnh tranh
• 1.4.1. Khái niệm cơ bản về cạnh tranh
• 1.4.2. Vai trò của cạnh tranh
• 1.4.3. Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp
• 1.4.3.1. Cạnh tranh sản phẩm
• 1.4.3.2. Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm
• 1.4.3.3. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm
• 1.4.3.4. Cạnh tranh bằng các công cụ khác
• 1.5. Năng lực cạnh tranh
• 1.5.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
• 1.5.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
• 1.5.2.1. Môi trường vĩ mô
• 1.5.2.1.1. Yếu tố kinh tế
• 1.5.2.1.2. Yếu tố chính trị, pháp luật
• 1.5.2.1.3. Yếu tố văn hóa, xã hội
• 1.5.2.1.4. Yếu tố tự nhiên
• 1.5.2.1.5. Yếu tố công nghệ - kỹ thuật
• 1.5.2.2. Môi trường vi mô
• 1.5.2.2.1. Nhà cung cấp
• 1.5.2.2.2. Khách hàng
• 1.5.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
• 1.5.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn
• 1.5.2.2.5. Sản phẩm thay thế
• 1.5.3. Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
• 1.6. Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh
• 1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 1.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.6.4. Ma trận SWOT
• 1.7. Các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
• 1.8. Tóm tắt chƣơng 1
• 2. CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON
• 2.1. Tổng quan về khách sạn The Reverie Saigon
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.1.2. Ý nghĩa tên và biểu tượng của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.1.3. Văn hóa của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.1.3.1. Tầm nhìn và sứ mệnh
• 2.1.3.2. Giá trị cốt lõi
• 2.1.3.3. 10 tiêu chuẩn về hành vi của nhân viên khách sạn
• 2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.1.5. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.6. Định hướng phát triển trong tương lai
• 2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban
• 2.3. Bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.3.1. Sơ đồ tổ chức và nguồn nhân sự của bộ phận Banquet
• 2.3.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.3.3. Đặc điểm và sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc
• 2.3.4. Các loại hình tiệc, set up
• 2.3.5. Thực trạng kinh doanh của bộ phận Banquet
• 2.3.6. Định hướng phát triển trong tương lai của bộ phận Banquet
• 2.4. Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon
• 2.4.1. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 2.4.2. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.4.2.1. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• 2.4.2.2. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô
• 2.4.3. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.4.4. Đánh giá chung về bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.5. Mô hình nghiên cứu
• 2.5.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.5.2. Các giả thuyết nghiên cứu
• 2.6. Phƣơng pháp nghiên cứu
• 2.6.1. Nghiên cứu định tính
• 2.6.2. Nghiên cứu định lượng
• 2.6.3. Thiết kế thang đo
• 2.7. Dữ liệu nghiên cứu
• 2.7.1. Mẫu nghiên cứu
• 2.7.2. Cách thức thu thập và xử lý các dữ liệu nghiên cứu
• 2.8. Phân tích kết quả
• 2.8.1. Thống kê mô tả
• 2.8.1.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát
• 2.8.1.2. Thống kê mô tả các biến nghiên cứu
• 2.8.2. Kiểm định mô hình nghiên cứu
• 2.8.2.1. Kiểm định Cronbach’s Alpha
• 2.8.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 2.8.2.3. Phân tích hồi quy bội
• 2.8.2.3.1. Phân tích hệ số tương quan
• 2.8.2.3.2. Mô hình nghiên cứu
• 2.9. Tóm tắt chƣơng 2
• 3. CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON
• 3.1. Hình thành giải pháp qua phân tích SPSS
• 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon
• 3.2.1. Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh – cơ hội
• 3.2.2. Nhóm giải pháp điểm yếu – cơ hội
• 3.2.3. Nhóm giải pháp điểm mạnh – nguy cơ
• 3.2.4. Nhóm giải pháp điểm yếu – nguy cơ
• 3.3. Tóm tắt chƣơng 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Banquet

Ngành du lịch Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, kéo theo sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực khách sạn. Đặc biệt, bộ phận Banquet đóng vai trò quan trọng trong việc tăng doanh thu và khẳng định vị thế của khách sạn. Các khách sạn lớn đều chú trọng đầu tư vào bộ phận này, đưa ra các chương trình marketing hấp dẫn để thu hút khách hàng. Khách sạn The Reverie Saigon cũng không nằm ngoài xu hướng này. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh banquet tại khách sạn này là một yêu cầu cấp thiết, giúp khách sạn giữ vững vị thế trên thị trường. Theo thống kê, chi phí cho lưu trú và ăn uống chiếm tỷ lệ lớn trong chi tiêu của du khách, cho thấy tiềm năng phát triển của dịch vụ banquet trong khách sạn.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Bộ Phận Banquet Trong Khách Sạn 5 Sao

Bộ phận Banquet không chỉ đơn thuần là nơi tổ chức tiệc mà còn là bộ mặt của khách sạn, thể hiện sự chuyên nghiệp và đẳng cấp. Doanh thu từ dịch vụ banquet khách sạn 5 sao đóng góp đáng kể vào tổng doanh thu, đặc biệt trong mùa thấp điểm du lịch. Việc đầu tư vào đào tạo nhân viên banquet và nâng cao chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt để thu hút khách hàng. Khách sạn The Reverie Saigon cần tập trung vào việc xây dựng thương hiệu banquet mạnh mẽ, tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

1.2. Xu Hướng Banquet Hiện Nay Và Yêu Cầu Của Khách Hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ, sự đa dạng của thực đơn và không gian tổ chức tiệc. Xu hướng banquet hiện nay tập trung vào việc cá nhân hóa trải nghiệm, tạo sự độc đáo và ấn tượng cho khách hàng. Các khách sạn cần nắm bắt xu hướng này để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Việc áp dụng giải pháp công nghệ cho banquet, như phần mềm quản lý sự kiện, giúp tăng hiệu quả hoạt động và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

II. Phân Tích Thách Thức Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Banquet

Mặc dù có tiềm năng lớn, bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon cũng đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh từ các khách sạn khác, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ là những yếu tố cần được quan tâm. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh banquet là rất quan trọng để xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình và đưa ra các chiến lược phù hợp. Bên cạnh đó, việc tối ưu hóa chi phí banquet cũng là một bài toán khó, đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ và hiệu quả.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Khách Sạn 5 Sao Khác Tại TP.HCM

Thị trường khách sạn 5 sao tại TP.HCM rất sôi động với sự tham gia của nhiều thương hiệu lớn. Các khách sạn này không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ và đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn để thu hút khách hàng. Khách sạn The Reverie Saigon cần có những chiến lược cạnh tranh banquet khác biệt để tạo lợi thế so với các đối thủ. Việc tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng là rất quan trọng.

2.2. Quản Lý Chi Phí Và Tối Ưu Hóa Lợi Nhuận Từ Dịch Vụ Banquet

Việc quản lý chi phí hiệu quả là yếu tố then chốt để tăng lợi nhuận từ dịch vụ banquet. Các khách sạn cần kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí như nguyên vật liệu, nhân công và marketing. Việc áp dụng các giải pháp tăng doanh thu banquet, như bán thêm các dịch vụ đi kèm, cũng giúp cải thiện hiệu quả kinh doanh. Đồng thời, cần chú trọng đến việc đánh giá sự hài lòng của khách hàng banquet để có những điều chỉnh phù hợp.

III. Cách Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Banquet Giải Pháp Toàn Diện

Để nâng cao năng lực cạnh tranh banquet, khách sạn The Reverie Saigon cần áp dụng một loạt các giải pháp toàn diện, từ việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đào tạo nhân viên đến việc áp dụng công nghệ và xây dựng thương hiệu. Việc xây dựng quy trình phục vụ banquet chuyên nghiệp là rất quan trọng để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Bên cạnh đó, việc marketing dịch vụ banquet hiệu quả cũng giúp thu hút khách hàng tiềm năng và tăng doanh thu.

3.1. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Và Trải Nghiệm Khách Hàng

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng nhất để thu hút và giữ chân khách hàng. Khách sạn cần đảm bảo rằng mọi khâu trong quá trình phục vụ banquet đều được thực hiện một cách chuyên nghiệp và chu đáo. Việc lắng nghe phản hồi của khách hàng và liên tục cải thiện dịch vụ là rất quan trọng. Cần chú trọng đến việc tạo ra những trải nghiệm độc đáo và đáng nhớ cho khách hàng.

3.2. Đào Tạo Và Phát Triển Đội Ngũ Nhân Viên Banquet Chuyên Nghiệp

Đội ngũ nhân viên là tài sản quý giá nhất của khách sạn. Việc đào tạo nhân viên banquet chuyên nghiệp, có kỹ năng và thái độ phục vụ tốt là rất quan trọng. Khách sạn cần đầu tư vào các chương trình đào tạo bài bản, giúp nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn. Đồng thời, cần tạo môi trường làm việc tốt để nhân viên gắn bó và cống hiến cho khách sạn.

3.3. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Quản Lý Và Tổ Chức Banquet

Việc áp dụng công nghệ trong quản lý banquet giúp tăng hiệu quả hoạt động và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Các khách sạn có thể sử dụng phần mềm quản lý banquet để quản lý thông tin khách hàng, lên kế hoạch sự kiện và theo dõi doanh thu. Việc sử dụng các thiết bị công nghệ hiện đại trong quá trình phục vụ cũng giúp tạo ấn tượng tốt với khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Kinh Nghiệm Tổ Chức Banquet Thành Công

Việc học hỏi kinh nghiệm tổ chức banquet thành công từ các khách sạn khác là rất quan trọng. Khách sạn The Reverie Saigon có thể tham khảo các case study về việc tổ chức các sự kiện lớn, các buổi tiệc cưới sang trọng hoặc các hội nghị quốc tế. Việc áp dụng những kinh nghiệm này vào thực tế giúp khách sạn nâng cao chất lượng dịch vụ và thu hút khách hàng.

4.1. Case Study Tổ Chức Tiệc Cưới Sang Trọng Tại The Reverie Saigon

Phân tích chi tiết quy trình tổ chức tiệc cưới, từ khâu lên kế hoạch, chuẩn bị đến khâu thực hiện và đánh giá. Nêu bật những điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình tổ chức. Đưa ra các giải pháp để cải thiện quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.2. Bài Học Kinh Nghiệm Từ Các Sự Kiện Lớn Đã Tổ Chức

Rút ra những bài học kinh nghiệm từ các sự kiện lớn đã tổ chức tại khách sạn. Phân tích những yếu tố thành công và những sai sót cần tránh. Đưa ra các khuyến nghị để cải thiện quy trình tổ chức sự kiện trong tương lai.

V. Chiến Lược Marketing Dịch Vụ Banquet Hiệu Quả Tại Reverie Saigon

Để thu hút khách hàng và tăng doanh thu, khách sạn The Reverie Saigon cần có một chiến lược marketing banquet hiệu quả. Việc xây dựng thương hiệu mạnh mẽ, quảng bá dịch vụ trên các kênh truyền thông phù hợp và tạo ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn là rất quan trọng. Cần xác định rõ khách hàng mục tiêu banquet và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của họ.

5.1. Xây Dựng Thương Hiệu Banquet Mạnh Mẽ Và Khác Biệt

Thương hiệu là yếu tố quan trọng để tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Khách sạn cần xây dựng một thương hiệu banquet mạnh mẽ, thể hiện sự chuyên nghiệp, đẳng cấp và sáng tạo. Việc tạo ra một câu chuyện thương hiệu hấp dẫn và truyền tải nó đến khách hàng là rất quan trọng.

5.2. Sử Dụng Các Kênh Truyền Thông Để Quảng Bá Dịch Vụ Banquet

Việc sử dụng các kênh truyền thông phù hợp giúp khách sạn tiếp cận được với khách hàng tiềm năng. Các kênh truyền thông có thể sử dụng bao gồm website, mạng xã hội, báo chí, tạp chí và các sự kiện quảng bá. Cần lựa chọn các kênh truyền thông phù hợp với khách hàng mục tiêu banquet và tạo ra các nội dung hấp dẫn.

VI. Kết Luận Tương Lai Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Banquet

Nâng cao năng lực cạnh tranh banquet là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của toàn bộ đội ngũ nhân viên. Khách sạn The Reverie Saigon cần tiếp tục đầu tư vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đào tạo nhân viên và áp dụng công nghệ mới. Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai là rất quan trọng để có những điều chỉnh phù hợp. Trong tương lai, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh banquet sẽ tập trung vào việc cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng và tạo ra những giá trị khác biệt.

6.1. Cá Nhân Hóa Trải Nghiệm Khách Hàng Trong Dịch Vụ Banquet

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về sự cá nhân hóa trong dịch vụ. Khách sạn cần tìm hiểu kỹ nhu cầu và sở thích của từng khách hàng để tạo ra những trải nghiệm độc đáo và đáng nhớ. Việc cung cấp các dịch vụ tùy chỉnh, như thực đơn đặc biệt hoặc không gian trang trí theo yêu cầu, giúp tăng sự hài lòng của khách hàng.

6.2. Tạo Ra Giá Trị Khác Biệt Để Thu Hút Khách Hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, việc tạo ra giá trị khác biệt là rất quan trọng để thu hút khách hàng. Khách sạn cần tìm ra những điểm mạnh độc đáo của mình và tập trung vào việc phát triển chúng. Việc cung cấp các dịch vụ độc đáo, như tổ chức các sự kiện theo chủ đề hoặc hợp tác với các đối tác nổi tiếng, giúp tạo ấn tượng tốt với khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Theo số liệu thống kê du lịch được trích dẫn trong công trình, Việt Nam sở hữu khoảng 40.000 di tích cùng tài nguyên biển phong phú, tạo nền tảng phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn. Trong cơ cấu chi tiêu của du khách tại Việt Nam, hoạt động lưu trú chiếm 47,49% và hoạt động ăn uống chiếm 29,98%. Sự gia tăng của các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài và doanh nghiệp nội địa vào phân khúc lưu trú cao cấp đã làm gia tăng áp lực cạnh tranh trên thị trường. Đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn là chịu tác động mạnh mẽ của tính mùa vụ: mùa cao điểm thường xuyên quá tải phòng, trong khi mùa thấp điểm đối mặt với nguy cơ sụt giảm doanh thu. Nhằm bù đắp khoảng trống doanh thu mùa thấp điểm và đa dạng hóa danh mục sản phẩm, bộ phận Yến tiệc (Banquet) giữ vai trò then chốt tại các khách sạn quy mô lớn nhờ khả năng phục vụ hội nghị, hội thảo (MICE) và các sự kiện quy mô.

Khách sạn The Reverie Saigon là cơ sở lưu trú thuộc phân khúc sang trọng (luxury) tại Thành phố Hồ Chí Minh, trực thuộc Tập đoàn Quản lý Bất động sản Windsor (WMC Group). Để duy trì thị phần và nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận Banquet trước các đối thủ cùng phân khúc, việc nghiên cứu thực trạng và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh là yêu cầu cấp thiết.

Khóa luận xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại Khách sạn The Reverie Saigon thông qua điều tra, khảo sát khách hàng.
2. Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet bằng việc kết hợp các công cụ quản trị chiến lược và phần mềm phân tích thống kê SPSS.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại Khách sạn The Reverie Saigon.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh và các loại hình tiệc của bộ phận Banquet tại Khách sạn The Reverie Saigon, có so sánh với các khách sạn cùng đẳng cấp trên địa bàn.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet.
• Phạm vi không gian: Khách sạn The Reverie Saigon, Thành phố Hồ Chí Minh.
• Phạm vi thời gian: Nghiên cứu và thu thập dữ liệu thực địa trong thời gian 3 tháng thực tập (năm 2017), sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2014 – 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các trường phái quản trị du lịch, khách sạn và quản trị chiến lược:

• Khái niệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn: Khái quát từ các công trình quốc tế và trong nước (Chon & Maier 2000; Nebel 1991; Medlik & Ingram 2000; Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương 2004; Nguyễn Quyết Thắng & Ngô Xuân Hào 2015). Xác định các thuộc tính sản phẩm khách sạn (vô hình, đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng, không lưu kho, tính tổng hợp cao) và các tiêu chuẩn phân loại khách sạn (vị trí, phân khúc thị trường, mức độ dịch vụ theo Bardi 2003, quy mô theo Weissinger 2000, hệ thống xếp hạng sao của UNWTO, Forbes Travel, Hotelstars Union - HTREC).
• Lý thuyết dịch vụ ẩm thực và yến tiệc (F&B và Banquet): Phân loại thực đơn (Set Menu, A La Carte, Buffet); các dạng tiệc (tiệc ngồi, tiệc đứng, cocktail, coffee break, conferences, meeting, exhibitions); các quy cách bài trí không gian hội nghị (Theatre, Classroom, U-shape, Banquet, Boardroom).
• Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Khái niệm năng lực cạnh tranh doanh nghiệp (Aldington Report 1985; Buckley & cộng sự 1991; Ramasamy 1995; Garelli 2005); các mô hình nghiên cứu cạnh tranh chuyên ngành du lịch - khách sạn gồm Mô hình 5 áp lực cạnh tranh và Mô hình Kim cương của Michael Porter (1980, 1990), Mô hình nguyên lý liên kết chiến lược (Co-alignment principle) của Olsen & cộng sự (1998), Mô hình yếu tố thành công then chốt của Brotherton & Shaw (1996), Lý thuyết hợp tác cạnh tranh trong khách sạn của Paul Ingram & Peter W. Roberts (2000).
• Công cụ đo lường và hoạch định chiến lược: Quy trình xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) theo Trương Quang Dũng và cộng sự (2014).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập tài liệu nội bộ của Khách sạn The Reverie Saigon (kết quả kinh doanh, doanh thu bộ phận Banquet giai đoạn 2014 – 2016, cơ cấu tổ chức, quy chuẩn dịch vụ) và các báo cáo ngành du lịch.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát thực tế hoạt động vận hành, phỏng vấn trực tiếp khách hàng sử dụng dịch vụ yến tiệc và phát bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc cho khách hàng tại Khách sạn The Reverie Saigon.
• Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel và SPSS để thực hiện:
  • Thống kê mô tả mẫu khảo sát (giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp) và các biến quan sát.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha.
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với các chỉ số KMO, Bartlett's Test, Eigenvalues và tổng phương sai trích.
  • Phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính bội.
  • Kiểm định độ phù hợp mô hình bằng phân tích phương sai ANOVA, kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai (VIF), kiểm tra phân phối chuẩn của phần dư qua biểu đồ tần số và biểu đồ phân tán.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng phục vụ cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn và bộ phận yến tiệc:

• Làm rõ bản chất kinh doanh khách sạn và bộ phận F&B/Banquet: Xác định các chức năng chính (phục vụ ăn uống, hội nghị, sự kiện), các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ tiệc (nhân sự, cơ sở vật chất, quy trình phục vụ, quản trị chất lượng).
• Phân tích các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp: Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh bằng giá, nghệ thuật tiêu thụ và kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi, nắm bắt thời cơ thị trường, thương lượng và chiến lược né tránh.
• Hệ thống hóa các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh: Môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, điều kiện tự nhiên, công nghệ - kỹ thuật), môi trường vi mô (nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế theo Michael Porter) và các yếu tố nội bộ (nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng, R&D, tình hình tài chính).
• Thiết lập quy trình 5 bước để xây dựng các ma trận quản trị chiến lược (IFE, EFE, CPM) và phương pháp tích hợp SWOT để xây dựng 4 nhóm chiến lược: SO (Thế mạnh - Cơ hội), WO (Điểm yếu - Cơ hội), ST (Thế mạnh - Nguy cơ), WT (Điểm yếu - Nguy cơ).
• Tổng thuật các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các học giả quốc tế (Olsen, Porter, Brotherton & Shaw, Ingram & Roberts) và đánh giá tổng quan tình hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh ngành du lịch - khách sạn tại Việt Nam.

Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về thực trạng tổ chức, hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh thực tế của đơn vị nghiên cứu:

• Tổng quan đơn vị nghiên cứu: Lịch sử hình thành Khách sạn The Reverie Saigon thuộc Tập đoàn WMC; tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, 10 tiêu chuẩn hành vi của nhân viên, cơ cấu tổ chức khách sạn và chức năng các phòng ban.
• Thực trạng bộ phận Banquet: Phân tích sơ đồ tổ chức nhân sự bộ phận yến tiệc; thống kê hệ thống phòng họp, sảnh tiệc (diện tích, đặc điểm kỹ thuật, sức chứa theo từng kiểu sắp xếp); phân loại các loại hình tiệc/sự kiện; đánh giá kết quả kinh doanh và số liệu doanh thu của bộ phận Banquet giai đoạn 2014 – 2016.
• Phân tích bằng ma trận chiến lược:
  • Ma trận IFE: Đánh giá các điểm mạnh (vị trí đắc địa, nội thất xa hoa, tiêu chuẩn dịch vụ cao cấp, thương hiệu WMC Group) và điểm yếu nội bộ (chi phí vận hành cao, áp lực đào tạo nhân sự thời vụ, giá thành dịch vụ cao).
  • Ma trận EFE: Nhận diện cơ hội (sự gia tăng của dòng khách MICE quốc tế, tăng trưởng kinh tế, sự hỗ trợ từ chính sách quảng bá du lịch của thành phố) và nguy cơ (sự gia nhập của các thương hiệu khách sạn quốc tế mới, áp lực cạnh tranh giá từ các khách sạn 5 sao lân cận, biến động kinh tế vĩ mô).
  • Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): So sánh năng lực của bộ phận Banquet - The Reverie Saigon với các đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc 5 sao/luxury trên địa bàn TP.HCM dựa trên các trọng số thành công then chốt.
• Mô hình nghiên cứu định lượng và kiểm định thống kê:
  • Xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (như Cơ sở vật chất, Đội ngũ nhân viên, Chất lượng phục vụ, Sản phẩm dịch vụ, Thương hiệu, Vệ sinh an toàn thực phẩm) tác động đến Năng lực cạnh tranh tổng thể của bộ phận Banquet.
  • Kết quả kiểm định thang đo qua Cronbach’s Alpha và phân tích EFA xác định cấu trúc các nhân tố độc lập và nhân tố phụ thuộc.
  • Kết quả phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính bội xác định mức độ tác động cụ thể của từng biến độc lập đến năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet; kiểm định ANOVA và các chỉ số thống kê xác nhận độ phù hợp của mô hình nghiên cứu.

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon

Dựa trên kết quả phân tích thống kê định lượng từ phần mềm SPSS và việc kết hợp các yếu tố trong Ma trận SWOT, Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp phân bổ theo 4 nhóm chiến lược:

Nhóm chiến lược	Định hướng kết hợp	Nội dung giải pháp đề xuất
Chiến lược SO (Điểm mạnh - Cơ hội)	Phát huy điểm mạnh nội bộ để nắm bắt cơ hội thị trường	- Khai thác tối đa lợi thế kiến trúc sang trọng và trang thiết bị hiện đại để thu hút phân khúc tiệc cưới cao cấp và sự kiện MICE quốc tế. - Đẩy mạnh quảng bá thương hiệu gắn liền với chất lượng ẩm thực cao cấp và dịch vụ cá nhân hóa.
Chiến lược WO (Điểm yếu - Cơ hội)	Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội phát triển	- Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và tăng cường đào tạo định kỳ cho lực lượng lao động thời vụ (casual labor) nhằm đáp ứng nhu cầu tăng cao mùa sự kiện. - Ứng dụng công nghệ quản lý tiệc nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành và linh hoạt hóa chính sách giá cho từng nhóm khách hàng.
Chiến lược ST (Điểm mạnh - Nguy cơ)	Sử dụng điểm mạnh để phòng ngừa và giảm thiểu thách thức	- Duy trì các tiêu chuẩn phục vụ khắt khe và bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm để giữ vững khách hàng truyền thống trước sức ép từ đối thủ cạnh tranh mới. - Tận dụng mối quan hệ đối tác trong hệ sinh thái WMC Group để duy trì nguồn khách ổn định.
Chiến lược WT (Điểm yếu - Nguy cơ)	Hạn chế điểm yếu để né tránh rủi ro thị trường	- Tái cơ cấu định mức chi phí và xây dựng các gói sản phẩm yến tiệc linh hoạt nhằm giảm thiểu tác động sụt giảm doanh thu trong mùa thấp điểm. - Hoàn thiện quy trình phối hợp liên bộ phận (F&B, Bếp, Tiền sảnh, Kỹ thuật) để hạn chế sai sót tác nghiệp trong quá trình diễn ra sự kiện.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể dựa trên việc tổng hợp dữ liệu thực tế và phân tích thống kê:

• Đánh giá thực trạng hoạt động: Phản ánh bức tranh kinh doanh của bộ phận Banquet tại Khách sạn The Reverie Saigon qua số liệu doanh thu giai đoạn 2014 – 2016, cấu trúc cơ sở vật chất các phòng hội nghị/sảnh tiệc và cơ cấu tổ chức nhân sự.
• Xác lập vị thế cạnh tranh qua các ma trận chiến lược: Xây dựng thành công Ma trận IFE, Ma trận EFE và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), giúp làm rõ điểm mạnh, điểm yếu nội tại cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường ngành đối với bộ phận Banquet.
• Lượng hóa các nhân tố ảnh hưởng: Ứng dụng quy trình phân tích định lượng (Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy tuyến tính bội trên SPSS) để đo lường mức độ tác động của các biến độc lập thuộc chất lượng dịch vụ, cơ sở vật chất, đội ngũ nhân viên, thương hiệu đến năng lực cạnh tranh tổng thể của bộ phận tiệc.
• Đóng góp về mặt lý luận: Khóa luận góp phần hệ thống hóa lý thuyết về năng lực cạnh tranh cấp bộ phận chuyên biệt (Banquet) trong kinh doanh khách sạn cao cấp, vận dụng đồng thời các mô hình chiến lược cổ điển (Porter, SWOT, IFE, EFE) với phương pháp nghiên cứu định lượng thực chứng.
• Đóng góp về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban quản lý Khách sạn The Reverie Saigon và bộ phận Banquet hệ thống giải pháp toàn diện dựa trên phân tích SWOT và dữ liệu khảo sát khách hàng thực tế, đóng vai trò là tài liệu tham khảo trong hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ ẩm thực - hội nghị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn được xác định từ phạm vi nghiên cứu thực tế:

• Giới hạn về thời gian và không gian: Quá trình nghiên cứu thực địa được thực hiện trong thời gian thực tập 3 tháng tại một cơ sở lưu trú đơn lẻ (The Reverie Saigon), chưa khảo sát trực tiếp quy mô lớn tại các khách sạn đối thủ trên địa bàn TP.HCM.
• Giới hạn về dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp phân tích doanh thu tập trung trong giai đoạn 2014 – 2016; cỡ mẫu khảo sát khách hàng bị giới hạn trong số lượng khách tiếp cận trực tiếp tại các sự kiện diễn ra trong thời gian thực tập.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát so sánh đa chiều giữa nhiều khách sạn 5 sao và luxury tại TP.HCM; kéo dài chuỗi thời gian theo dõi dữ liệu kinh doanh; phân tích sâu hơn tác động của các kênh phân phối kỹ thuật số và xu hướng dịch vụ tiệc cá nhân hóa đối với năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo chuyên môn đối với các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên: Ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Nhà hàng và Dịch vụ Ăn uống, Quản trị Kinh doanh Du lịch có thể tham khảo phương pháp tiếp cận nghiên cứu năng lực cạnh tranh chuyên sâu ở cấp bộ phận tác nghiệp (Banquet/F&B).
• Người làm đề tài nghiên cứu: Cung cấp tài liệu mẫu về quy trình kết hợp công cụ quản trị chiến lược (IFE, EFE, CPM, SWOT) với quy trình xử lý dữ liệu định lượng bằng phần mềm SPSS (kiểm định thang đo, EFA, hồi quy).
• Nhà quản trị khách sạn: Các nhà quản lý bộ phận F&B và Banquet tại các khách sạn cao cấp có thể tham khảo mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ tiệc, cách thức bố trí mặt bằng hội nghị/sảnh tiệc và hệ thống giải pháp quản trị nhân sự thời vụ.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu bộ phận nào và tại cơ sở lưu trú nào?
Khóa luận nghiên cứu năng lực cạnh tranh của bộ phận Yến tiệc (Banquet) trực thuộc Khách sạn The Reverie Saigon (Thành phố Hồ Chí Minh), một khách sạn sang trọng thuộc Tập đoàn Quản lý Bất động sản Windsor (WMC Group).

2. Tác giả đã sử dụng các công cụ quản trị chiến lược nào để phân tích môi trường kinh doanh?
Tác giả đã áp dụng hệ thống gồm 4 công cụ quản trị chiến lược chính: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận SWOT để xây dựng các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT.

3. Phương pháp định lượng trong khóa luận được thực hiện qua các bước nào trên SPSS?
Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua các bước: thống kê mô tả nhân khẩu học mẫu khảo sát; kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá (EFA) với kiểm định KMO và Bartlett's Test; phân tích tương quan Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội, kiểm định ANOVA, kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến (hệ số VIF) và phân tích biểu đồ phân tán phần dư.

4. Dữ liệu thứ cấp về doanh thu của bộ phận Banquet được thu thập trong giai đoạn nào?
Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả kinh doanh và doanh thu của bộ phận Banquet tại Khách sạn The Reverie Saigon được tác giả thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016.

5. Khóa luận đề xuất các nhóm giải pháp chính nào để nâng cao năng lực cạnh tranh?
Khóa luận đề xuất hệ thống giải pháp theo 4 nhóm chiến lược ma trận SWOT: nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh - đón đầu cơ hội (SO), nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu - tận dụng cơ hội (WO), nhóm giải pháp sử dụng điểm mạnh - phòng ngừa nguy cơ (ST) và nhóm giải pháp giảm thiểu điểm yếu - né tránh nguy cơ (WT), tập trung vào nâng cao chất lượng phục vụ, quản trị nhân sự, chuẩn hóa cơ sở vật chất và linh hoạt chính sách giá.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Bùi Thị Chi đã giải quyết một cách có hệ thống vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại Khách sạn The Reverie Saigon. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa lý luận quản trị khách sạn, các ma trận hoạch định chiến lược (IFE, EFE, CPM, SWOT) và phương pháp phân tích định lượng trên phần mềm SPSS, tác giả đã lượng hóa được các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ yến tiệc. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo giá trị cho công tác quản trị vận hành F&B tại các cơ sở lưu trú cao cấp cũng như nghiên cứu học thuật chuyên ngành.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon. c 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khách sạn 1.1 Khái niệm khách sạn Hiện nay khách sạn không chỉ đơn thuần là một nơi lưu trú tạm thời dành cho khách du lịch mà còn nhiều chức năng khác như cung cấp dịch vụ ăn uống, vui chơi giải trí,….

Vì thế mà cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về khách sạn, tùy thuộc vào người nghiên cứu, điều kiện và phạm vi nghiên cứu. Chẳng hạn, Vương quốc Bỉ định nghĩa: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 – 15 buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như nhà vệ sinh, điện thoại…”, hay ở Nam Tư cũ định nghĩa: “Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho thuê”. Tại Cộng hòa Pháp lại định nghĩa: “ Khách sạn là một cơ sở lưu trú được xếp hạng, có các buồng và các căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong khoảng một thời gian dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà hàng, khách sạn có thể hoạt động quanh năm hay theo mùa” (dẫn theo Nguyễn Văn Hóa, 2009). Theo Chon và Maier (2000) thì: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó.

Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay”.

Đối với Việt Nam, cũng có nhiều khái niệm về khách sạn được đưa ra, trong cuốn sách “Giải thích thuật ngữ trong du lịch và khách sạn” của tập thể tác giả Khoa Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2001) đã bổ sung một định nghĩa có tầm khái quát cao về khách sạn ở Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, phục vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch”. c 5 Cùng với sự phát triển kinh tế và đời sống của con người ngày càng được nâng cao thì hoạt động du lịch và trong đó có hoạt động kinh doanh khách sạn cũng không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu. Các khái niệm về khách sạn cũng ngày càng được hoàn thiện và phản ánh trình độ và mức độ phát triển của nó. Như vậy, có thể hiểu một cách chung nhất, khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình, cung cấp nơi lưu trú tạm thời cùng các sản phẩm dịch vụ khác cho khách du lịch nhằm mục đích thu lợi nhuận.2 Phân loại khách sạn 1.1 Theo vị trí địa lý  Khách sạn thành phố (City centre hotels).

Là loại hình khách sạn được xây dựng tại các trung tâm thành phố lớn, các khu dân cư, khu đô thị đông đúc nhằm phục vụ các đối tượng khách đi công tác, hội nghị, hội thảo, mua sắm, thăm thân nhân, tham quan văn hóa,….  Khách sạn ven đô (Suburban hotels). Thường được xây dựng ở ngoại vi thành phố hoặc gần một điểm du lịch như đền thờ, chùa, miếu,… nằm ngoài đô thị. Đối tượng chủ yếu là khách đi nghỉ cuối tuần, các đoàn khách đi du lịch dã ngoại vùng ven đô hoặc khách đi tham quan, thăm viếng điểm du lịch.

 Khách sạn ven đường (Highway hotels). Khách sạn ven đường (Highway hotels) là thuật ngữ chung bao gồm cả khách sạn ven đường, motel, motor inns và motor lodge,…. Loại hình này được xây dựng ở ven dọc các đường quốc lộ nhằm phục vụ các đối tượng khách đi lại trên các tuyến đường quốc lộ, cao tốc sử dụng phương tiện vận chuyển là ô tô và mô tô.  Khách sạn sân bay (Airport hotels).

Được xây dựng ở gần các sân bay quốc tế lớn. Đối tượng chính của loại khách sạn này là các nhân viên trong đội bay, những hành khách của hãng hàng không dừng chân quá cảnh tại các sân bay.2 Theo phân khúc thị trường  Các khách sạn thuộc loại hình Economy/limited service. Loại khách sạn này ở Việt Nam được gọi là khách sạn “bình dân” hay “phổ thông” với giá cả vừa phải. Các khách sạn loại này chủ yếu phục vụ nhu cầu về ở, c 6 có thể có hoặc không có dịch vụ ăn uống.

Đối tượng khách nhắm đến thường là gia đình hoặc khách theo đoàn có túi tiền hạn chế.  Các khách sạn thuộc loại hình Mid – market hotels. Các khách sạn loại này thường cung cấp những buồng ngủ tiện nghi với những phòng tắm riêng. Các khách sạn thuộc loại Mid – market truyền thống thường có dịch vụ ăn uống, mức độ tiện nghi trung bình, thiết kế nội thất tại các buồng ngủ phù hợp, nhân viên mặc đồng phục phục vụ,….

Một số thương hiệu khách sạn nổi tiếng thuộc loại hình này như: Holiday, Mercure, Quality Inns, Radission và Courtyard by Marriott,….  Các khách sạn thuộc loại hình All-suite hotels. Loại khách sạn này rất tiện nghi cung cấp các buồng khách và buồng ngủ riêng biệt cùng với các loại dịch vụ khác. Nhiều khách sạn trong buồng ngủ còn có bếp nhỏ phục vụ đối tượng khách là gia đình và khách ở dài ngày.

 Các khách sạn thuộc loại hình First class hotels hay Executive hotels. Đây là những khách sạn sang trọng, trang trí và tiện nghi hoàn hảo, nhân viên được đào tạo bài bản và quy trình phục vụ hoàn chỉnh, các dịch vụ rất phong phú, đa dạng. Nhiều khách sạn loại hình này ở Việt Nam trên mức 4 sao đến 5 sao. Một số thương hiệu khách sạn nổi tiếng thuộc loại hình này có thể kể đến như: Hyatt, Hilton, Sheraton, Century, Westin, Ommi,….

 Các khách sạn thuộc loại hình Luxury hotels hay Deluxe hotels. Những khách sạn loại này thường thể hiện tiêu chuẩn cao nhất của sự sang trọng, hoàn hảo ở bất cứ các mặt từ vị trí, thiết kế đặc thù đến tiện nghi, chất lượng phục vụ, dịch vụ vô cùng phong phú. Giá cả khách sạn loại này rất đắt đỏ, nhiều phòng lên đến hàng nghìn đô la Mỹ cho một đêm. Một số khách sạn nổi tiếng thuộc loại này như: Ritz-Carlton ở Tokyo (Nhật), Four Seasons ở New York (Mỹ),….3 Theo mức độ dịch vụ Theo Bardi (2003), việc phân loại khách sạn theo mức độ dịch vụ có 4 loại chính:  Các khách sạn thuộc loại hình full service.

Các khách sạn loại này thường cung cấp đủ loại dịch vụ và tiện nghi cho khách. Những dịch vụ này bao gồm đặt phòng, nhà hàng, yến tiệc, hội họp, giải trí, truyền hình cáp, video cassette, mua sắm, giặt ủi, hồ bơi và dịch vụ vận chuyển,…. c 7 Phòng khách và phòng ngủ thường tách biệt; bếp, dịch vụ phòng (room service) hay nhà hàng tùy chọn. Ví dụ như: Marriott hotels, Renaissance hotels và Holiday inns,….

 Các khách sạn thuộc loại hình All suites. Các khách sạn loại này cung cấp mức dịch vụ khi khách muốn có một không gian như ở nhà (more at home atmosphere). Dịch vụ bao gồm phòng ngủ và phòng khách riêng biệt, bếp, bar hay các tiện nghi khác ở mức giá trung bình. Nhắm vào đối tượng khách hàng là doanh nhân và gia đình.

 Các khách sạn thuộc loại hình Limited service. Các khách sạn loại này nhấn mạnh vào phòng ngủ cơ bản và không gian chung tối thiểu. Giá phòng có thể bao gồm điểm tâm sáng hay cocktail vào buổi tối. Ví dụ như: Hampton Inns và Ramada Limited,….

 Các khách sạn thuộc loại hình Extended stay Là một loại hình có nhũng đặc điểm nhằm cung cấp những tiện nghi giống như ở nhà hơn. Loại hình này cung cấp mức dịch vụ cho những người xa nhà trong một thời gian dài. Bao gồm nhà bếp được trang bị đầy đủ cho phép khách chế biến thúc ăn trong một môi trường mới, có phòng ngủ và phòng khách rộng rãi để làm việc và giải trí. Giá phòng thường bao gồm bữa ăn sáng nhẹ và ăn tối.

Ví dụ như: Hilton’s Homewood Suites hotels.4 Theo loại hình hay chức năng  Khách sạn thương mại (Commercial hotels). Chủ yếu phục vụ khách doanh nhân, khách công vụ, tham gia hội nghị, hội thảo, khách du lịch theo đoàn hoặc khách du lịch riêng lẻ. Loại khách sạn này ngoài dịch vụ phòng sang trọng còn có quầy bar, phòng cocktail, café, nhà hàng, phòng họp,….  Khách sạn hội nghị (Convention hotels) Những khách sạn loại này thường nằm ở trung tâm thành phố, trung tâm hội nghị và các khách sạn hội nghị khác.

Ngoài các dịch vụ tiện ích và sang trọng, các khách sạn này thường có các phòng hội nghị đa dạng, các khu vực biểu diễn, triển lãm.  Khách sạn định cư (Resident hotels). c 8 Khách sạn định cư được thiết kế nhắm đến những khách ở dài ngày. Điểm đặc biệt là các buồng tại khách sạn này đều có bếp được trang bị đầy đủ.

Một vài Resident hotels có hợp đồng với các chính quyền địa phương, công ty, trường học,… để cung cấp chỗ ăn ở cho các chuyên gia, giám đốc thậm chí là nhân viên và sinh viên thuê,…  Khách sạn sòng bạc (Casino hotels). Dịch vụ lớn nhất đem lại doanh thu cao nhất cho loại hình này đó là chơi bạc (Casino). Các khách sạn này rất sang trọng với nhiều loại hình giải trí nổi tiếng để hấp dẫn khách. Các dịch vụ ngủ và ăn uống tại khách sạn này chủ yếu là để phục vụ cho khách chơi bạc.

Nhiều địa danh nổi tiếng với hệ thống các khách sạn sòng bạc như Lasvegas (Mỹ), Monte-Carlo (Manaco), Macau (Đặc khu hành chính Trung Quốc),….  Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort hotels). Loại hình này ở Việt Nam thường được gọi là khu du lịch (Resort). Thường tọa lạc xa trung tâm thành phố, ở các vùng biển, vùng núi, vùng có cảnh quan đẹp,….

Có nhiều loại hình dịch vụ vui chơi giải trí phong phú đa dạng.  Các loại hình khách sạn du lịch đặc biệt Các loại hình khách sạn đặc biệt có thể kể đến như các khách sạn chuyên chăm sóc sức khỏe, thể hình (health spas), khách sạn chuyên phục vụ các hoạt động thể thao (Sport hotels) như trượt tuyết, leo núi, thể thao biển và lặn biển,….