Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu ueh một số giải pháp cải thiện kết quả kinh doanh tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam đến năm, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Nguyễn Thanh Giàu
• Người hướng dẫn: TS. Trần Thế Hoàng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một Số Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.2. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.3. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM
• 1.4. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.5. Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh của NHTM
• 1.6. Lý thuyết và nội dung về mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
• 1.6.1. Thẻ điểm cân bằng
• 1.6.2. Nội dung mô hình BSC. Vai trò của mô hình BSC
• 1.6.3. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI)
• 1.6.3.1. Khái niệm về KPI
• 1.6.3.2. Phân loại các KPI
• 1.6.3.3. Chỉ số kết quả chính - KRI
• 1.6.3.4. Chỉ số hiệu suất - PI
• 1.6.3.5. Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI
• 1.6.4. Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.6.4.1. Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính
• 1.6.4.2. Chỉ số đo lường phương diện khách hàng
• 1.6.4.3. Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ
• 1.6.4.4. Chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển
• 1.6.5. Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC ứng dụng trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.6.5.1. Phương diện tài chính
• 1.6.5.2. Phương diện khách hàng
• 1.6.5.3. Phương diện quản lý hoạt động nội bộ
• 1.6.5.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 1.7. Kinh nghiệm vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại một số doanh nghiệp và ngân hàng tại Việt Nam
• 1.7.1. Kinh nghiệm của FPT
• 1.7.2. Kinh nghiệm của tập đoàn Hilton
• 1.7.3. Kinh nghiệm của Seaprodex Đà Nẵng
• 1.8. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CÁC CHỈ TIÊU VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank
• 2.2. Đặc điểm kinh doanh của ngành ngân hàng
• 2.3. Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2.4. Khái quát Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
• 2.5. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh
• 2.6. Sơ đồ tổ chức quản lý và công tác tổ chức tài chính, kế toán
• 2.7. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 2009 -2012 và ước thực hiện 2013 - Các chỉ tiêu và thẻ điểm cân bằng
• 2.8. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện hoạt động tài chính
• 2.8.1. Tình hình tăng trưởng doanh thu
• 2.8.2. Tình hình sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư
• 2.8.3. Kết quả thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất
• 2.9. Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phương diện phục vụ khách hàng
• 2.9.1. Phân tích chỉ tiêu số lượng than phiền từ khách hàng
• 2.9.2. Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát
• 2.10. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện quá trình quản lý nội bộ
• 2.11. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phương diện đào tạo và phát triển
• 2.11.1. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch
• 2.11.2. Tỷ lệ nhân viên rời ngân hàng
• 2.11.3. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank
• 2.12. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 - DỰ KIẾN HIỆU QUẢ MANG LẠI
• 3.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Vietcombank đến năm 2020
• 3.1.1. Định hướng phát triển đến năm 2020
• 3.1.2. Chiến lược phát triển đến năm 2020
• 3.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020 - Dự kiến hiệu quả mang lại
• 3.2.1. Phương diện tài chính
• 3.2.1.1. Giải pháp thực hiện
• 3.2.2. Phương diện khách hàng
• 3.2.2.1. Giải pháp thực hiện
• 3.2.3. Phương diện quy trình nội bộ
• 3.2.3.1. Giải pháp thực hiện
• 3.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 3.2.4.1. Giải pháp thực hiện
• 3.3. Liên kết các yếu tố. Tính chỉ số KPI năm 2013 và quá trình triển khai thực hiện thẻ điểm cân bằng tại Vietcombank năm 2014
• 3.3.1. Tính chỉ số KPI
• 3.3.2. Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động của Vietcombank trong năm 2014
• 3.4. Kiến nghị đối với Chính phủ
• 3.5. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.6. Kiến nghị đối với Vietcombank
• 3.7. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Vietcombank

Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Vietcombank đến năm 2020 là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng. Vietcombank, một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, cần phải áp dụng các phương pháp và chiến lược hiệu quả để duy trì và phát triển vị thế của mình. Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh không chỉ giúp ngân hàng tăng trưởng doanh thu mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh

Nâng cao hiệu quả kinh doanh giúp Vietcombank tối ưu hóa nguồn lực, tăng cường khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến lợi nhuận mà còn đến uy tín và thương hiệu của ngân hàng trong mắt công chúng.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

Các yếu tố như công nghệ, quy trình làm việc, và chất lượng dịch vụ khách hàng đều có tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của Vietcombank. Việc cải tiến các yếu tố này sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng trưởng bền vững.

II. Những thách thức trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Vietcombank

Vietcombank đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Để vượt qua những thách thức này, Vietcombank cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm tài chính mới đã tạo ra áp lực lớn lên Vietcombank. Ngân hàng cần phải phát triển các sản phẩm và dịch vụ độc đáo để thu hút khách hàng.

2.2. Thay đổi công nghệ và nhu cầu khách hàng

Công nghệ đang thay đổi nhanh chóng, và khách hàng ngày càng yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Vietcombank cần đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình phục vụ để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương pháp cải tiến quy trình để nâng cao hiệu quả kinh doanh

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, Vietcombank cần áp dụng các phương pháp cải tiến quy trình. Việc này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ. Các phương pháp như Lean, Six Sigma có thể được áp dụng để tối ưu hóa quy trình làm việc.

3.1. Áp dụng mô hình Lean trong ngân hàng

Mô hình Lean giúp loại bỏ lãng phí trong quy trình làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả và giảm chi phí. Vietcombank có thể áp dụng mô hình này để cải tiến quy trình phục vụ khách hàng.

3.2. Sử dụng Six Sigma để cải thiện chất lượng dịch vụ

Six Sigma là một phương pháp quản lý chất lượng giúp giảm thiểu sai sót và cải thiện quy trình. Vietcombank có thể áp dụng phương pháp này để nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

IV. Ứng dụng công nghệ mới trong nâng cao hiệu quả kinh doanh

Công nghệ mới đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Vietcombank. Việc áp dụng công nghệ thông tin và các giải pháp số hóa sẽ giúp ngân hàng cải thiện quy trình làm việc và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

4.1. Chuyển đổi số trong ngân hàng

Chuyển đổi số giúp Vietcombank tối ưu hóa quy trình và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Ngân hàng cần đầu tư vào công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

4.2. Ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong dịch vụ khách hàng

Trí tuệ nhân tạo có thể được sử dụng để cải thiện dịch vụ khách hàng, từ việc tư vấn đến xử lý giao dịch. Vietcombank cần áp dụng công nghệ này để nâng cao hiệu quả phục vụ.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho Vietcombank

Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Vietcombank là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Ngân hàng cần tiếp tục cải tiến quy trình, áp dụng công nghệ mới và nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Định hướng tương lai của Vietcombank sẽ tập trung vào việc phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Vietcombank cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và bảo vệ môi trường.

5.2. Tăng cường sự hài lòng của khách hàng

Để duy trì và phát triển, Vietcombank cần chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng thông qua việc cải thiện chất lượng dịch vụ và sản phẩm.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo báo cáo đánh giá từ Vietnam Report, có tới 68% doanh nghiệp thuộc danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã và đang triển khai các công cụ đo lường chiến lược, trong đó 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang lập kế hoạch đưa Thẻ điểm cân bằng vào quản trị điều hành. Là một định chế tài chính xếp thứ 20 trong bảng xếp hạng các doanh nghiệp lớn nhất cả nước, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đã đạt được những bước tiến vượt bậc trong giai đoạn 2009 - 2012 khi tổng doanh thu tăng từ mức 17.069 tỷ đồng năm 2009 lên đỉnh điểm 36.911 tỷ đồng vào năm 2011. Tuy nhiên, giai đoạn 2011 - 2013 ghi nhận nhiều biến động phức tạp của nền kinh tế vĩ mô cùng áp lực nợ xấu gia tăng trên toàn hệ thống tài chính, khiến tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của ngân hàng sụt giảm đáng kể.

Vấn đề nghiên cứu then chốt xuất phát từ thực tế các phương pháp quản trị truyền thống quá chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn đã bộc lộ nhiều hạn chế, không phản ánh toàn diện sức khỏe nội tại cũng như triển vọng phát triển bền vững của ngân hàng. Mục tiêu cụ thể của luận văn là phân tích, đánh giá toàn diện hiệu quả kinh doanh của Vietcombank trong giai đoạn 2009 - 2012 và ước thực hiện năm 2013 dựa trên 4 trụ cột của Thẻ điểm cân bằng, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh của Vietcombank, trong đó không gian khảo sát thực tế tập trung chủ yếu tại hai trung tâm kinh tế lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc khi cụ thể hóa mục tiêu đưa tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu đạt trên 15%, kiểm soát chặt chẽ rủi ro tín dụng và nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên hội nhập quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Giáo sư Robert Kaplan và Tiến sĩ David Norton thuộc Trường Kinh doanh Harvard phát triển từ năm 1992, kết hợp với khung quản trị chỉ số hiệu suất cốt yếu của David Paramenter năm 2009. Mô hình Thẻ điểm cân bằng vận hành dựa trên chuỗi quan hệ nhân quả chặt chẽ giữa 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong mô hình này, kết quả tài chính bền vững bắt nguồn từ mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng; sự hài lòng của khách hàng được tạo dựng từ chất lượng sản phẩm dịch vụ và quy trình nội bộ hiệu quả; trong khi đó, quy trình nội bộ chỉ vận hành tối ưu khi ngân hàng chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực và hạ tầng công nghệ thông tin.

Nghiên cứu làm rõ 4 khái niệm nền tảng: Hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại, Thẻ điểm cân bằng, Chỉ số kết quả chính và Chỉ số hiệu suất cốt yếu. Khung lý thuyết này tạo ra cơ chế kiểm soát cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính hữu hình và giá trị vô hình của tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu bàn giấy, thu thập dữ liệu thứ cấp và điều tra sơ cấp thực chứng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên của Vietcombank từ năm 2009 đến năm 2012 và 9 tháng đầu năm 2013, kết hợp số liệu từ các cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước.

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát với quy mô cỡ mẫu gồm 200 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp đang giao dịch tại Vietcombank trên địa bàn Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo lĩnh vực hoạt động và loại hình đơn vị được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho cơ cấu khách hàng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích tỷ số tài chính kết hợp thống kê mô tả trên phần mềm Excel và phân tích logic là nhằm lượng hóa chính xác các chỉ tiêu định tính, xác định rõ xu hướng biến động và làm sáng tỏ bản chất các mối liên kết nhân quả theo chuẩn mực Thẻ điểm cân bằng trong suốt timeline nghiên cứu từ năm 2009 đến năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về phương diện tài chính, doanh thu của Vietcombank tăng trưởng vượt bậc từ 17.069 tỷ đồng năm 2009 lên 36.911 tỷ đồng vào năm 2011, tương đương mức tăng 56,59% so với năm 2010. Tuy nhiên, khả năng sinh lời lại ghi nhận xu hướng giảm liên tục: tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu giảm mạnh từ 25,58% năm 2009 xuống 12,61% năm 2012 và ước tính năm 2013 chỉ còn khoảng 10%; tỷ lệ hoàn vốn đầu tư giảm từ 32% giai đoạn 2009 - 2010 xuống 19% năm 2012 và ước đạt 18,07% năm 2013.

Thứ hai, về năng suất lao động và cơ cấu chi phí, doanh thu bình quân trên mỗi nhân viên tăng từ 1,74 tỷ đồng năm 2009 lên 2,94 tỷ đồng năm 2011, sau đó giảm xuống 2,58 tỷ đồng năm 2012 (tương ứng mức giảm 12,24%) và ước đạt 2,44 tỷ đồng năm 2013. Tốc độ gia tăng chi phí hoạt động nội bộ được kiểm soát chậm lại từ mức tăng 31% năm 2010 và 24,5% năm 2011 xuống chỉ còn tăng 5,5% trong năm 2012.

Thứ ba, chi phí dự phòng rủi ro tín dụng tăng lên mức 788,095 tỷ đồng trong bối cảnh nợ xấu toàn ngành ngân hàng cuối năm 2012 lên tới khoảng 4,86% đến 8%, gây áp lực trực tiếp lên lợi nhuận sau thuế của ngân hàng.

Thứ tư, về phương diện khách hàng và dịch vụ, chi phí hoạt động dịch vụ năm 2013 ước tăng 30% so với năm 2012 nhờ sự phát triển mạnh mẽ của ngân hàng điện tử và mạng lưới hơn 1.178 điểm chấp nhận thanh toán thẻ trên cả nước.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích chỉ ra sự đối lập rõ rệt giữa tốc độ mở rộng quy mô tài sản và chất lượng sinh lời thực tế. Biểu đồ đường biểu diễn khả năng sinh lời phản ánh sự suy giảm liên tục của tỷ suất sinh lời trên tài sản và vốn chủ sở hữu, trái ngược hoàn toàn với biểu đồ cột thể hiện sự tăng trưởng vượt bậc của tổng tài sản lên hơn 255.806 tỷ đồng. Nguyên nhân cốt lõi là do khủng hoảng kinh tế khiến nợ xấu gia tăng và việc Vietcombank tiên phong áp dụng tiêu chuẩn phân loại nợ nghiêm ngặt theo Điều 7 Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN để chuẩn bị áp dụng chuẩn mực Basel II, dẫn đến chi phí trích lập dự phòng tăng cao.

Bảng cơ cấu chi phí cho thấy chi phí lãi và chi phí dự phòng rủi ro tín dụng chiếm tỷ trọng áp đảo, bào mòn biên lợi nhuận dù công tác tiết giảm chi phí hoạt động nội bộ đã phát huy tác dụng. So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, hiện tượng tăng trưởng quy mô nhưng suy giảm tỷ suất sinh lời biên là bài toán chung, đòi hỏi Vietcombank phải chuyển dịch trọng tâm từ tăng trưởng tín dụng đơn thuần sang tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao toàn diện hiệu quả kinh doanh tại Vietcombank đến năm 2020, hệ thống 4 giải pháp trọng tâm được thiết lập cụ thể như sau:

Thứ nhất, tối ưu hóa cơ cấu danh mục tài sản và nâng cao chất lượng tín dụng do Khối Quản trị Rủi ro và Ban Điều hành chủ trì. Hành động trọng tâm là nâng tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu đạt trên 15% vào năm 2015 và duy trì từ 18% đến 20% đến năm 2020; hạ tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 2,5% thông qua việc kiểm soát dòng vốn cho vay và tuân thủ các chuẩn mực an toàn vốn theo Basel II trong giai đoạn 2014 - 2018.

Thứ hai, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển ngân hàng số do Khối Bán lẻ và Trung tâm Công nghệ Thông tin phối hợp thực hiện. Mục tiêu cụ thể là giảm tỷ lệ than phiền của khách hàng xuống dưới 0,5% trên tổng số lượt giao dịch, nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng lên trên 90% đến năm 2015 và mở rộng hệ thống Autobank đạt hơn 2.500 điểm chấp nhận thanh toán thẻ đến năm 2020.

Thứ ba, hoàn thiện quy trình vận hành và chuẩn hóa nghiệp vụ do Ban Quản lý Chất lượng và Khối Vận hành triển khai. Thực hiện tinh gọn hóa chu trình phê duyệt tín dụng, giảm 30% đến 40% thời gian xử lý hồ sơ và đảm bảo tỷ lệ giao dịch thực hiện đúng hẹn đạt trên 98% trong giai đoạn 2014 - 2016.

Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực và gắn kết chỉ số hiệu suất cốt yếu do Khối Quản trị Nguồn nhân lực dẫn dắt. Đảm bảo 100% cán bộ nhân viên trong tổng số hơn 13.500 người được tham gia các khóa đào tạo chuyên môn định kỳ hàng năm, duy trì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc dưới 5% mỗi năm và nâng mức doanh thu bình quân trên mỗi nhân viên đạt trên 3,5 tỷ đồng/người vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nhiều luận cứ khoa học và giải pháp thực tiễn giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm thứ nhất là Ban Lãnh đạo, Hội đồng Quản trị và các nhà điều hành tại Vietcombank cũng như các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Luận văn đóng vai trò như một khung tham chiếu chiến lược để triển khai mô hình Thẻ điểm cân bằng, giúp cân đối giữa mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn và an toàn tài chính dài hạn.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên hoạch định chiến lược, chuyên viên quản trị rủi ro và quản lý nhân sự trong hệ thống ngân hàng. Tài liệu này cung cấp bộ chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu chi tiết cho từng phòng ban nghiệp vụ cùng các công thức tính toán chuẩn mực.

Nhóm thứ ba là giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng. Đề tài là tài liệu tham khảo học thuật điển hình về phương pháp kết hợp giữa phân tích tài chính định lượng và khảo sát thực chứng định tính.

Nhóm thứ tư là các chuyên viên phân tích tài chính và nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán quan tâm đến mã cổ phiếu VCB, hỗ trợ đánh giá nội lực tăng trưởng của ngân hàng qua lăng kính quản trị hiện đại.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Vietcombank cần ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng thay vì chỉ sử dụng các chỉ tiêu tài chính truyền thống? Các chỉ tiêu tài chính chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ và có độ trễ lớn. Mô hình Thẻ điểm cân bằng giúp ngân hàng bao quát cả 4 phương diện trọng yếu, gắn kết sự hài lòng của hơn 200 nhóm khách hàng khảo sát với việc tối ưu hóa quy trình nội bộ và đào tạo nguồn nhân lực để tạo ra lợi nhuận bền vững.

Thực trạng năng suất lao động và khả năng sinh lời của Vietcombank trong giai đoạn 2009 - 2012 diễn biến ra sao? Năng suất nhân viên tăng từ 1,74 tỷ đồng năm 2009 lên 2,94 tỷ đồng năm 2011 nhưng giảm xuống 2,58 tỷ đồng năm 2012. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu cũng giảm từ 25,58% năm 2009 xuống 12,61% năm 2012 do trích lập dự phòng nợ xấu tăng cao.

Thách thức lớn nhất khi triển khai Thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất tại ngân hàng là gì? Thách thức lớn nhất nằm ở tâm lý e ngại thay đổi và thói quen làm việc theo định tính của nhân sự. Ban lãnh đạo cần quyết tâm chỉ đạo xuyên suốt, tránh triển khai mang tính hình thức để không tạo áp lực dư thừa cho hơn 13.500 cán bộ nhân viên toàn hệ thống.

Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng giúp cải thiện kết quả kinh doanh của ngân hàng như thế nào? Khi ngân hàng chú trọng đào tạo nhân sự, năng lực vận hành sẽ được cải thiện, giúp tỷ lệ giao dịch đúng hẹn đạt trên 98%. Quy trình chuẩn xác sẽ gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng, từ đó mở rộng thị phần dịch vụ và thúc đẩy lợi nhuận tài chính tăng trưởng.

Mục tiêu chiến lược cốt lõi của Vietcombank đến năm 2020 theo định hướng nghiên cứu là gì? Vietcombank đặt mục tiêu trở thành một trong hai ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và lọt vào top 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới, duy trì tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu từ 18% đến 20% và mạng lưới kinh doanh đa năng chuẩn quốc tế.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và quy trình xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong ngành ngân hàng thương mại.
• Phân tích sâu sắc thực trạng kinh doanh của Vietcombank giai đoạn 2009 - 2012, chỉ ra nguyên nhân khiến tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu giảm từ 25,58% xuống 12,61%.
• Đo lường chính xác mức độ hài lòng của 200 khách hàng và năng suất lao động của đội ngũ hơn 13.500 cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược gắn liền với mục tiêu hành động và mốc thời gian cụ thể cho giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2020.
• Khẳng định Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản trị đắc lực giúp Vietcombank hiện thực hóa tầm nhìn vươn tầm top 300 tập đoàn tài chính toàn cầu.

Để nghiên cứu chi tiết phương pháp luận và bộ chỉ số đo lường hiệu suất cụ thể cho từng khối nghiệp vụ ngân hàng, quý độc giả hãy tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ này ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại 1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại Hiệu quả kinh doanh của NHTM là một phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đã có để đạt được kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Hiệu quả kinh doanh của NHTM được đo lường một cách tổng quát thông qua tỷ lệ giữa lợi nhuận đối với tổng tài sản và vốn chủ sở hữu.

Lợi nhuận phản ánh khả năng sinh lời của NHTM, nó được quyết định bởi mức lãi thu được từ các khoản cho vay và đầu tư, bởi nguồn thu từ hoạt động dịch vụ, bởi quy mô, chất lượng và thành phần của các tài sản có. Hiệu quả kinh doanh của NHTM quyết định trực tiếp tới vấn đề tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng. Nếu NHTM hoạt động có hiệu quả kinh doanh thì uy tín của ngân hàng đó sẽ được tăng lên, người gửi tiền sẽ được yên tâm và tin tưởng và do đó công tác huy động vốn của ngân hàng sẽ được thuận lợi và phát triển. Trên cơ sở nguồn vốn huy động tăng đó NHTM mới có khả năng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của mình và tạo ra được lợi nhuận ngày càng cao, tích luỹ được nhiều và có điều kiên nâng cao chất lượng phục vụ để thu hút khách hàng và tạo ra hiệu quả ngày càng tăng.

Chính vì vậy mà các NHTM coi hiệu quả là mục tiêu quan trọng hàng đầu của hoạt động kinh doanh. Việc phân tích hiệu quả kinh doanh của NHTM thông qua các tỷ số phải được xem xét qua nhiều thời kỳ khác nhau để thấy được xu hướng phát triển và quy luật vận động của chúng, ngoài ra việc nghiên cứu còn phải dựa vào thực tiễn hoạt động của chính ngân hàng đang phân tích, đi sâu vào tưng bộ phận cấu thành chỉ tiêu phân tích, từ đó sẽ dể dàng xác định nguyên nhân tăng giảm của các chỉ tiêu và dể dàng tìm ra được các biệp pháp giải quyết thích hợp. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM Trong nền kinh tế thị trường, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTM có ý nghĩa rất to lớn thể hiện qua các mặt sau: Các NHTM hoạt động có hiệu quả sẽ tăng cường khả năng trung gian tài chính như nâng cao mức huy động các nguồn vốn trong nước và phân bổ nguồn vốn đó vào nơi sử dụng có hiệu quả góp phần đáp ứng nhu cầu vốn ngày càng tăng cho sự nghiệp công nghiêp hoá hiện đại hoá đất nước.

Hoạt động càng có hiệu quả thì việc cung ứng vốn tín dụng và các dịch vụ khác sẽ có chi phí càng thấp, từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các tổ chưc kinh tế, góp phần thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng. Khi đó sẽ có tác động ngược trở lại làm cho NHTM phát triển và hoạt động có hiệu quả hơn. Khi hoạt động có hiệu quả thì NHTM càng có điều kiện để tăng tích luỹ, hiện đại hoá công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh không những đối với thị trường trong nước mà còn từng bước vươn ra thị trường nước ngoài, tiếp cận và hội nhập với thị trường tài chính quốc tế.