Phần mở đầu: trình bày về lý do hình thành đề tài mục tiêu nghiên cứu đối tượng phạm vi phương pháp nghiên cứu, ý ngh a thực ti n kết cấu của đề tài. hương 1: ơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu hương 2: Thực trạng lòng trung thành của nhân viên tại ông ty cổ phần Sonadezi n ình. hương 3: ác giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại ông ty cổ phần Sonadezi n ình. Phần kết luận của nghiên cứu.
Ngoài ra nghiên cứu cũng bao gồm các phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo. 6 C Ư NG 1 C SỞ LÝ T UYẾT VỀ LÒNG TRUNG T ÀN 1. Khái quát về lòng trung thành Hiện nay không ch tại Việt Nam mà các nước trên thế giới các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên luôn thể hiện được vai trò của nó trong việc hỗ trợ quản trị nhân sự trong không ch cho các doanh nghiệp mà còn trong các tổ chức công quyền phi chính phủ. Hiện nay có nhiều khái niệm liên quan đến sự trung thành.
Theo từ Niehoff Moorman và Fuller 2001 thì lòng trung thành là những biểu hiện mang tính chủ động về lòng tự hào và sự tận tâm với tổ chức. ên cạnh đó theo llen & Meyer 1991 là điều kiện tâm lý phản ánh mối quan hệ của cá nhân với tổ chức. Theo Porter et al 1979 thì sự trung thành sự tương quan giữa mỗi cá nhân với tổ chức và nó có sự tin tưởng mạnh đối với mục tiêu giá trị của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực có thể để phục vụ tổ chức và có mong muốn lơn lao để tiếp tục được làm việc tại tổ chức. Theo một quan điểm khác thì lòng trung thành được xem như là một hình thức cam kết quả nhân viên với tổ chức nó yêu cầu những hành động của người nhân viên có sự quan tâm hơn đối với ông chủ hoặc công ty Elegido 2013.
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức cũng có thể là một khái niệm độc lập. llen & Mayer 1990 chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức d có nơi khác trả lương cao hơn điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức ch vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. ook & Wall 1980 quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên.
Theo Mowday và cộng sự (1979), trung thành là ý định hoặc mong muốn 7 duy trì là thành viên của tổ chức. ịnh ngh a nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm uy trì trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện on onsulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài c ng tổ chức doanh nghiệp; sẽ ở lại c ng tổ chức doanh nghiệp mặc d có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn Stum 1999; 2001. Theo Johnson 2005 nhân viên trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng và bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đ có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành Trần Thị Kim ung & Nguy n Thị Mai Trang, 2007, tr.19-20) Ở Việt Nam sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty.
Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học h i phát triển bản thân. Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên gi i trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém c i. Như vậy có thể hiểu: Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức được hiểu là sự tin tưởng của nhân viên đối với tổ chức, đối với người chủ của mình, đồng thời cũng thể hiện sự tin tưởng của họ đối với các mục tiêu, giá trị của tổ chức mình đang làm việc.
Tổng quan lý thuyết nền Mọi tổ chức ch có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà l nh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Năm 1943 Maslow đ phát triển lý thuyết về Thứ bậc nhu cầu của con người Hierarchy of Need gồm 5 cấp bậc. Ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc theo hình kim tự tháp trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được th a m n trước.
Nhưng bản hoàn ch nh và đầy đủ nhất của lý thuyết này được đưa ra vào năm 1954 năm thứ bậc nhu cầu đó lần lượt là: 1 Nhu cầu sinh lý 2 Nhu cầu an toàn 3 Nhu cầu x hội 4 Nhu cầu được tôn trọng 5 Nhu cầu thể hiện mình. Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu x hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý ình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow Nguồn: Maslow (1943) Sau đó vào năm 1990 nó được hiệu ch nh lý thuyết này thành 8 bậc trong đó thừa kế cả 5 nhu cầu sẵn có và bổ sung thêm 3 nhu cầu bậc cao hơn nữa đó là: - Nhu cầu về nhận thức cognitive needs - Nhu cầu về thẩm mỹ aesthetic needs - Nhu cầu về tự tôn bản ng self – transcendence) Trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cũng xuất hiện theo thứ bậc của Maslow đ đề nghị mà t y thuộc nhiều vào yếu tố cá nhân và hoàn cảnh. ác nghiên 9 cứu đ ch ra rằng nhu cầu con người còn t y thuộc vào nhiều yếu tố khác như: giai đoạn nghề nghiệp quy mô của tổ chức và vị trí địa lý văn hóa… Theo thuyết thứ bậc về nhu cầu của Maslow các nhà quản lý ở các đơn vị ngân hàng phải hiểu được nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào thứ tự có giống với lý thuyết của Maslow hay không? Từ đó mới có cơ sở để có thể th a m n chính xác và kịp thời nhu cầu của người lao động nâng cao sự hài lòng sự trung thành của nhân viên từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của đơn vị. Thuyết hai nhân tố của F.
Herzberg với “2 faction theory” (Thuyết 2 nhân tố - 1959) Thuyết hai nhân tố được đưa ra bởi Frederick Herzberg – nhà tâm lý học người Hoa Kỳ. Ông khảo sát trên mẫu với đối tượng là những nhân viên kế toán và kỹ sư. Mỗi người sẽ được ph ng vấn về công việc của mình để tìm ra các yếu tố tích cực hài lòng hay không tích cực bất m n có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc. Kết quả phân tích đ xác định được hai nhóm có ảnh hưởng trái ngược nhau đối với công việc cụ thể được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1.
Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. ác cơ hội thăng tiến 3.
Quan hệ với đồng nghiệp 3. ngh a của các thành tựu 4. iều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được 5.
hính sách của công ty thực hiện. uộc sống cá nhân 5. ngh a của các trách nhiệm. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) 10 Lý thuyết hai nhân tố của F.
Herzberg rất có ý ngh a đối với các nhà quản lý để làm hài lòng nhân viên. ác nhà quản lý trước hết phải cải thiện các yếu tố duy trì trước khi muốn làm tăng sự động viên cho nhân viên của họ. Mỗi người sẽ có cảm nhận khác nhau về 2 nhóm yếu tố này vì có thể một yếu tố là động viên với người này nhưng là duy trì của người khác và xu hướng là các yếu tố động viên qua thời gian sẽ trở thành yếu tố duy trì. o đó người quản lý cần phải luôn tìm giải pháp để làm phong phú hơn cho công việc của nhân viên bởi điều đó sẽ góp phần tạo ra thêm nhiều yếu tố động viên hơn.
Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó ngh về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Vì vậy để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế các phần thưởng sự d dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi h i các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người Nguy n Hữu Lam 1996. Thuyết về sự công bằng: Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đ i ngộ và phần thưởng mà họ nhận được gọi là công bằng cá nhân .