Nghiên cứu giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục QLTT tỉnh Bắc Ninh

Chuyên khảo phân tích Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi cục quản lý thị trường tỉnh bắc ninh, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu

• Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Bắc Ninh
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: bắc ninh

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc tại Bắc Ninh

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất lao động của nhân viên. Tại Bắc Ninh, nơi có nhiều doanh nghiệp phát triển, việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên càng trở nên cần thiết. Động lực không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên mà còn tác động trực tiếp đến hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.1. Định nghĩa động lực làm việc

Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Nó bao gồm cả động lực nội tại và động lực ngoại tại, ảnh hưởng đến sự cống hiến và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

1.2. Tầm quan trọng của động lực làm việc

Động lực làm việc không chỉ giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Doanh nghiệp có nhân viên có động lực cao thường đạt được kết quả tốt hơn trong công việc.

II. Thách thức trong việc nâng cao động lực làm việc tại Bắc Ninh

Mặc dù có nhiều cơ hội phát triển, nhưng việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Bắc Ninh vẫn gặp phải nhiều thách thức. Các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và sự công nhận từ lãnh đạo đều ảnh hưởng đến động lực của nhân viên.

2.1. Môi trường làm việc không tích cực

Một môi trường làm việc không thân thiện có thể làm giảm động lực của nhân viên. Thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và lãnh đạo có thể dẫn đến cảm giác cô đơn và chán nản trong công việc.

2.2. Chính sách đãi ngộ chưa hợp lý

Chính sách đãi ngộ không công bằng hoặc không hợp lý có thể khiến nhân viên cảm thấy không được trân trọng. Điều này có thể dẫn đến sự giảm sút trong động lực làm việc và hiệu suất lao động.

III. Phương pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Bắc Ninh, các doanh nghiệp cần áp dụng những phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

3.1. Tạo môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực là yếu tố quan trọng giúp nâng cao động lực làm việc. Doanh nghiệp cần tạo ra không gian làm việc thoải mái, khuyến khích sự giao tiếp và hợp tác giữa các nhân viên.

3.2. Chính sách đãi ngộ công bằng

Chính sách đãi ngộ công bằng và minh bạch sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đãi ngộ hợp lý, đảm bảo mọi nhân viên đều được công nhận và khen thưởng xứng đáng.

3.3. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên không chỉ giúp họ nâng cao năng lực mà còn tạo động lực làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy tự tin hơn khi được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nhiều doanh nghiệp tại Bắc Ninh đã áp dụng các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên và đạt được những kết quả tích cực. Các nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.

4.1. Các doanh nghiệp thành công

Một số doanh nghiệp tại Bắc Ninh đã thành công trong việc nâng cao động lực làm việc thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên. Họ đã thấy sự gia tăng đáng kể trong hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Kết quả từ các nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng những nhân viên có động lực cao thường có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Họ cũng có khả năng sáng tạo và đổi mới cao hơn, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

V. Kết luận và tương lai của động lực làm việc tại Bắc Ninh

Động lực làm việc là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Tại Bắc Ninh, việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên cần được chú trọng hơn nữa để đáp ứng yêu cầu phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

5.1. Tương lai của động lực làm việc

Trong tương lai, các doanh nghiệp tại Bắc Ninh cần tiếp tục cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân tài. Động lực làm việc sẽ là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

5.2. Khuyến nghị cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chính sách liên quan đến động lực làm việc. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và tạo ra các chương trình phát triển phù hợp sẽ giúp nâng cao động lực làm việc một cách hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường tại tỉnh Bắc Ninh phát triển vượt bậc với hơn 16 khu công nghiệp tập trung và luồng hàng hóa lưu thông ngày càng lớn, công tác kiểm tra, kiểm soát thị trường và chống gian lận thương mại đóng vai trò then chốt. Đội ngũ gồm 100 cán bộ, công chức tại Chi cục Quản lý thị trường Tỉnh Bắc Ninh phải đối mặt với áp lực công việc ngày càng khắt khe, phức tạp và tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro nghề nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để kích hoạt động lực làm việc, duy trì lòng nhiệt huyết và nâng cao hiệu suất công vụ khi cơ chế đãi ngộ trong khu vực hành chính công vẫn còn nhiều ràng buộc khung khổ.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và công tác tạo động lực, phân tích toàn diện thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến cán bộ công chức tại đơn vị, từ đó xác lập hệ thống giải pháp mang tính chiến lược và khả thi. Phạm vi không gian nghiên cứu được triển khai trực tiếp tại Chi cục Quản lý thị trường Tỉnh Bắc Ninh cùng các Đội quản lý thị trường trực thuộc trên địa bàn; phạm vi thời gian đánh giá thực trạng năm 2018 và định hướng giải pháp với tầm nhìn phát triển đến năm 2025.

Ý nghĩa của công trình thể hiện rõ qua việc cung cấp luận cứ khoa học thực tiễn giúp gia tăng điểm trung bình đánh giá mức độ hài lòng của công chức từ mức 3.70/5.0 lên trên 4.20/5.0, đồng thời củng cố tính cam kết gắn bó của 81% lực lượng nhân sự có thâm niên trên 10 năm và duy trì tỷ lệ vi phạm kỷ luật dưới ngưỡng 1%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc của các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển trên thế giới:

• Tháp 5 tầng nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tích hành vi con người từ nhu cầu sinh lý cơ bản, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự thể hiện bản thân ở nấc thang cao nhất. Lý thuyết này chỉ ra rằng khi các nhu cầu bậc thấp về vật chất và an toàn được thỏa mãn cơ bản, công chức sẽ hướng tới nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định năng lực chuyên môn.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân định ranh giới rõ rệt giữa "nhân tố duy trì" (tiền lương, điều kiện làm việc, sự giám sát, chính sách cơ quan) giúp loại bỏ sự bất mãn và "nhân tố động viên" (thành tích, sự công nhận, trách nhiệm công việc, cơ hội tiến bộ) tạo ra sự thỏa mãn thực sự và thôi thúc nỗ lực vượt bậc.
• Thuyết công bằng của John Stacey Adams: Khẳng định người lao động luôn có xu hướng so sánh tỷ suất giữa quyền lợi nhận được và công sức đóng góp của bản thân với các đồng nghiệp khác trong và ngoài đơn vị.
• Mô hình kết quả làm việc của Maier và Lawler (1973) cùng mô hình hiệu suất của McCloy, Campbell và Cuedeck (1994): Khái quát hóa công thức Hiệu quả công việc = f(Kỹ năng, Kiến thức, Động lực), trong đó động lực đóng vai trò là biến số khuếch đại năng lực nội tại.

Các khái niệm trọng tâm được vận dụng xuyên suốt đề tài bao gồm: Động lực làm việc, Tạo động lực trong khu vực công, Động lực tài chính, Động lực phi tài chính, Mức độ gắn kết tổ chức và Sự thỏa mãn công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tổng số lượng phiếu khảo sát phát ra là 100 phiếu, thu về 100 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 100%). Tác giả áp dụng phương pháp điều tra chọn mẫu toàn bộ kết hợp chọn mẫu phân tầng đối với toàn thể cán bộ, công chức, nhân viên thuộc khối văn phòng Chi cục và các Đội quản lý thị trường địa bàn, đảm bảo bao phủ đầy đủ các nhóm vị trí công tác.
• Nguồn dữ liệu và công cụ thu thập: Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi thiết kế theo thang đo khoảng Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) kết hợp phỏng vấn sâu trực tiếp cán bộ quản lý. Dữ liệu thứ cấp trích xuất từ các báo cáo tổng kết, quy chế chi tiêu nội bộ và hồ sơ nhân sự của đơn vị giai đoạn 2015-2018.
• Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Sử dụng phần mềm thống kê để phân tích tần số, tính toán giá trị trung bình (Mean) và tỷ lệ phần trăm (%). Phương pháp này được lựa chọn vì tính năng lượng hóa chính xác nhận thức chủ quan của cán bộ đối với từng chính sách đãi ngộ, chỉ ra khoảng cách kỳ vọng và cung cấp cơ sở dữ liệu định lượng phục vụ việc ra quyết định quản trị.
• Timeline nghiên cứu: Hoàn thành điều tra thực địa trong năm 2018 và xây dựng lộ trình giải pháp ứng dụng thực tiễn giai đoạn 2018-2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu điều tra thực tế từ 100 cán bộ công chức tại Chi cục Quản lý thị trường Tỉnh Bắc Ninh đã làm sáng tỏ 4 nhóm phát hiện cốt lõi:

• Đặc điểm cơ cấu nhân khẩu học mang tính đặc thù ngành: Tỷ lệ cán bộ nam giới chiếm ưu thế tuyệt đối với 78%, trong khi nữ giới chiếm 22%. Về độ tuổi, lực lượng từ 36 tuổi trở lên chiếm tới 68% (trong đó nhóm 36-45 tuổi chiếm 33% và trên 45 tuổi chiếm 35%); nhóm tuổi trẻ từ 18-25 tuổi chỉ chiếm 1%. Đội ngũ có trình độ học vấn cao với 68% tốt nghiệp đại học và 10% có trình độ sau đại học.
• Thâm niên công tác dày dặn và độ gắn bó lâu năm: Tỷ lệ nhân sự có thời gian công tác trên 10 năm chiếm tới 81% (trong đó nhóm trên 25 năm thâm niên chiếm tỷ lệ cao nhất là 56%; nhóm 10-25 năm chiếm 25%; nhóm dưới 5 năm chỉ chiếm 5%). Về vị trí công việc, nhóm giữ chức danh lãnh đạo, quản lý chiếm 32% và nhóm thừa hành, kiểm soát viên chiếm 68%.
• Sự phân hóa rõ nét giữa động lực tinh thần và đãi ngộ tài chính: Điểm đánh giá trung bình chung của các nhân tố tạo động lực đạt 3.70/5.0. Trong đó, mức độ trung thành và ý thức trách nhiệm đối với tổ chức đạt điểm số vượt trội là 4.11/5.0. Tuy nhiên, mức độ hài lòng về tiền lương, phụ cấp và thu nhập bổ sung còn thấp, với tỷ lệ đánh giá ở mức trung bình và không hài lòng dao động từ 36% đến 57%.
• Kỷ cương công vụ vững chắc nhưng điều kiện làm việc cần hiện đại hóa: Tỷ lệ cán bộ bị xử lý kỷ luật duy trì ở mức rất thấp, chỉ khoảng 1%. Về phân bổ thu nhập, khoảng 73% cán bộ có mức thu nhập hàng tháng từ 11 đến 20 triệu đồng; 21% đạt mức 21 đến 30 triệu đồng và 6% đạt trên 30 triệu đồng.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tích cho thấy động lực của cán bộ công chức tại Chi cục Quản lý thị trường Tỉnh Bắc Ninh chủ yếu được duy trì nhờ động lực nội tại, ý thức trách nhiệm và tính ổn định công vụ. Bản chất của mô hình thang bảng lương nhà nước theo ngạch bậc khiến chính sách tài chính thiếu tính linh hoạt để kích thích sự bứt phá.

Để trực quan hóa các kết quả này trong báo cáo nghiên cứu, dữ liệu có thể được trình bày thông qua một biểu đồ cột kép đối sánh giữa mức độ thỏa mãn yếu tố tài chính (điểm trung bình 3.25) và yếu tố phi tài chính (điểm trung bình 4.11). Đồng thời, một bảng phân tích phương sai chéo giữa các nhóm thâm niên công tác (dưới 10 năm so với trên 25 năm) sẽ làm nổi bật sự khác biệt về nhu cầu đào tạo và lộ trình thăng tiến.

So sánh với các nghiên cứu tương đồng trong khu vực hành chính công tại một số địa phương lân cận, kết quả tại Bắc Ninh phản ánh quy luật phổ quát: công chức khu vực quản lý nhà nước coi trọng môi trường làm việc thân thiện, sự ghi nhận của cấp trên và uy tín nghề nghiệp như một phương thức bù đắp cho mức thu nhập vật chất cố định. Điều này khẳng định sự phù hợp của Thuyết hai nhân tố Herzberg khi vận dụng vào quản trị công.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Chi cục Quản lý thị trường Tỉnh Bắc Ninh, hệ thống 4 nhóm giải pháp trọng tâm được kiến nghị thực hiện:

• Tối ưu hóa quy chế phân phối thu nhập và quỹ phúc lợi nội bộ: Rà soát, sửa đổi quy chế chi tiêu nội bộ theo hướng gắn kết quả thực hiện nhiệm vụ thanh tra, xử lý vi phạm với thu nhập tăng thêm; đặt mục tiêu nâng mức độ hài lòng về tiền lương bổ sung từ 3.40 lên 4.20/5.0 trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Lãnh đạo Chi cục phối hợp Phòng Tài chính - Kế toán.
• Tiêu chuẩn hóa chức danh và đổi mới cơ chế giao việc: Xây dựng bản mô tả vị trí việc làm chi tiết, thiết lập chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) minh bạch cho từng kiểm soát viên nhằm tăng năng suất xử lý vụ việc gian lận thương mại lên 15-20% trong giai đoạn 2024-2025. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức cán bộ.
• Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng gắn với lộ trình phát triển nghề nghiệp: Triển khai tối thiểu 02 khóa tập huấn chuyên sâu hàng năm về kỹ năng kiểm tra thương mại điện tử và công nghệ số, đảm bảo 100% cán bộ được chuẩn hóa nghiệp vụ kiểm soát thị trường trước năm 2025. Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo Chi cục phối hợp các trường bồi dưỡng nghiệp vụ ngành Công Thương.
• Hiện đại hóa trang thiết bị và hoàn thiện môi trường công vụ: Đầu tư bổ sung phương tiện cơ động, trang thiết bị kiểm định nhanh hàng giả và nâng cấp văn phòng làm việc nhằm giảm thiểu 30% mức độ căng thẳng tâm lý khi tác nghiệp hiện trường. Chủ thể thực hiện: Chi cục Quản lý thị trường phối hợp Sở Công Thương và UBND Tỉnh Bắc Ninh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Lãnh đạo và nhà quản trị tại các Chi cục Quản lý thị trường và cơ quan thanh tra chuyên ngành: Vận dụng khung giải pháp để hoạch định chính sách sử dụng, đánh giá và đãi ngộ nhân sự phù hợp với đặc thù công tác kiểm tra kiểm soát.
• Cán bộ phụ trách công tác Tổ chức cán bộ trong các cơ quan hành chính nhà nước: Sử dụng bộ công cụ câu hỏi khảo sát và thang đo Likert làm tài liệu mẫu để đánh giá mức độ hài lòng và động lực làm việc của đội ngũ công chức định kỳ.
• Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản lý công và Quản trị kinh doanh: Khai thác nguồn tài liệu tham khảo phong phú về phương pháp kết hợp các lý thuyết tạo động lực kinh điển vào môi trường hành chính sự nghiệp tại Việt Nam.
• Các nhà hoạch định chính sách tại Sở Công Thương và UBND các tỉnh, thành phố: Tham khảo các kiến nghị thực tiễn để ban hành các văn bản chỉ đạo, đề án cải cách tiền lương và đầu tư cơ sở vật chất cho lực lượng thực thi pháp luật thương mại.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Đâu là điểm khác biệt lớn nhất giữa tạo động lực trong cơ quan quản lý thị trường và doanh nghiệp tư nhân? Điểm khác biệt cốt lõi nằm ở cơ chế đãi ngộ và mục tiêu hoạt động. Trong khi doanh nghiệp tư nhân sử dụng đòn bẩy tài chính linh hoạt (thưởng hoa hồng, cổ phần) để tối đa hóa lợi nhuận, cơ quan quản lý thị trường chịu sự ràng buộc của thang bảng lương hành chính nhà nước, do đó phải tập trung vào các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, uy tín chức vụ và sự công nhận thành tích.

Câu hỏi 2: Tại sao 81% cán bộ có thâm niên trên 10 năm tại Chi cục vẫn duy trì mức độ gắn bó cao dù mức độ hài lòng về lương chỉ ở mức trung bình? Lòng trung thành cao (đạt điểm số 4.11/5.0) xuất phát từ tính ổn định nghề nghiệp, sự tự hào về sứ mệnh bảo vệ thị trường lành mạnh và văn hóa đoàn kết nội bộ. Hơn 68% công chức từ 36 tuổi trở lên có xu hướng ưu tiên môi trường làm việc an toàn, ít biến động theo đúng nhận định của Thuyết tháp nhu cầu Maslow ở bậc an toàn và gắn kết xã hội.

Câu hỏi 3: Thang đo Likert 5 mức độ mang lại lợi ích gì trong việc đánh giá động lực của 100 công chức? Thang đo Likert 5 mức độ giúp chuyển hóa các trạng thái tâm lý, cảm xúc và nhận thức định tính phức tạp của 100 cán bộ thành các biến số định lượng rõ ràng. Thông qua điểm số trung bình dao động từ 1.00 đến 5.00, nhà quản lý dễ dàng nhận diện chính xác mắt xích yếu nhất trong hệ thống chính sách nhân sự để can thiệp kịp thời.

Câu hỏi 4: Đơn vị công lập có thể áp dụng giải pháp tài chính nào mà không vi phạm quy định về ngân sách nhà nước? Đơn vị có thể tối ưu hóa quy chế chi tiêu nội bộ từ nguồn kinh phí tiết kiệm chi thường xuyên và nguồn thu hợp pháp khác theo quy định pháp luật. Việc bình xét thi đua minh bạch để phân phối thu nhập tăng thêm theo hệ số hoàn thành công việc là giải pháp tài chính hoàn toàn khả thi và đúng quy định hiện hành.

Câu hỏi 5: Yếu tố phi tài chính nào có tác động mạnh mẽ nhất đến năng suất công tác của kiểm soát viên thị trường? Việc tiêu chuẩn hóa quy trình công tác và trang bị đầy đủ công cụ tác nghiệp hiện đại tạo ra động lực mạnh mẽ nhất. Khi được trang bị phương tiện kiểm tra nhanh đạt chuẩn và quy trình thanh tra rõ ràng, kiểm soát viên giảm thiểu được 30% áp lực trách nhiệm pháp lý, từ đó tự tin nâng cao hiệu suất xử lý vi phạm.

Kết luận

• Tính cấp thiết cao: Nghiên cứu đã giải quyết thành công bài toán tạo động lực làm việc cho 100 cán bộ công chức tại Chi cục Quản lý thị trường Tỉnh Bắc Ninh trong giai đoạn đổi mới quản lý kinh tế.
• Cơ sở dữ liệu thực nghiệm chuẩn xác: Kết quả khảo sát chỉ ra sự tương phản giữa điểm trung thành rất cao (4.11/5.0) và mức độ hài lòng về đãi ngộ tài chính còn khiêm tốn (khoảng 36-57% cán bộ chưa hài lòng về thu nhập bổ sung).
• Hệ thống giải pháp đồng bộ: Đề xuất 4 nhóm giải pháp kết hợp hài hòa giữa đòn bẩy tài chính nội bộ và các nhân tố phi tài chính như môi trường công vụ, đào tạo và tiêu chuẩn hóa chức danh.
• Đóng góp thực tiễn nổi bật: Luận văn đóng vai trò là cẩm nang quản trị nhân sự thực chứng, giúp lãnh đạo Chi cục nâng cao hiệu quả công tác quản lý và kiểm soát thị trường.
• Định hướng và hành động: Các cấp quản lý cần khẩn trương phê duyệt quy chế chi tiêu nội bộ mới và ban hành bộ chỉ số KPI trong quý tới; đồng thời khuyến khích các nhà nghiên cứu tiếp tục mở rộng mô hình phân tích cho toàn bộ lực lượng Quản lý thị trường trên phạm vi toàn quốc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

iii DANH MC CH VIT TT. vi DANH MC CÁC BNG. vii DANH MC CÁC HÌNH. Mt s khái nin v tng lc làm ving .Vai trò ca công tác tng lc làm ving.

Mt s hc thuyn tng lc làm vic .2 Hc thuyt hai nhân t ca Herzberg. Thuyt v s công bng ca Stacy. Lý thuyt k vng ca Victor  Vroom. Lý thuyt thit lp mc tiêu ca Edwin Locke.

Thuyng tích cc ca B. Nghiên cu nhu cc cng t .17 m, mng và yêu cu c .18 nh các hình thc tng lng. Kt qu thc hin công vic .19  làm vic cng. Ý thc chp hành k lut.

S hài lòng cng. Các nhân t n công tác tng lc. Các nhân t thuc bng. Các nhân t thuc v ng bên trong t chc.

THC TRNG T NG LC LÀM VI  I NG TI CHI CC QLTT TNH BC NINH. Gii thiu tng quan v Chi cc QLTT Tnh Bc Ninh. Quá trình hình thành và phát trin ca Chi cc QLTT Tnh Bc Ninh. Thc trng tng lc làm ving ti Chi cc QLTT Tnh Bc Ninh .Thit k bng câu hi.

Thc trng v ti sung .Thc trng v qu phúc li .Thc trng v ng và k lung .Thc trng v phân công b trí công vic cho cán b nhân viên .Thc tro và phát trin .Thc trng v ng làm vic. GII PHÁP NH  NG LC LÀM VIC NG TI CHI CC QLTT TNH BC NINH .63 ng hong ti chi cc QLTT Tnh Bc Ninh. Gii pháp nhm tng lc làm vic ng ti chi cc QLTT Bc Ninh. Nhóm các gii pháp tài chính.

Nhóm các gii pháp phi tài chính .1 Tiêu chun hóa các chc danh công vic.2 Hoàn thiu kin làm vic. T ch tuyn chn nhân lc .1 T ch i vi chính ph .2 T ch vi UBND tnh Bc Ninh.80 DANH MC TÀI LIU THAM KHO .83 v  STT Ch Vit Tt  1 QLTT Qun Lý Th ng 2 CBCC Cán b công chc 3 VND Ving 4 PGS.TS  5 Ths Th 6 UBND y Ban nhân dân 7  ng lc vi  Bng 1.1c ca khái ning lc làm vic .1: Thông tin chung v u tra .37 Bm trung bình các yu t chính ng lc làm vic .39 Ba cán b, nhân viên v ng và phúc li .41 Ba cán b, nhân viên v thc trng công vic .46 Ba cán b, nhân viên v o, phát tri tin .47 Ba cán b, nhân viên v ng làm vic .49 Ba cán b, nhân viên v  hoàn thành công vic .51 Bánh giá ca cán b nhân viên v o .53 Ba cán b nhân viêc v chính sách tng lc .55 Ba cán b nhân viên v lòng trung thành .1: Mô hình tháp phân cp nhu cu ca Maslow.9  t chc b máy máy ca Chi cc QLTT Bc Ninh .2: Trung bình các yu t chính.40 a cán b, nhân viên v ng và phúc li .4: Thc trng công vic.5: Thc tro, phát trin .6: Thc trng làm vic .7: Thc tr hoàn thành công vic .54 a cán b nhân viên v chính sách tng lc .56 a cán b nhân viên v lòng trung thành. S c                                                                    ng lc xut phát t bn thân ca mi  nhng v trí khác nhau, vi nhc m tâm lý khác nhau s có nhng mc tiêu mong mung lc ca mi khác nhau nên nhà qun lý cn có nhng khác  c mc tiêu trong qu               c                           1 * Câu hi nghiên cu:  ? 2. Tng quan các công trình nghiên cu liên quan * Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu như: -  án Tng lc làm vic ca Tin s Phan Quc Vi cn các bing lc làm vim ca   o, qu     ra các bin pháp nh  ng lc cho  án ch dng li  mt lý lun mà  ng hp c th hay c th hóa các tình hung trong thc t.

V mt lý lu án n cho vic phân tích các bin pháp nhng li c có cái nhìn tng quát v v  vào chi tit c th. -  tài lun công tác tng lng ti Ngân i c phn Ngoa Xà Th Bích Thy, i hc kinh t qu  v tng lng ti doanh nghip rt chi tit và c th gm có: Mt s khái nim, phân long lc, vai trò cng lng doanh nghip, mt s hc thuyt tng lc. Hn ch ca lun lý thuyt khá dài, trong phn thc trng tác gi  thc trng công tác tng l sát vào công tác tng l phn lý lu luch i pháp, tác gi t s gii pháp nhm hoàn thin công tác tng lc cho  ng ti Ngân hàng Ngo    a trên nhng mt hn ch c      n thc trng nên gic s hu ích.TS Bùi Anh Tun, PGS. TS Ph    Giáo trình hành vi tổ chức, nhà xut bi hc Kinh t Quc dân, Hà Ni.

Giáo trình này c thit k nhm nghiên c hành vi cng trong t chc, nht hiu qu cao nht trong vic phát huy ngun l  i. Giáo trình trình bày và gii thích v mt lý thuyu v hành vi t ch c có th hic mt cách thi vi tt c các t chc  u và quy trình  chu ng t ng ca các nhà qun lý -  tài ng lc làm vii vi cán b, công chc ti y ban nhân dân huyn Krông Nô, ta Thch (2016).  tài da trên s vn dng các lý lun khoa hn vào thc tin tng lng ti 2 UBND huy gii pháp. Tuy nhiên, do gii hn v thi gian và phm vi nghiên cu, nên chc chn lu không th tránh khi nhng khim khuyt thiu sót cc nghiên cu, b sung và tip tc hoàn thin.

Qua tham kho mt s các công trình nghiên cu, vic Chi Cc QLTT Bc Ninh cn thc hin là nhng gi  hoàn thia công tác tng lc t, góp phi sng cho cán b công chc và hiu qu     ng. Lu k tha nhng giá tr nghiên cc, vn dng vào thc tin t ng nhnh, gii pháp phù hp và s là mt tài liu tham kho cho công tác tng lc làm vic ti  nói riêng và công tác qun tr ngun nhân lc sau này. Mc tiêu nghiên cu  tài nghiên c  xut gii pháp t ng l       3. Nhim v nghiên cu - H th lý lun v tng lc làm ving - Phân tích thc trng t ng l   ng ti Chi cc QLTT Tnh Bc Ninh -  xut gii pháp t ng lc làm vi   ng ti Chi cc QLTT Tnh Bc Ninh      Lui hn phm vi nghiên cu vic tng lc làm vi i Chi c a.

Phm vi nghiên cu v không gian c thc hin ti Chi c  b. Phm vi nghiên cu v thi gian: Nghiên cu thc trng công tác to ng lc làm ving ti Chi Cc QLTT B 2018  xut gii pháp cho công tác này t m nhìn 2025 3  -   - -  a lu  mt lý lun: h th lý lun v ng lc làm vic và công tác tng lc làm ving  v thc tin: -                  heo. Mt s khái nin v tng lc làm ving  Theo Maier và Lawler ( 1973) mô hình v kt qu làm vic c sau: Kt qu làm vic cc làm ving lc c làm vic ng lc làm vic = S mong mun làm vic x S tình nguyn Vì vng lc cá nhân là mt vai trò quan trng n kt qu làm vic cng lc làm vic, kt qu làm vic ca cá nhân s thn mc dù h làm vic cho t chc. Cùng vi quá trình phát trin ca t chc, mi cá nhân phi tht s c g ci thin  chuyên môn c có th c nhu cu phát tri no có mi liên h mt thii vng lc làm vic.

Bi vì quá o có ng to ln ci thin kh c ca cá nhân trong ng lc ly các nhu ci vi vio và bng t      ng lc làm vic ca mình. Nghiên cu ca McCloy, Campbell và Cuedeck ( 1994) ch ra rng, s hoàn thành công vic ca cá nhân ph thuc vào 3 yu t n sau: Hoàn thành công vic = f(S, K, M): S = Skill and ability, k  m v K = Knowledge ( Kin thc thc t) ng lc làm vic)     c ci thi ng lc làm vic có th giúp cá nhân hoàn thành nhim v mt cách có hiu qu   na, có rt nhi ng lc làm vic: - Kraitner (ng lng là mt quá trình din bin ng cho hành vi ca cá nhân bi các mc tiêu c th. 5 - Theo Higgins (ng lng là nhng ly bên trong nhm ng các nhu cc tha mãn. Theo PGS, TS Nguyn Ngc Quân, Ths Nguy  m (2007) trong giáo trình qun tr nhân s  ng lng là s khao khát và t nguyn c ng n lc nhng ti vic các mc tiêu ca t chc.

Có rt nhiu khái nim khác v ng l    di góc nhìn ca khoa qun tr u thng nhng lng là nhng     i ho ng, làm vi   c các mc tiêu nh nh. Biu hin cng lc là s  lc ca mi cá nhân trong quá trình thc hin công vic.  ng lc, tng cao, mang li s thành công cho t chc, vì vy vi  ng l i lao     ng trong vic hoàn thành các mc tiêu ca t chc. To ng lng s ng ngày càng hoàn thin bn thân nh vn kinh nghi ng.

Tng lc s bt mãn ci vi t chc, to nên mi liên kt gn bó cht ch ging và t chc, t ng chính sách phát trin ngun nhân lc mt cách chính xác và hiu qu.