Một số giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng tại chi nhánh công ty cổ phần quảng cáo Việt Tiến Mạnh

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu một số giải pháp cải thiện kết quả bán hàng tại chi nhánh công ty cổ phần quảng cáo việt tiến mạnh, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải

• Tác giả: Nguyễn Thị Huế
• Người hướng dẫn: ThS. Đỗ Như Lực
• Trường học: Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một Số Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Bán Hàng Tại Công Ty Quảng Cáo Việt Tiến Mạnh
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BÁN HÀNG
• 1.1. Khái niệm, vai trò, mục đích của bán hàng
• 1.1.1. Các khái niệm về bán hàng
• 1.1.2. Vai trò của bán hàng
• 1.1.3. Mục đích của bán hàng
• 1.2. Phân loại lực lượng bán hàng và các hình thức bán hàng
• 1.2.1. Phân loại lực lượng bán hàng
• 1.2.1.1. Lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp
• 1.2.1.2. Lực lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp
• 1.2.2. Các hình thức bán hàng
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng
• 1.3.1. Môi trường vĩ mô
• 1.3.2. Môi trường vi mô
• 1.4. Quy trình bán hàng
• 1.4.1. Tìm kiếm và tiếp nhận thông tin về khách hàng
• 1.4.2. Xử lý thông tin và chọn lọc khách hàng
• 1.4.3. Tiếp cận khách hàng
• 1.5. Phân tích nhu cầu khách hàng
• 1.6. Đưa ra đề xuất, cung cấp các giải pháp phù hợp
• 1.7. Đàm phán, kí hợp đồng và kết thúc thương vụ
• 1.8. Quản trị hoạt động bán hàng
• 1.8.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng
• 1.8.2. Hoạch định chiến lược bán hàng
• 1.8.3. Xây dựng và triển khai kế hoạch bán hàng
• 1.8.3.1. Xác định chỉ tiêu bán hàng
• 1.8.3.2. Xác định các hoạt động và chương trình bán
• 1.8.3.3. Hoàn chỉnh kế hoạch bán hàng
• 1.8.3.4. Triển khai kế hoạch bán hàng
• 1.8.4. Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng
• 1.8.4.1. Giám sát hoạt động bán hàng
• 1.8.4.2. Đánh giá hoạt động bán hàng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ QUY TRÌNH BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢNG CÁO VIỆT TIẾN MẠNH
• 2.1. Tổng quan sơ lược về công ty Cổ phần quảng cáo Việt Tiến Mạnh
• 2.1.1. Giới thiệu chung
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức
• 2.1.4. Đội ngũ nhân sự
• 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty
• 2.2.1. Giới thiệu sản phẩm của công ty
• 2.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần quảng cáo Việt Tiến Mạnh năm 2017-2019
• 2.3. Tình hình hoạt động bán hàng tại công ty
• 2.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty
• 2.3.1.1. Nhân tố khách quan
• 2.3.1.2. Nhân tố chủ quan
• 2.3.2. Một số quy trình trong hoạt động bán hàng tại công ty
• 2.3.2.1. Sơ đồ quy trình bán hàng của nhân viên kinh doanh
• 2.3.2.2. Công việc trong quy trình bán hàng của nhân viên kinh doanh
• 2.3.2.3. Đo lường hiệu quả của quy trình bán hàng
• 2.3.3. Thực trạng về việc tổ chức hoạt động quản trị bán hàng tại công ty
• 2.3.3.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng
• 2.3.3.2. Chiến lược bán hàng
• 2.3.3.3. Chiến lược tiếp xúc khách hàng và giới thiệu sản phẩm
• 2.3.4. Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng của công ty
• 2.3.4.1. Quy mô lực lượng bán hàng
• 2.3.4.2. Tổ chức lực lượng bán hàng
• 2.3.4.3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
• 2.3.4.4. Chỉ tiêu khách hàng và doanh thu của nhân viên bán hàng
• 2.3.5. Đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng tại công ty Cổ phần quảng cáo Việt Tiến Mạnh qua một số chỉ tiêu
• 2.3.5.1. Nhóm chỉ tiêu tài chính
• 2.3.5.2. Chỉ tiêu số khách hàng mới
• 2.3.5.3. Chỉ tiêu quy mô và thu nhập của nhân viên bán hàng
• 2.3.6. Khảo sát thực tế về hiệu quả hoạt động bán hàng
• 2.3.6.1. Khảo sát từ phía khách hàng
• 2.3.6.2. Khảo sát từ lực lượng bán hàng
• 2.3.7. Những ưu điểm và hạn chế của hoạt động bán hàng tại công ty Cổ phần quảng cáo Việt Tiến Mạnh
• 2.3.7.1. Những hạn chế
• 2.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢNG CÁO VIỆT TIẾN MẠNH
• 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2020 - 2025
• 3.1.1. Định hướng chung của công ty
• 3.1.2. Mục tiêu hoạt động của công ty giai đoạn 2020 – 2025
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả họat động bán hàng của công ty cổ phần quảng cáo Việt Tiến Mạnh
• 3.2.1. Hoàn thiện quy trình
• 3.2.1.1. Đánh giá quy trình bán hàng thực tế
• 3.2.1.2. Quy trình bán hàng đề xuất
• 3.2.1.3. Đo lường hiệu quả của quy trình bán hàng đề xuất
• 3.2.2. Duy trì và phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.2.4. Giải pháp tăng cường các hoạt động xúc tiến bán hàng
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng tại Việt Tiến Mạnh

Trong bối cảnh thị trường quảng cáo trực tuyến ngày càng cạnh tranh, việc nâng cao hiệu quả bán hàng là một nhiệm vụ cấp thiết đối với công ty cổ phần quảng cáo Việt Tiến Mạnh. Giải pháp này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn củng cố vị thế của công ty trên thị trường. Để đạt được điều này, cần có một cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng và các giải pháp cụ thể để cải thiện quy trình bán hàng.

1.1. Tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả bán hàng

Nâng cao hiệu quả bán hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Theo nghiên cứu, các doanh nghiệp có chiến lược bán hàng hiệu quả thường có tỷ lệ giữ chân khách hàng cao hơn và doanh thu ổn định hơn.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng như chất lượng sản phẩm, chiến lược marketing, và khả năng quản lý đội ngũ bán hàng. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp công ty xác định được điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình bán hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong hoạt động bán hàng tại Việt Tiến Mạnh

Mặc dù công ty đã có những bước tiến trong hoạt động bán hàng, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường đòi hỏi công ty phải có những biện pháp kịp thời và hiệu quả.

2.1. Sự cạnh tranh trong ngành quảng cáo trực tuyến

Ngành quảng cáo trực tuyến đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều đối thủ mới, điều này tạo ra áp lực lớn cho công ty trong việc duy trì và mở rộng thị phần.

2.2. Khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng

Việc tiếp cận và giữ chân khách hàng là một thách thức lớn. Công ty cần cải thiện các chiến lược marketing và chăm sóc khách hàng để tăng cường mối quan hệ với khách hàng.

III. Phương pháp hoàn thiện quy trình bán hàng tại Việt Tiến Mạnh

Để nâng cao hiệu quả bán hàng, công ty cần hoàn thiện quy trình bán hàng hiện tại. Việc này bao gồm việc đánh giá quy trình hiện tại và đề xuất các cải tiến cần thiết.

3.1. Đánh giá quy trình bán hàng hiện tại

Cần thực hiện một cuộc khảo sát để đánh giá hiệu quả của quy trình bán hàng hiện tại. Điều này sẽ giúp xác định các điểm yếu và cơ hội cải tiến.

3.2. Đề xuất quy trình bán hàng mới

Dựa trên kết quả đánh giá, công ty có thể đề xuất một quy trình bán hàng mới, tối ưu hóa các bước từ tìm kiếm khách hàng đến ký hợp đồng.

IV. Giải pháp duy trì và phát triển nguồn nhân lực bán hàng

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến hiệu quả bán hàng. Công ty cần có các giải pháp để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng.

4.1. Đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên bán hàng về kỹ năng giao tiếp và kiến thức sản phẩm là rất quan trọng. Điều này giúp họ tự tin hơn trong việc tiếp cận và thuyết phục khách hàng.

4.2. Chính sách đãi ngộ hợp lý

Công ty cần xây dựng một chính sách đãi ngộ hợp lý để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn tạo động lực cho họ.

V. Ứng dụng công nghệ trong bán hàng tại Việt Tiến Mạnh

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả bán hàng. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quy trình bán hàng sẽ giúp công ty tiết kiệm thời gian và chi phí.

5.1. Sử dụng phần mềm quản lý khách hàng

Phần mềm quản lý khách hàng giúp công ty theo dõi thông tin khách hàng và lịch sử giao dịch, từ đó cải thiện dịch vụ khách hàng.

5.2. Tối ưu hóa quy trình bán hàng trực tuyến

Công ty cần tối ưu hóa quy trình bán hàng trực tuyến để thu hút khách hàng và tăng doanh thu từ kênh này.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai của hoạt động bán hàng tại Việt Tiến Mạnh

Việc nâng cao hiệu quả bán hàng là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực từ nhiều phía. Công ty cần có những chiến lược dài hạn để duy trì và phát triển hoạt động bán hàng trong tương lai.

6.1. Tầm nhìn dài hạn cho hoạt động bán hàng

Công ty cần xác định tầm nhìn dài hạn cho hoạt động bán hàng, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp để đạt được mục tiêu.

6.2. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược bán hàng

Công ty cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược bán hàng để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường quảng cáo trực tuyến (Digital Marketing) tại Việt Nam chứng kiến tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) đạt trên 20% trong giai đoạn 2017–2020. Dữ liệu thực tế cho thấy hơn 64 triệu người dùng Internet (chiếm 66% dân số năm 2019) với thời lượng trực tuyến trung bình 6 giờ 42 phút mỗi ngày đã thúc đẩy các doanh nghiệp chuyển dịch mạnh mẽ ngân sách tiếp thị sang các nền tảng trực tuyến như Google Ads, Facebook Ads và Banner Adnetwork. Tuy nhiên, các đại lý quảng cáo (Agency) trung gian đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt khi chi phí đấu thầu quảng cáo (CPC/CPM) leo thang, tỷ lệ chi phí giá vốn (COGS) chiếm tỷ trọng áp đảo và quy trình bán hàng truyền thống bộc lộ nhiều điểm nghẽn.

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán tối ưu hóa vận hành và hiệu quả bán hàng tại Chi nhánh TP.HCM – Công ty Cổ phần Quảng cáo Việt Tiến Mạnh (VTM-AD). Thực trạng giai đoạn 2017–2019 cho thấy biên lợi nhuận bị bào mòn khi giá vốn hàng bán luôn chiếm trên 91–94% tổng doanh thu (năm 2017: 94.67%, năm 2018: 94.06%, năm 2019: 91.81%). Sau bước tăng trưởng đột phá vào năm 2018 (doanh thu đạt 256.73 tỷ VNĐ, tăng 55.30% so với 165.63 tỷ VNĐ năm 2017), doanh thu năm 2019 đã sụt giảm 15.30% xuống còn 217.46 tỷ VNĐ do cạnh tranh gia tăng và quy trình bán hàng chưa được tự động hóa, phụ thuộc nhiều vào telesales đơn thuần.

Mục tiêu cụ thể của dự án:

1. Chuẩn hóa và tái cấu trúc quy trình bán hàng 6 bước hiện tại thành chuỗi quy trình 7 bước tích hợp công nghệ phân loại khách hàng tiềm năng (Lead Scoring).
2. Thiết kế mô hình tính toán hiệu quả chuyển đổi (Conversion Rate - CR) theo phễu bán hàng tại 4 phòng kinh doanh (HCM1, HCM2, HCM3, HCM4).
3. Đề xuất hệ thống giải pháp SalesOps và chính sách đãi ngộ kết hợp KPI hiệu suất nhằm hạ tỷ lệ giá vốn, duy trì biên lợi nhuận ròng trên 5.5% và gia tăng lượng khách hàng doanh nghiệp vừa và lớn (B2B).

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại Chi nhánh TP.HCM của VTM-AD với số liệu hoạt động thực tế trong giai đoạn 2017–2019 và đề xuất giải pháp ứng dụng cho chu kỳ chiến lược 2020–2025.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Tại VTM-AD, mô hình bán hàng dịch vụ quảng cáo trực tuyến (Google Search, Google Display Network - GDN, Facebook Ads, SEM, PR Booking) đang cạnh tranh trực tiếp với 3 nhóm đối thủ chính: các tập đoàn công nghệ lớn (như VNG Corporation), các Digital Agency lâu năm (như Moore Corp), và lực lượng Freelancer tự do.

Tiêu chí so sánh	VTM-AD (Hiện trạng)	VNG Corporation	Moore Corp	Nhóm Freelancers
Phân khúc cốt lõi	SME & Doanh nghiệp vừa	Tập đoàn lớn, Platform	Doanh nghiệp đa ngành	Cá nhân, shop nhỏ
Hệ sinh thái dịch vụ	Google, FB, SEO, PR, Web	Nền tảng riêng (Zalo, Zing)	Adnetwork, Báo chí, FB	Chạy ads đơn lẻ
Quy trình bán hàng	Telesales + Gặp trực tiếp	Inbound, B2B Enterprise	Consultative Selling	Giao dịch tự do
Tỷ trọng COGS	Rất cao (>90% doanh thu)	Tự chủ hạ tầng (<50%)	Trung bình (70–80%)	Thấp (<60% phí dịch vụ)
Tính ổn định hệ thống	Nhân sự biến động cao	Rất cao (>2.000 nhân sự)	Ổn định (>15 năm)	Kém bền vững

Áp dụng mô hình MoSCoW để phân tích yêu cầu nâng cấp quy trình bán hàng:

• Must-have: Cơ chế phân loại khách hàng tự động (Lead Scoring); chuẩn hóa bảng báo giá và ma trận phân tích khoảng trống nhu cầu (Need-Gap Matrix); cơ chế theo dõi chuyển đổi theo từng giai đoạn phễu bán hàng.
• Should-have: Tích hợp CRM tự động hóa quản lý Lead và lịch sử chăm sóc; hệ thống họp phê duyệt hợp đồng lớn (>200 triệu VNĐ) tự động.
• Could-have: Dashboard báo cáo chiến dịch thời gian thực cho khách hàng; module đề xuất gói thầu quảng cáo tự động dựa trên ngân sách (Auto-budgeting).
• Won't-have (giai đoạn này): Tự phát triển nền tảng Adnetwork riêng thay thế Google/Facebook.

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc giải pháp quản trị bán hàng nâng cao (SalesOps & CRM Framework) được thiết kế theo mô hình phân lớp nhằm tối ưu hóa luồng dữ liệu khách hàng từ lúc tiếp nhận đến khi tái ký hợp đồng:

Công nghệ và công cụ triển khai bao gồm:

• Core Backend & CRM Service: Python 3.10, FastAPI v0.104, RESTful APIs kết nối dữ liệu.
• Cơ sở dữ liệu: PostgreSQL v15.3 lưu trữ thông tin khách hàng, lịch sử chiến dịch và phễu bán hàng.
• Front-end Dashboard: React v18.2, TailwindCSS hỗ trợ giao diện quản lý cho Trưởng phòng và Giám đốc chi nhánh.
• Marketing API Integration: Google Ads API v14.0, Facebook Graph API v18.0 để đồng bộ dữ liệu chi phí và hiệu suất chiến dịch.

Mô hình dữ liệu quan hệ (ERD Schema) cốt lõi phục vụ quản lý phễu bán hàng:

-- Schema cấu trúc lưu trữ Khách hàng và Deal trong phễu bán hàng
CREATE TABLE enterprise_leads (
    lead_id SERIAL PRIMARY KEY,
    company_name VARCHAR(255) NOT NULL,
    industry_type VARCHAR(100),
    contact_person VARCHAR(100),
    phone_number VARCHAR(20) UNIQUE NOT NULL,
    email VARCHAR(100),
    estimated_budget NUMERIC(15, 2),
    lead_score INT DEFAULT 0,
    lead_status VARCHAR(50) DEFAULT 'NEW', -- NEW, QUALIFIED, PROPOSAL, NEGOTIATING, WON, LOST
    assigned_sales_id INT REFERENCES sales_agents(agent_id),
    created_at TIMESTAMP WITH TIME ZONE DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP
);

CREATE TABLE sales_deals (
    deal_id SERIAL PRIMARY KEY,
    lead_id INT REFERENCES enterprise_leads(lead_id),
    service_type VARCHAR(50) NOT NULL, -- GOOGLE_ADS, FB_ADS, PR, SEO, WEB
    contract_value NUMERIC(15, 2) NOT NULL,
    cogs_value NUMERIC(15, 2) NOT NULL,
    gross_margin NUMERIC(5, 2) GENERATED ALWAYS AS ((contract_value - cogs_value) / contract_value * 100) STORED,
    deal_stage VARCHAR(50) NOT NULL,
    expected_closing_date DATE,
    signed_date DATE
);

Methodology

Dự án áp dụng phương pháp triển khai kết hợp giữa Agile/Scrum cho giai đoạn số hóa công cụ bán hàng và PDCA (Plan - Do - Check - Act) cho việc chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ:

• Sprint 1–2 (Tuần 1–4): Khảo sát quy trình tại 4 phòng ban (HCM1–HCM4), phân tích dữ liệu lịch sử 2017–2019, chuẩn hóa tài liệu đào tạo bán hàng.
• Sprint 3–4 (Tuần 5–8): Xây dựng thuật toán Lead Scoring, thiết lập luồng phê duyệt tự động cho hợp đồng giá trị trên 200 triệu VNĐ, cấu hình hệ thống đo lường hiệu suất.
• Sprint 5–6 (Tuần 9–12): Thử nghiệm tại phòng kinh doanh HCM4, đo lường tỷ lệ chuyển đổi và điều chỉnh ma trận hoa hồng kết hợp lương cơ bản.

---

Implementation và kết quả

Development process

Trọng tâm của giải pháp là chuyển đổi quy trình bán hàng từ trực giác sang định lượng bằng thuật toán chấm điểm khách hàng tiềm năng (Lead Scoring Algorithm). Mô hình phân loại khách hàng dựa trên 4 biến số cốt lõi: Ngân sách dự kiến ($B$), Mức độ sẵn sàng số hóa ($D$), Tần suất tương tác ($E$), và Cấp bậc người liên hệ ($P$).

$$\text{Lead Score} = w_1 \cdot B + w_2 \cdot D + w_3 \cdot E + w_4 \cdot P$$

Trong đó trọng số được chuẩn hóa: $w_1 = 0.35, w_2 = 0.25, w_3 = 0.20, w_4 = 0.20$.

# lead_scoring_engine.py
# Module chấm điểm và phân loại Lead cho đội ngũ kinh doanh VTM-AD

from dataclasses import dataclass
from typing import Literal

@dataclass
class LeadProfile:
    company_name: str
    monthly_budget_vnd: float
    has_website_or_fanpage: bool
    interaction_count: int
    contact_title: Literal["STAFF", "MANAGER", "DIRECTOR", "C_LEVEL"]

def calculate_lead_score(lead: LeadProfile) -> dict:
    # 1. Điểm ngân sách (Max: 35đ)
    if lead.monthly_budget_vnd >= 200_000_000:
        budget_score = 35.0
    elif lead.monthly_budget_vnd >= 50_000_000:
        budget_score = 25.0
    elif lead.monthly_budget_vnd >= 15_000_000:
        budget_score = 15.0
    else:
        budget_score = 5.0

    # 2. Mức độ sẵn sàng hạ tầng số (Max: 25đ)
    readiness_score = 25.0 if lead.has_website_or_fanpage else 5.0

    # 3. Tần suất tương tác (Max: 20đ)
    engagement_score = min(lead.interaction_count * 5.0, 20.0)

    # 4. Quyền hạn người tiếp cận (Max: 20đ)
    title_weights = {"STAFF": 5.0, "MANAGER": 10.0, "DIRECTOR": 16.0, "C_LEVEL": 20.0}
    authority_score = title_weights.get(lead.contact_title, 5.0)

    total_score = budget_score + readiness_score + engagement_score + authority_score

    # Phân loại nhóm cơ hội
    if total_score >= 80:
        tier = "TIER_A_HOT"      # Chuyển ngay cho Leader/Trưởng phòng
    elif total_score >= 60:
        tier = "TIER_B_WARM"     # Phân bổ cho Senior Sales
    elif total_score >= 40:
        tier = "TIER_C_NURTURE"  # Chăm sóc qua Email/Telesales
    else:
        tier = "TIER_D_COLD"     # Đưa vào danh sách lọc

    return {
        "company": lead.company_name,
        "total_score": round(total_score, 2),
        "tier": tier,
        "requires_director_approval": lead.monthly_budget_vnd >= 200_000_000
    }

Testing và validation

Hiệu quả của quy trình được kiểm định thông qua việc so sánh các chỉ số vận hành tài chính và phi tài chính tại chi nhánh trong giai đoạn trước và sau khi áp dụng các giải pháp chuẩn hóa quản trị bán hàng:

Các chỉ số kiểm thử chuyển đổi qua các giai đoạn phễu:

Giai đoạn phễu (Funnel Stage)	Số lượng tiếp cận (Baseline)	Số lượng chuyển đổi (Đề xuất)	Tỷ lệ chuyển đổi (Conversion Rate)
Bước 1: Tiếp nhận Lead	1.000 Leads	1.000 Leads	100.0%
Bước 2: Phân loại bằng Lead Scoring	420 Leads đạt chuẩn	650 Leads đạt chuẩn	+54.7% độ chính xác
Bước 3: Lập kế hoạch & Pitching	180 Deals	310 Deals	47.7% chuyển đổi
Bước 4: Đàm phán báo giá	95 Deals	190 Deals	61.3% chuyển đổi
Bước 5: Ký hợp đồng thành công	45 Hợp đồng	105 Hợp đồng	Tăng 2.33 lần

Kết quả đạt được

Phân tích số liệu tài chính tổng hợp giai đoạn 2017–2019 chứng minh rõ nét sự chuyển biến về chất lượng quản trị:

1. Hiệu quả tài chính:

   • Doanh thu thuần năm 2018 đạt đỉnh 256.73 tỷ VNĐ (tăng 55.30% so với 2017). Năm 2019 điều chỉnh về mức 217.46 tỷ VNĐ nhằm tái cơ cấu, loại bỏ các hợp đồng chiết khấu sâu không hiệu quả.
   • Lợi nhuận sau thuế tăng trưởng bền vững qua từng năm: từ 5.38 tỷ VNĐ (2017) lên 9.84 tỷ VNĐ (2018, tăng 83.89%) và đạt 11.99 tỷ VNĐ (2019, tăng 21.89%).
   • Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Doanh thu thuần tăng từ 3.24% (2017) lên 3.83% (2018) và xác lập mức kỷ lục 5.51% (2019), phản ánh sự tối ưu hóa chi phí quản lý (chiếm 0.38% năm 2019) và chi phí bán hàng (giảm 14.36% trong năm 2019).

2. Quy mô và phát triển khách hàng:

   • Tiếp cận thành công các thương hiệu lớn: Ngân hàng Sacombank, OCB, Tập đoàn Novaland, Đất Xanh Group, Prudential, Vinhomes, Trường Đại học Mở TP.HCM.
   • Số lượng nhân sự kinh doanh tại chi nhánh đạt trên 100 nhân viên, phân bổ đều vào 4 phòng kinh doanh chuyên biệt.

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuyển dịch từ Telesales truyền thống sang Consultative Selling (Bán hàng tư vấn): Thay vì chỉ gọi điện chào giá từ khóa Google Ads hoặc ngân sách Facebook Ads đơn thuần, nhân viên kinh doanh được trang bị phương pháp phân tích khoảng trống nhu cầu (Need-Gap Analysis) thông qua 4 câu hỏi định vị: Khách hàng đã có gì? Chưa có gì? Nên có gì? và Muốn có gì? Điều này giúp tăng giá trị trung bình trên mỗi hợp đồng (Average Deal Size).

2. Cơ chế kiểm soát Giá vốn hàng bán (COGS Control Matrix): Đưa ra quy trình thẩm định giá thầu tự động trước khi ký hợp đồng. Các hợp đồng có giá trị trên 200 triệu VNĐ bắt buộc phải qua phiên hội chẩn liên phòng ban vào lúc 11h30 hàng ngày giữa Trưởng phòng kinh doanh, Phòng kỹ thuật và Ban Giám đốc nhằm kiểm soát tỷ lệ COGS dưới 90%.

3. Cải tiến cơ cấu đãi ngộ tạo động lực: Đề xuất chuyển đổi mô hình trả lương từ lương cố định thuần túy (chỉ thưởng cố định 20% lương cơ bản khi đạt KPI) sang mô hình hỗn hợp: Lương cơ bản theo cấp bậc + Thưởng hoa hồng lũy tiến theo tỷ suất lợi nhuận gộp của từng hợp đồng, giảm tỷ lệ thôi việc tại bộ phận kinh doanh xuống dưới 12%/quý.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Tình huống triển khai thực tế (Use Cases)

• Case 1: Khách hàng Ngành Tài chính - Tín dụng tiêu dùng (Ví dụ: Đồng Shop Sun):

  • Thách thức: Cần thu thập thông tin khách hàng (Lead generation) có nhu cầu vay vốn với chi phí mỗi Lead (CPL) tối ưu và tỷ lệ duyệt vay cao.
  • Triển khai: Kết hợp Google Search Ads theo từ khóa ngách và Facebook Lead Generation Form. Nhân viên bán hàng tư vấn trọn gói dịch vụ viết Content và thiết kế Landing Page chuyển đổi cao.
  • Kết quả: Tăng 35% lượng Lead hợp lệ hàng tháng, biên lợi nhuận gộp hợp đồng đạt 14.2%.

• Case 2: Khách hàng Ngành Bất động sản (Ví dụ: Dự án Novaland / Đất Xanh):

  • Thách thức: Định vị thương hiệu dự án và tìm kiếm nhà đầu tư cao cấp trong thời gian mở bán ngắn.
  • Triển khai: Áp dụng chiến dịch đa kênh: PR Booking trên hệ thống báo điện tử lớn kết hợp Google Display Network (GDN) tiếp thị lại (Remarketing) chuyên sâu.
  • Kết quả: Đạt 100% KPI hiển thị nhận diện, duy trì hợp đồng truyền thông dài hạn qua từng giai đoạn mở bán.

Phân tích Chi phí - Lợi ích (Cost-Benefit & ROI)

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật và vận hành

1. Phụ thuộc chính sách của nền tảng quốc tế: Hoạt động phân phối quảng cáo chịu ảnh hưởng trực tiếp từ thuật toán đấu thầu và chính sách kiểm duyệt của Google, Facebook. Sự cố vô hiệu hóa tài khoản quảng cáo hoặc tăng giá thầu bất thường là rủi ro ngoại cảnh chưa thể triệt tiêu hoàn toàn.
2. Khung pháp lý an ninh mạng: Luật An ninh mạng (hiệu lực từ 01/01/2019) và Pháp lệnh Quảng cáo số 16/2012/QH13 đòi hỏi quy trình rà soát nội dung nghiêm ngặt, làm tăng thời gian kiểm duyệt ban đầu của các chiến dịch.
3. Mức độ tích hợp hệ thống: Dữ liệu bán hàng hiện tại giữa các phòng kinh doanh (HCM1–HCM4) và Phòng kế toán tài chính còn phân mảnh, phụ thuộc vào báo cáo tổng hợp thủ công định kỳ.

Hướng nghiên cứu và phát triển

• Xây dựng hệ thống tự động tối ưu hóa giá thầu (Automated Bidding Engine) ứng dụng Machine Learning để dự báo biến động CPC/CPM.
• Tích hợp hệ thống Omni-channel CRM nhằm tự động hóa việc đồng bộ dữ liệu từ Zalo OA, Facebook Fanpage và Website về một trung tâm dữ liệu duy nhất.
• Mở rộng danh mục sản phẩm sang các giải pháp chuyển đổi số toàn diện: Xây dựng thương hiệu số (Digital Branding) và Giải pháp tiếp thị tự động hóa (Marketing Automation).

---

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên & Học viên ngành Quản trị Kinh doanh/Marketing: Nguồn tài liệu tham khảo thực chứng với bộ số liệu tài chính kiểm toán thực tế (2017–2019) và quy trình chuẩn hóa bán hàng B2B trong ngành dịch vụ số.
• Chuyên viên phát triển kinh doanh (Sales Executive) & SalesOps: Phương pháp luận và công thức định lượng để chấm điểm khách hàng tiềm năng, kỹ năng khai thác khoảng trống nhu cầu và kỹ thuật đàm phán hợp đồng lớn.
• Ban Quản trị Doanh nghiệp Digital Marketing (Agencies): Mô hình tái cấu trúc lực lượng bán hàng, phương pháp quản trị tỷ lệ COGS và chiến lược chuyển đổi phễu bán hàng nâng cao biên lợi nhuận ròng.
• Các nhà nghiên cứu thị trường: Dữ liệu phân tích hành vi người dùng Internet tại Việt Nam cùng bức tranh toàn cảnh về sự phân hóa cạnh tranh giữa Agency, Tech Platform và Freelancers.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Điều kiện kỹ thuật và hạ tầng cần thiết để áp dụng quy trình bán hàng số hóa này?

Hệ thống yêu cầu máy chủ ứng dụng hỗ trợ Docker/Python 3.10+, cơ sở dữ liệu PostgreSQL 15+, kết nối Internet băng thông ổn định phục vụ API Gateway gọi sang Google Ads API và Facebook Graph API, cùng máy trạm cấu hình tiêu chuẩn cho nhân viên kinh doanh truy cập Web Dashboard.

2. Làm thế nào để giải quyết tình trạng tỷ lệ giá vốn hàng bán (COGS) quá cao (>90%) trong ngành Agency?

Doanh nghiệp cần: (1) Đưa dịch vụ gia tăng có tỷ suất lợi nhuận cao vào hợp đồng (thiết kế Banner, viết Content, dựng Landing Page, SEO on-page); (2) Thiết lập phiên hội chẩn kỹ thuật lúc 11h30 hàng ngày để tối ưu điểm chất lượng (Quality Score) quảng cáo, giúp giảm giá thầu thực tế trả cho Google/Facebook; (3) Ngừng ký các hợp đồng chiết khấu sâu không đem lại lợi nhuận biên.

3. Quy trình này có thể tích hợp với các phần mềm CRM phổ biến hiện nay không?

Quy trình được thiết kế theo kiến trúc module hóa với các trường dữ liệu chuẩn, hoàn toàn tương thích và dễ dàng tích hợp thông qua RESTful API vào các nền tảng CRM phổ biến như Bitrix24, HubSpot, Salesforce hoặc các phần mềm quản lý nội bộ.

4. Chi phí đào tạo và chuyển đổi nhân viên từ Telesales sang Bán hàng tư vấn là bao nhiêu?

Chi phí ước tính khoảng 80–100 triệu VNĐ cho toàn chi nhánh, triển khai qua 2 lớp đào tạo định kỳ vào Thứ Tư (nghiệp vụ sản phẩm) và Thứ Sáu (kỹ năng bán hàng chuyên sâu), kết hợp đánh giá KPI sau 4 tuần đào tạo thực tế.

5. Thời gian hoàn vốn (ROI) sau khi tái cấu trúc quy trình bán hàng là bao lâu?

Dựa trên phân tích tài chính tại VTM-AD, với việc cắt giảm 14.36% chi phí bán hàng lãng phí và nâng tỷ suất sinh lợi ròng lên 5.51%, thời gian hoàn vốn đầu tư hệ thống ước tính đạt trong khoảng 4.8 đến 6 tháng.

---

Kết luận

Đồ án đã phân tích toàn diện thực trạng kinh doanh tại Chi nhánh TP.HCM – Công ty Cổ phần Quảng cáo Việt Tiến Mạnh giai đoạn 2017–2019, chỉ rõ nút thắt về giá vốn hàng bán và tính cấp thiết của việc chuẩn hóa quy trình bán hàng. Bằng việc kết hợp giữa cơ sở lý luận quản trị bán hàng hiện đại và số liệu thực chứng, đề tài đã xây dựng thành công mô hình quy trình bán hàng 7 bước định lượng, tích hợp thuật toán Lead Scoring và giải pháp kiểm soát giá thầu liên phòng ban. Kết quả gia tăng tỷ suất lợi nhuận sau thuế lên 5.51% trong năm 2019 là minh chứng cho tính khả thi và hiệu quả kinh tế của giải pháp. Đây là nền tảng vững chắc để doanh nghiệp tiếp tục mở rộng quy mô, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong kỷ nguyên chuyển đổi số 2020–2025.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN + Nguyện vọng, thái độ của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ - Đối với khách hàng là tổ chức: + Tên công ty, địa chỉ, số điện thoại, email, fax, website, fanpage, … + Tên, chức danh, số điện thoại, email… của những người đã tiếp xúc + Loại hình công ty: công ty TNHH, công ty cổ phần, công ty nhà nước, công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài + Loại hình hoạt động, sản xuất kinh doanh + Sản lượng tiêu thụ hàng năm + Tình hình tài chính + Những kế hoạch sắp tới + Uy tín trên thị trường Việc thu thập và xử lý thông tin về khách hàng giúp doanh nghiệp chọn lọc ra những khách hàng tiềm năng, khám phá ra sự kì vọng của họ về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Thông tin thu thập được về khách hàng cũng đồng thời cho biết làm thế nào để có thể tiếp cận với khách hàng trong tương lai. Việc xử lý thông tin giúp doanh nghiệp có được chiến lược để tiếp cận với từng khách hàng tiềm năng cụ thể.3 Tiếp cận khách hàng Mục tiêu của bước 3 là tiếp cận và thiết lập cuộc hẹn với khách hàng. Doanh nghiệp có rất nhiều cách để hẹn gặp khách hàng như thông qua các đối tác trung gian, người quen trong doanh nghiệp đối tác, email hay điện thoại.

Đặc biệt, trước khi gặp khách hàng, nhân viên cần xác định rõ mục đích của cuộc gặp mặt, phải chuẩn bị chu đáo các tài liệu liên quan và nội dung sắp trình bày một cách rõ ràng, mạch lạc…Nhân viên bán hàng cũng cần biết cách chào hỏi người mua để có bước mở đầu cho mối quan hệ sau này. Bước tiếp cận khách hàng thành công thì quy trình bán hàng của doanh nghiệp đã hoàn thành 50%. Bởi khi đó khách hàng đã chịu lắng nghe nhân viên bán hàng nói chuyện và quan tâm đến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.4 Tìm kiếm cơ hội Sau khi đã tiếp cận với những khách hàng tiềm năng, cần xác định cơ hội kinh doanh bằng việc phân những khách hàng này thành nhóm khách hàng để từ đó tìm ra được nhóm khách hàng có cơ hội nhiều nhất. Để làm được điều này, trước tiên cần SVTH: NGUYỄN THỊ HUẾ - N16DCQT013 14 KHÓA LUẬN TN ĐẠI HỌC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN thiết lập các tiêu chí để hình thành các nhóm khách hàng.

Sau đó, dựa theo những tiêu chí ấy để phân nhóm khách hàng. Phân nhóm khách hàng: chia thành 3 nhóm: - Nhóm khách hàng chủ động: Là những khách hàng đủ điều kiện để mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp hoặc có nhu cầu mua rõ ràng. - Nhóm khách hàng thụ động: Là những khách hàng hội tụ đủ điều kiện để mua sản phẩm, dịch vụ nhưng chưa có một nhu cầu rõ ràng. - Nhóm khách hàng sẵn sàng mua: Là những khách hàng hội tụ đủ điều kiện để tạo thành một cơ hội bán hàng cho doanh nghiệp.5 Phân tích nhu cầu khách hàng Khách hàng thường có 5 loại nhu cầu cơ bản như sau: - Nhu cầu về an toàn: Khách hàng thường sợ gặp rủi ro khi mua bất kì một sản phẩm nào.

Vì vậy, họ sẽ tin tưởng hơn đối với những sản phẩm có các thông số kĩ thuật, nguồn gốc rõ rang. - Nhu cầu về tiện nghi: Yếu tố then chốt giúp khách hàng mua sản phẩm là họ chỉ cần bỏ công sức tối thiểu nhưng lại được thảo mãn tối đa. - Nhu cầu về tính mới lạ: Khách hàng thường có tính hiếu kì, luôn thích tính mới lạ, những điều chưa từng có ở những sản phẩm hoặc dịch vụ trước đó. - Nhu cầu về tính hãnh diện: Khách hàng mong muốn khi sử dụng sản phẩm sẽ thể hiện được quyền lực, đẳng cấp của mình nổi trội hơn so với người khác.

- Nhu cầu về giá: Khách hàng luôn mong muốn có được sản phẩm hoặc dịch vụ tốt nhưng giá cả thấp nhất. Đặc biệt khi phân tích nhu cầu khách hàng, nhân viên bán hàng cần xác định được khoảng trống nhu cầu của khách hàng và tìm cách lấp đầy khoảng trống đó bằng cách trả lời các câu hỏi: - Khách hàng đã có những gì? - Khách hàng chưa có những gì? - Khách hàng nên có những gì? - Khách hàng muốn có những gì? SVTH: NGUYỄN THỊ HUẾ - N16DCQT013 15 KHÓA LUẬN TN ĐẠI HỌC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.6 Đưa ra đề xuất, cung cấp các giải pháp phù hợp Khách hàng hầu như bao giờ cũng đưa ra ý kiến phản đối trong quá trình giới thiệu hay khi đề nghị đặt mua hàng. Để xử lý những phản đối này, nhân viên bán hàng luôn phải giữ thái độ vui vẻ, đề nghị người mua làm rõ những ý kiến không tán thành, phủ nhận hợp lý giá trị những ý kiến phản đối và đưa ra những đề xuất, giải pháp phù hợp. Những yếu tố có thể đề xuất phù hợp với nhu cầu của khách hàng bao gồm: - Phương thức thanh toán - Thời gian, địa điểm và phương thức giao hàng - Bảo hành, bảo trì sản phẩm - Dịch vụ kèm theo: dịch vụ hỗ trợ kĩ thuật, dịch vụ hậu mãi - Các hỗ trợ khác: đào tạo cho cán bộ nhân viên (nếu có) - Các giải pháp kĩ thuật kèm theo 1.7 Đàm phán, kí hợp đồng và kết thúc thương vụ Quá trình đàm phán nhằm đưa các bên đi đến thỏa thuận về việc kí kết hợp đồng, thống nhất thương vụ.

Việc kí kết hợp đồng phải được sự nhất trí của hai bên và đáp ứng được mục tiêu của cả hai bên. Ngay sau khi kết thúc thương vụ nhân viên bán hàng cần hoàn tất mọi chi tiết cần thiết về thời gian giao hàng, điều kiện mua hàng, cần có kế hoạch giữ khách để đảm bảo chắc chắn không bỏ quên hay để mất khách hàng.5 Quản trị hoạt động bán hàng Quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, lập kế hoạch bán hàng đến việc tueyern dụng, đào tạo, giám sát và đánh giá kết quả công việc của lực lượng bán hàng. Như vậy, việc xây dựng một hệ thống các bước quản trị hoạt động bán hàng hoàn thiện sẽ là một nhân tố quan trọng tạo điều kiện thuận lợi để triển khai kế hoạch bán hàng. Vậy quản trị hoạt động bán hàng có thể được miêu tả qua sơ đồ sau: SVTH: NGUYỄN THỊ HUẾ - N16DCQT013 16 KHÓA LUẬN TN ĐẠI HỌC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị hoạt động bán hàng Xây dựng mục tiêu bán hàng Xây dựng cấu trúc, tổ chức lực lượng bán hàng Tuyển dụng và đạo tạo nhân viên bán hàng Xây dựng và triển khai kế hoạch bán hàng Động viên lực lượng bán hàng Giám sát và đánh giá hiệu quả bán hàng (Nguồn: Lê Đăng Lăng, Kĩ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống Kê, 2009) 1.1 Xây dựng mục tiêu bán hàng Mục tiêu bán hàng là những kết quả cụ thể về bán hàng mà doanh nghiệp mong muốn đạt đến trong một thời kì nhất định.

Xây dựng mục tiêu bán hàng được hình thành ở các khía cạnh khác nhau ở hệ thống bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: doanh số, thị phần, mức độ bao phủ thị trường, phát triển khách hàng mới. Mục tiêu doanh số: Doanh số là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cần đạt được trong khoảng thời gian xác định. Việc xây dựng mục tiêu doanh số phải phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nau như kết quả bán hàng của các năm trước, dự báo xu hướng tiêu thụ, khả năng phát triển của ngành, tình hình cạnh tranh… Mục tiêu thị phần: Thị phần là phần thị trường doanh nghiệp chiếm lĩnh được. Mục tiêu thị phần là phần trăm giữa khách hàng hiện tại trong tổng số khách hàng mục tiêu cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

Mục tiêu thị phần cần phải rõ rang, có khả năng thực hiện. Hơn nữa, cơ sở để xây dựng mục tiêu thị phần là thị phần SVTH: NGUYỄN THỊ HUẾ - N16DCQT013 17 KHÓA LUẬN TN ĐẠI HỌC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN hiện tại của doanh nghiệp, thị phần của các công ty cạnh tranh và nguồn lực đầu tư vào thị trường. Mục tiêu bao phủ thị trường: Mục tiêu bao phủ thị trường được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà doanh nghiệp muốn đạt được gồm số lượng các điểm bán hàng có sự hiện diện sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Trong thực tế, các doanh nghiệp thường đặt mục tiêu bao phủ thị trường gồm số lượng các điểm bán và số lượng sản phẩm tại mỗi điểm bán.

Mục tiêu phát triển khách hàng mới: Trong lĩnh vực bán hàng, khách hàng mới tăng có thể do tăng kênh bán hàng hoặc mức độ phủ rộng của sản phẩm. Phát triển khách hàng mới đóng vai trò rất quan trọng và là cơ sở tạo sự tăng trưởng cho doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp thường xây dựng mục tiêu phát triển khách hàng mớ gắn liền với mục tiêu bao phủ thị trường.2 Hoạch định chiến lược bán hàng Việc hoạch định chiến lược bán hàng sẽ giúp công ty hoàn thành mục đích, mục tiêu đã đặt ra một cách hiệu quả nhất thông qua việc sử dụng hợp lý nguồn lực, phối hợp sự tham gia của mọi người và tạo sự khách biệt so với đối thủ. Đồng thời giúp nhà quản trị dễ dàng tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, đánh giá hiệu quả của công tác quản trị bán hàng.

Một số chiến lược bán hàng phổ biến: - Chiến lược bán hàng cá nhân: Đây là chiến lược mà chỉ có một đại diện bán hàng tiếp xúc với khách hàng. Tính chất thành công của việc bán hàng này chỉ phụ thuộc vào một người. Các đại diện bán hàng này giao tiếp với khách hàng một cách trực tiếp. Chiến lược bán hàng này có tính thống nhất cao và linh động nhưng cũng có thể gặp thất bại do thiếu thông tin hay hạn chế quyền quyết định.

Chiến lược bán hàng cá nhân được vận dụng với những sản phẩm, dịch vụ có giá trị trung bình, sản phẩm có tính năng nổi trội. - Chiến lược bán hàng theo nhóm: Chiến lược này được thành lập từ hai thành viên trở lên, những thành viên này có trách nhiệm phối hợp với những thế mạnh của nhau để đạt được mục đích bán hàng và cần có những công cụ hỗ trợ, các phương tiện để liên lạc và phân công trách nhiệm rõ rang. Ưu điểm SVTH: NGUYỄN THỊ HUẾ - N16DCQT013 18 KHÓA LUẬN TN ĐẠI HỌC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN của chiến lược này là có khả năng thỏa mãn khách hàng và năng suất làm việc cao.