CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Lịch sử ra đời và phát triển của kiểm soát nội bộ: Kiểm soát nội bộ là công cụ chủ yếu để nhà quản lý thực hiện chức năng kiểm soát trong đơn vị. Khái niệm KSNB bắt đầu được sử dụng vào đầu thế kỷ 20 trong các tài liệu về kiểm toán. Từ thập niên 1940, các tổ chức kế toán công và kiểm toán nội bộ Hoa Kỳ đã xuất bản một loạt các báo cáo, hướng dẫn và tiêu chuẩn về tìm hiểu KSNB trong các cuộc kiểm toán.
Yêu cầu về báo cáo kiểm soát nội bộ của công ty cho công chúng là một chủ đề gây nhiều tranh luận. Một trong những luận điểm của người chống đối là thiếu các tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ. Các cuộc tranh luận trên cuối cùng đã đưa đến việc thành lập Ủy ban COSO. COSO là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về việc chống gian lận trên báo cáo tài chính.
Sau một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO đã phát hành báo cáo COSO 1992, là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống. Báo cáo COSO năm 1992 đã tạo lập một nền tảng lý luận cơ bản về KSNB. Trên cơ sở đó, hàng loạt các nghiên cứu về KSNB ở nhiều lĩnh vực ra đời như: Phát triển theo hướng quản trị: Năm 2004, hệ thống đánh giá rủi ro doanh nghiệp ERM (Enterprise Risk Management Framework ) ra đời, ERM là “cánh tay nối dài” của Báo cáo COSO (1992) chứ không nhằm thay thế cho Báo cáo này. Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ: Năm 2006, COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với các báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ” (gọi tắt là COSO Guidance 2006).
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 2 Phát triển theo hướng công nghệ thông tin: Năm 1996, bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực có liên quan” (CoBIT – Control Objectives for Information and Related Technology) được ban hành. Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập: Các chuẩn mực kiểm toán Hoa kỳ cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ. Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể: báo cáo Basle 1998 của Ủy ban Basle về giám sát ngân hàng (BCBS – Basel Committee on Banking Supervision) đã đưa ra công bố về khuôn khổ KSNB trong ngân hàng (Frameworf for Internal Control System in Banking Organisations). Phát triển theo hướng quốc gia: Nhiều quốc gia trên thế giới có khuynh hướng xây dựng một khuôn khổ lý thuyết riêng về KSNB, điển hình là báo cáo COSO 1995 (Canada), báo cáo Turnbull 1999 (Anh).
Định nghĩa kiểm soát nội bộ: Theo báo cáo COSO 1992: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới đây.” - Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động. - Sự tin cậy của báo cáo tài chính. - Sự tuân thủ pháp luật và các quy định. Kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu nhằm để kiểm soát những rủi ro trong doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Đến năm 2004, COSO đã phát triển báo cáo COSO 1992 về KSNB thành báo cáo quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Theo đó, quản trị rủi ro doanh nghiệp được định nghĩa “là một quy trình được thiết lập bởi ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên có liên quan, áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược liên quan đến toàn doanh nghiệp, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có khả LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 3 năng xảy ra ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đồng thời, quản lý rủi ro trong phạm vi cho phép nhằm đưa ra mức độ đảm bảo trong việc trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”. Các yếu tố cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004: 1.1 Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát phản ánh một sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống KSNB, tạo lập một nề nếp kỷ cương, đạo đức và cơ cấu tổ chức. Các nhân tố trong môi trường kiểm soát bao gồm: Tính trung thực và các giá trị đạo đức: Ứng xử có đạo đức và tính trung thực của toàn thể nhân viên chính là văn hoá của tổ chức.
Nhà quản trị cao cấp, trước hết là giám đốc điều hành, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hoá của tổ chức và thiết lập nền tảng đạo đức cho tổ chức đó. Tính trung thực và giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của môi trường kiểm soát, nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát việc thực hiện các nhân tố khác của kiểm soát nội bộ. Sự liêm chính và tôn trọng giá trị đạo đức của nhà lãnh đạo và đội ngũ nhân viên xác định thái độ cư xử chuẩn mực trong công việc của họ, thể hiện qua sự tuân thủ các điều lệ, quy định và đạo đức về cách thức ứng xử của họ tạo nên sự hữu hiệu của kiểm soát nội bộ. Cam kết về năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định.
Kiến thức và kỹ năng cần có đối với từng nhiệm vụ phụ thuộc vào sự xét đoán của nhà quản lý về các mục tiêu của doanh nghiệp, về chiến lược và kế hoạch để đạt mục tiêu đó. Khi xác định năng lực cần thiết, nhà quản lý cần cân nhắc giữa việc giám sát và yêu cầu về năng lực của nhân viên, đồng thời cân nhắc giữa năng lực và các chi phí không cần thiết. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán: Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán, kinh nghiệm và vị trí của các thành viên trong Hội đồng quản trị, mức độ tham gia, mức độ giám sát và các hành động của Hội đồng quản trị đối với hoạt động của công ty. Sự hữu hiệu còn phụ thuộc vào việc Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán có phối hợp với người quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến việc thực hiện kế hoạch hay không.
Do tầm quan trọng trên, một Hội đồng quản trị năng động và tận tâm, hướng dẫn và giám sát việc thực hiện của người quản lý là nhân tố thiết yếu để kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Triết lý quản lý và phong cách lãnh đạo: Triết lý quản lý và phong cách lãnh đạo thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của nhà lãnh đạo khi điều hành. Nếu nhà lãnh đạo cấp cao cho rằng KSNB là quan trọng thì những thành viên khác trong tổ chức cũng sẽ cảm nhận được điều đó và sẽ theo đó mà tận tâm xây dựng hệ thống KSNB. Tinh thần này biểu hiện ra thành những quy định đạo đức ứng xử trong cơ quan.
Ngoài ra triết lý quản lý và phong cách điều hành còn thể hiện thông qua thái độ, quan điểm của người quản lý về việc lập và trình bày báo cáo tài chính, việc lựa chọn các chính sách kế toán, các ước tính kế toán và về việc phân nhiệm kế toán viên. Rủi ro có thể chấp nhận: Rủi ro có thể chấp nhận là mức độ rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận để theo đuổi giá trị khi xem xét trên bình diện tổng thể. Nó phản ánh triết lý về quản trị rủi ro của nhà quản lý và ảnh hưởng đến văn hóa, hoạt động của doanh nghiệp. Rủi ro có thể chấp nhận được sẽ giúp nhà quản lý lựa chọn được chiến lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro.
Cơ cấu tổ chức: Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo cho sự thông suốt trong việc ủy quyền và phân công trách nhiệm. Cơ cấu tổ chức được thiết kế tổ chức sao cho có thể ngăn ngừa được sự vi phạm các quy chế KSNB và loại được những hoạt động không phù LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Hoạt động được xem là không phù hợp là những hoạt động mà sự kết hợp của chúng có thể dẫn đến sự vi phạm và che dấu sai lầm và gian lận. Cơ cấu tổ chức bao gồm: Sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm báo cáo, hệ thống báo cáo phù hợp.
Mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên không có khuôn mẫu chung duy nhất. Cơ cấu tổ chức nhìn chung phụ thuộc vào quy mô và bản chất hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu đã đề ra. Phân định quyền hạn và trách nhiệm: Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân, hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định thường thể hiện qua chính sách trong đó mô tả kiến thức và kinh nghiệm của những nhân viên chủ chốt, nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến các hoạt động kinh doanh.
Một xu hướng phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp là tăng quyền lực cho các cấp dưới để họ ra quyết định nhanh chóng, đó chính là sự ủy quyền cho những cá nhân gần nhất đối với các hoạt động kinh doanh hàng ngày. Tuy hhiên, việc gia tăng uỷ quyền như vậy có thể dẫn đến các yêu cầu cao hơn về năng lực nhân viên cũng như trách nhiệm lớn hơn. Khi đó, đòi hỏi người quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu hiệu. Các tiêu chí được xem xét để phân chia quyền hạn và trách nhiệm phù hợp bao gồm: - Sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức, chức năng hoạt động, yêu cầu trách nhiệm về hệ thống thông tin và quyền hạn thay đổi.
- Các tiêu chuẩn để phân chia quyền hạn và trách nhiệm phù hợp và các thủ tục kiểm soát liên quan, bao gồm bảng mô tả công việc cho từng vị trí công việc.