Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện bởi sinh viên Nguyễn Thị Hảo (Lớp K22QTDNA, Mã sinh viên 22A4030078, khóa học 2019–2023) dưới sự hướng dẫn của ThS. Phạm Đình Dũng tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Học viện Ngân hàng (hoàn thành ngày 22 tháng 5 năm 2023).

Về bối cảnh thực tiễn, tác giả chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất chi phối sự tồn tại, khả năng tạo lợi nhuận và mức độ thích ứng lâu dài của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực chất lượng cao không tự nhiên xuất hiện mà đòi hỏi quá trình tích lũy, đào tạo tốn kém chi phí, thời gian và công sức. Trong bối cảnh nền kinh tế chịu nhiều biến động, đặc biệt sau giai đoạn dịch bệnh Covid-19, thị trường lao động diễn biến phức tạp, xuất hiện tình trạng cắt giảm nhân sự rồi tái cơ cấu dẫn đến hiện tượng "thừa ra thiếu vào". Nhận thức được yêu cầu cấp thiết về việc tối ưu hóa chi phí nhưng vẫn đảm bảo năng lực đội ngũ, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ STS Việt Nam đã định hướng đưa yếu tố nhân lực lên vị trí ưu tiên đầu tư.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ STS Việt Nam giai đoạn 2020–2022.
  3. Chỉ rõ các kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân trực tiếp của công tác nâng cao chất lượng nhân sự tại đơn vị.
  4. Đề xuất hệ thống giải pháp quản trị nhằm hoàn thiện quy trình và nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ STS Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ STS Việt Nam (trụ sở tại Hai Bà Trưng và văn phòng giao dịch tại Đống Đa, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Các dữ liệu, số liệu thứ cấp và sơ cấp liên quan đến hoạt động kinh doanh và nhân sự của công ty trong giai đoạn 2020–2022 (cập nhật số liệu tổ chức đến tháng 4/2023).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề chất lượng nhân lực dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị nguồn nhân lực đã được công bố tại Việt Nam và quốc tế. Tác giả tổng hợp các định nghĩa tiêu biểu:

  • Liên Hợp Quốc: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
  • Chương trình Khoa học Công nghệ cấp Nhà nước KX-07 (Phạm Minh Hạc, trích dẫn qua Nguyễn Thị Hà Vi, 2022): Nguồn nhân lực là số dân và chất lượng con người, bao gồm thể chất, tinh thần, sức khỏe, trí tuệ, năng lực và phẩm chất.
  • Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2013): Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, biểu hiện qua số lượng và chất lượng nhất định tại thời điểm nhất định.
  • Trần Xuân Cầu (2014), Nguyễn Tiệp (2005), Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012): Nguồn lực con người nằm ngay trong bản thân con người, là sự tổng hòa của thể lực và trí lực.
  • Khái niệm văn hóa doanh nghiệp của Gold K.A (2019): Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực.

Khung đánh giá chất lượng nguồn nhân lực được khóa luận quy chuẩn vào 3 trụ cột nội dung:

  • Nâng cao thể lực: Đánh giá sức khỏe cơ thể (hình thái, chức năng, chỉ số nhân trắc học BMI, chiều cao, cân nặng, phân loại sức khỏe theo Thông tư liên tịch số 36/2011/TTLT-BYT-BQP ngày 17/10/2011 giữa Bộ Y tế và Bộ Quốc phòng) và sức khỏe tinh thần (định nghĩa sức khỏe của WHO năm 1946, quan điểm của Philippus Paracelsus và Nguyễn Hữu Đức năm 2014).
  • Nâng cao trí lực: Trình độ học vấn văn hóa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ theo ngạch đào tạo (công nhân kỹ thuật, cán bộ chuyên môn, cấp bậc đào tạo) và hệ thống kỹ năng làm việc gồm kỹ năng mềm (soft skills - liên quan chỉ số EQ) và kỹ năng cứng (hard skills - liên quan chỉ số IQ). Tác giả trích dẫn số liệu từ Viện Nghiên cứu Giáo dục (2010) và phát biểu của Phạm Đình Nguyên (2014).
  • Nâng cao tâm lực (phẩm chất cá nhân): Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, thái độ làm việc (tích cực, làm việc nhóm, cầu tiến, ham học hỏi, thái độ với cấp trên, đồng nghiệp và khách hàng) và hành vi lao động (hành vi bản năng, kỹ xảo, đáp ứng, trí tuệ).

Hệ thống các yếu tố ảnh hưởng được phân định thành:

  • Nhóm yếu tố bên trong: Quan điểm của ban lãnh đạo; Nguồn lực tài chính; Chiến lược nhân sự; Chế độ khen thưởng và cơ chế kỷ luật; Văn hóa doanh nghiệp; Chính sách tuyển dụng đầu vào (gồm tuyển mộ và tuyển chọn).
  • Nhóm yếu tố bên ngoài: Xu thế hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa; Chính sách phát triển nguồn nhân lực của quốc gia; Sự phát triển của khoa học công nghệ; Hệ thống giáo dục đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả phối hợp các phương pháp thu thập thông tin, thống kê mô tả, phân tích so sánh, điều tra bằng bảng hỏi khảo sát và tổng hợp dữ liệu. Nguồn dữ liệu gồm: Báo cáo tài chính nội bộ (kết quả kinh doanh 2020–2022) do Phòng Kế toán cung cấp; Dữ liệu cơ cấu lao động, hồ sơ nhân sự do Phòng Nhân sự cung cấp; Dữ liệu khảo sát nhân viên thực tế tại đơn vị năm 2022 (khảo sát tham gia sự kiện, khảo sát mức độ hữu ích của đào tạo, khảo sát nhu cầu kỹ năng, khảo sát tự đánh giá thái độ làm việc và mức độ đáp ứng tăng ca Quý IV/2022).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chương 1 tập trung xây dựng nền tảng lý luận về nguồn nhân lực trong các tổ chức kinh tế. Tác giả phân tích các đặc thù của nguồn nhân lực trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ: đối tượng dịch vụ là sản phẩm vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức tổng hợp sâu rộng, phong cách đĩnh đạc, tính cách năng động và khả năng giao tiếp tạo niềm tin với đối tác. Tiếp đó, chương này luận giải 3 vai trò căn bản của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: tối ưu hóa doanh thu lợi nhuận, thúc đẩy năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập, và thích ứng với tiến bộ khoa học kỹ thuật. Các nhân tố vi mô và vĩ mô tác động đến nhân sự được mổ xẻ chi tiết, làm cơ sở lý giải cho cấu trúc ba thành tố: thể lực (căn cứ theo bảng phân loại sức khỏe 6 mức của TTLT 36/2011/TTLT-BYT-BQP), trí lực (chuyên môn, học vấn, kỹ năng) và tâm lực (đạo đức, thái độ, kỷ luật).

Chương 2: Thực trạng CL NNL tại công ty cổ phần TM&DV STS VN

Chương 2 mô tả chi tiết đối tượng nghiên cứu và phân tích số liệu thực chứng.

  • Tổng quan doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ STS Việt Nam (mã số thuế: 0106832833), thành lập ngày 23/04/2015, đăng ký thay đổi lần thứ 10 ngày 16/09/2022, vốn điều lệ 10 tỷ đồng. Ban lãnh đạo gồm Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc điều hành Lê Vũ Huyên. Doanh nghiệp vận hành theo mô hình trực tuyến với 79 nhân viên (tính đến tháng 4/2023), chia thành các bộ phận: Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự, Phòng Dầu nhờn, Phòng Logistics, Phòng Giấy.
  • Ngành nghề và danh mục sản phẩm kinh doanh: Đăng ký các mã ngành 1701, 1702, 1811, 4649, 4659, 4661, 4663. Phân phối độc quyền tại miền Bắc dầu nhớt REVOTEC (sản xuất tại Nhà Bè, TP.HCM, công suất nhà máy 20.000 tấn/năm) với 7 dòng chính: Motor Extra, Scooter, AUTO EXTRA, AUTO MULTY, ENGINE OIL, GEAR OIL GX, HYDRAULIC-AW. Kinh doanh các sản phẩm giấy (bột giấy, giấy in báo, bìa carton) từ các đối tác Hoàng Long Phát, Stavian Giấy & Bột giấy, Huy Anh, Hải Sơn. Mảng vận tải logistic sở hữu 7 xe đầu kéo (3 xe đầu kéo + mooc xuất xứ Hàn Quốc, 3 xe đầu kéo + mooc xuất xứ Mỹ, 1 xe đầu kéo Mỹ). Công ty từng tham gia cung cấp cho các khách hàng và dự án lớn: Viettel, Habeco, Tổng công ty Sông Đà, Thủy điện Nam Emuab Sekong Lào, Thủy điện Long Tạo (2017–2019), Thép Hòa Phát (2019).
  • Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2020–2022:
Chỉ tiêu Năm 2020 (triệu VNĐ) Năm 2021 (triệu VNĐ) Năm 2022 (triệu VNĐ) So sánh 2021/2020 (%) So sánh 2022/2020 (%)
Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 101.793 106.557 142.447 +5% +40%
Giá vốn hàng bán 95.967 101.092 135.629 +5% +41%
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 5.826 5.465 6.818 -6% +17%
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 244 202 252 -27% +3%
Lợi nhuận sau thuế TNDN 244 202 252 -27% +3%

Năm 2021, do ảnh hưởng dịch bệnh và chính sách hạ giá cạnh tranh để giữ khách hàng, lợi nhuận thuần giảm 27% so với năm 2020. Sang năm 2022, nhờ tái cấu trúc bộ máy và mở rộng thị trường, doanh thu tăng 40% và lợi nhuận thuần hồi phục, đạt 252 triệu đồng.

  • Thực trạng nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng: Chương 2 tổng hợp qua hệ thống dữ liệu:
    • Thống kê quy mô lao động (Bảng 7, Biểu đồ 2) và phân bố cơ cấu tuổi (Bảng 8, Biểu đồ 3 năm 2022), phân loại phòng ban (Bảng 10 giai đoạn 2020–2022).
    • Trình độ học vấn (Bảng 9, Bảng 22, Biểu đồ 4, Biểu đồ 6 giai đoạn 2020–2023) và trình độ chuyên môn (Bảng 24).
    • Tình hình biến động nguồn vốn (Bảng 11) và ngân sách chi phí đào tạo 3 năm (Bảng 12).
    • Công tác tuyển dụng: tiêu chí tuyển dụng nhân viên kinh doanh (Bảng 15), số lao động tuyển dụng 2020–2022 (Bảng 16).
    • Hoạt động đào tạo nội bộ: danh mục khóa đào tạo tập trung (Bảng 17), số lượt tham gia năm 2022 (Bảng 18), khảo sát đánh giá độ hữu ích của đào tạo (Bảng 19) và việc ứng dụng kỹ năng học từ nhà trường (Bảng 20).
    • Khảo sát thể lực: chỉ số BMI, chiều cao, cân nặng (Bảng 21) và phân loại sức khỏe nhân viên (Biểu đồ 5).
    • Khảo sát kỹ năng và tâm lực: nhu cầu kỹ năng (Bảng 23, Biểu đồ 7), mức độ tuân thủ quy tắc ứng xử (Bảng 14), mức độ tham gia sự kiện nội bộ (Bảng 13), tự đánh giá thái độ làm việc (Bảng 25) và khả năng đáp ứng làm thêm giờ tăng ca Quý IV/2022 (Biểu đồ 8).
  • Đánh giá tổng hợp: Tác giả xác định các thành tựu về doanh số, duy trì việc làm ổn định; đồng thời chỉ rõ những tồn tại: quy trình tuyển dụng còn mang tính sự vụ, chi phí đào tạo chưa tương xứng, kỹ năng chuyên sâu của đội ngũ kinh doanh chưa đồng đều, cơ chế đánh giá hiệu quả công việc còn thiếu tiêu chí định lượng rõ ràng.

Chương 3: Giải pháp NC CL NNL tại Công ty Cổ phần TM&DV STS VN

Chương 3 đặt ra các phương hướng hoàn thiện dựa trên chiến lược mở rộng kinh doanh tổng thể và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của STS Việt Nam. Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Cải thiện quy trình đào tạo: Đa dạng hóa các khóa tập huấn nội bộ, gắn kết nội dung đào tạo với thực tiễn sản phẩm kỹ thuật dầu nhớt Revotec và thị trường giấy.
  2. Cải thiện quy trình tuyển dụng: Chuẩn hóa bảng mô tả công việc, sàng lọc kỹ lưỡng hồ sơ ngay từ vòng tuyển mộ, chú trọng kỹ năng giao tiếp và giọng nói khi tuyển chọn nhân viên kinh doanh.
  3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Tăng cường các sự kiện gắn kết nội bộ, củng cố quy tắc ứng xử chung nhằm nâng cao tinh thần làm việc nhóm và lòng trung thành.
  4. Cải thiện chế độ đãi ngộ, khen thưởng và xử phạt: Thực hiện nguyên tắc khen thưởng công bằng, công khai, kịp thời; đồng thời áp dụng cơ chế xử lý kỷ luật minh bạch để răn đe sai phạm.
  5. Cải thiện quá trình đánh giá kết quả làm việc: Xây dựng và áp dụng bảng tiêu chí đánh giá kết quả làm việc khoa học (tác giả thiết kế khung mẫu tại Bảng 26).
  6. Cải thiện cơ sở vật chất, tạo động lực cho nhân viên: Nâng cấp điều kiện văn phòng làm việc, phương tiện hỗ trợ nhằm giải tỏa áp lực tinh thần, tăng năng suất lao động.
  7. Các yếu tố khác: Quan tâm chế độ dinh dưỡng, kiểm tra sức khỏe định kỳ và phân bổ thời gian làm việc, hạn chế áp lực tăng ca kéo dài.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu thực chứng:

  • Khóa luận đã hệ thống hóa bức tranh tài chính và tổ chức của Công ty STS Việt Nam trong 3 năm liên tiếp (2020–2022): Doanh thu tăng trưởng từ 101.793 triệu đồng (2020) lên 142.447 triệu đồng (2022); giá vốn hàng bán biến động tương ứng từ 95.967 triệu đồng lên 135.629 triệu đồng; lợi nhuận sau thuế năm 2021 giảm xuống 202 triệu đồng và phục hồi đạt 252 triệu đồng vào năm 2022.
  • Ghi nhận đầy đủ thông số cơ cấu tổ chức với quy mô 79 lao động, hệ thống phân phối độc quyền 7 dòng sản phẩm dầu nhờn REVOTEC, đối tác cung ứng 4 xưởng giấy lớn và năng lực vận tải 7 xe đầu kéo.
  • Lượng hóa các khía cạnh chất lượng nhân lực tại đơn vị thông qua các cuộc điều tra khảo sát thực tế năm 2022: tình trạng thể lực (BMI, phân loại sức khỏe Bộ Y tế), học vấn, nhu cầu đào tạo kỹ năng, mức độ gắn kết văn hóa và mức độ đáp ứng tăng ca.

Về giải pháp và đóng góp của đề tài:

  • Đóng góp thực tiễn: Khóa luận không dừng lại ở lý thuyết chung mà xây dựng trực tiếp khung tiêu chí đánh giá kết quả làm việc (Bảng 26) có thể đưa vào vận hành tại doanh nghiệp, đồng thời chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và phân bổ lại ngân sách đào tạo cho các dòng sản phẩm đặc thù.
  • Khác biệt so với các tài liệu trước: Tác giả gắn chặt công tác quản trị nhân lực với bản chất kinh doanh phân phối thương mại - dịch vụ kỹ thuật (dầu nhờn, giấy, vận tải đầu kéo) của STS Việt Nam thay vì áp dụng máy móc mô hình của các doanh nghiệp sản xuất thuần túy.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Phạm vi khảo sát giới hạn trong nội bộ một doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ (Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ STS Việt Nam), do đó khả năng suy rộng cho toàn ngành dịch vụ thương mại còn hạn chế.
  • Chuỗi số liệu tài chính và nhân sự tập trung trong giai đoạn 2020–2022, thời điểm chịu tác động bất thường bởi dịch Covid-19, có thể tạo ra một số biến động mang tính cục bộ.
  • Một số tiêu chí thuộc khía cạnh "tâm lực" (đạo đức, phẩm chất cá nhân) chủ yếu được đo lường thông qua bảng hỏi tự đánh giá, mang tính định tính và phụ thuộc vào nhận thức chủ quan của người lao động.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Tác giả chưa mở rộng phân tích so sánh đối chuẩn (benchmarking) dữ liệu nhân sự của STS Việt Nam với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành trên địa bàn Hà Nội. Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát đa doanh nghiệp hoặc kéo dài chuỗi thời gian phân tích sau năm 2023.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực tại các trường khối kinh tế tham khảo về phương pháp xây dựng đề tài khóa luận phân tích thực trạng nhân sự theo 3 khía cạnh: Thể lực - Trí lực - Tâm lực.
  • Người làm nghiên cứu về doanh nghiệp thương mại, phân phối và logistics: Đáng chú ý là phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp kết hợp bảng hỏi khảo sát nội bộ, cách thiết kế bảng biểu nhân khẩu học, sức khỏe BMI và hệ thống giải pháp gắn với 7 nhóm vấn đề thực tế.
  • Ban lãnh đạo và Phòng Nhân sự Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ STS Việt Nam: Trực tiếp sử dụng bảng tiêu chí đánh giá kết quả công việc (Bảng 26) và các kiến nghị điều chỉnh tuyển dụng, đào tạo để áp dụng vào thực tế.

Câu hỏi thường gặp

  1. Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ STS Việt Nam kinh doanh những mảng sản phẩm, dịch vụ chủ lực nào?
    Công ty hoạt động trong 3 mảng cốt lõi: phân phối độc quyền tại miền Bắc các dòng dầu nhớt Revotec (Motor Extra, Scooter, AUTO EXTRA, AUTO MULTY, ENGINE OIL, GEAR OIL GX, HYDRAULIC-AW); kinh doanh các sản phẩm từ giấy (giấy in, giấy in báo, bột giấy, bìa carton); và cung cấp dịch vụ logistics, vận tải hàng hóa bằng ô-tô đầu kéo với đội xe 7 chiếc (3 xe Hàn Quốc, 4 xe Mỹ).

  2. Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của công ty STS Việt Nam biến động ra sao trong giai đoạn 2020–2022?
    Theo Báo cáo tài chính của công ty (Bảng 6), doanh thu thuần năm 2020 đạt 101.793 triệu đồng, năm 2021 tăng nhẹ lên 106.557 triệu đồng (+5%), và năm 2022 tăng lên 142.447 triệu đồng (+40% so với 2020). Lợi nhuận sau thuế năm 2020 đạt 244 triệu đồng, năm 2021 giảm xuống 202 triệu đồng (-27%), và năm 2022 hồi phục đạt 252 triệu đồng (+3% so với 2020).

  3. Khung lý thuyết của tác giả sử dụng những căn cứ nào để đánh giá tiêu chí "Thể lực" của người lao động?
    Tác giả căn cứ vào khái niệm sức khỏe của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO năm 1946), kết hợp bảng phân loại sức khỏe 6 mức căn cứ theo thể lực (chiều cao, cân nặng, vòng ngực cho nam và nữ) quy định tại Thông tư liên tịch số 36/2011/TTLT-BYT-BQP ngày 17/10/2011 của Bộ Y tế và Bộ Quốc phòng, cùng với chỉ số khối cơ thể (BMI) của nhân viên công ty.

  4. Bộ máy quản lý của Công ty STS Việt Nam được tổ chức theo mô hình nào và quy mô nhân sự là bao nhiêu?
    Công ty áp dụng mô hình quản lý trực tuyến. Tính đến tháng 4/2023, doanh nghiệp có tổng cộng 79 nhân viên, dưới sự chỉ đạo của Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc điều hành Lê Vũ Huyên, chia thành các phòng ban chức năng: Kế toán, Nhân sự, Dầu nhờn, Logistics và Giấy.

  5. Chương 3 đề xuất những nhóm giải pháp nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại STS Việt Nam?
    Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp: (1) Cải thiện quy trình đào tạo; (2) Cải thiện quy trình tuyển dụng; (3) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp; (4) Cải thiện chế độ đãi ngộ khen thưởng, xử phạt; (5) Cải thiện quá trình đánh giá kết quả làm việc (đưa ra bảng mẫu tiêu chí áp dụng); (6) Cải thiện cơ sở vật chất, tạo động lực; (7) Các yếu tố khác liên quan đến chế độ sức khỏe và giảm áp lực tăng ca.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Hảo đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc kết hợp hệ thống lý luận quản trị nhân sự với thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ STS Việt Nam giai đoạn 2020–2022. Tác giả đã phân tích toàn diện chất lượng lao động của đơn vị dựa trên mô hình ba yếu tố thể lực, trí lực và tâm lực gắn liền với các số liệu tài chính, khảo sát thực tế. Toàn bộ 7 nhóm giải pháp đề xuất tại Chương 3 xuất phát trực tiếp từ các hạn chế nội bộ, mang tính ứng dụng cụ thể cho công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.