Chuyên đề thực tập giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại bar la fée verte khách sạn de lopera hanoi

Chuyên đề thực tập đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte, Khách sạn De L’Opera Hà Nội, giúp tối ưu trải nghiệm khách hàng.

• Tác giả: Nguyễn Thị Anh
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Đức Trọng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị Khách sạn
• Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte - Khách sạn De L'Opera Hà Nội
• Loại tài liệu: báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• 1.5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 1.5.3. Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu
• 1.6. Kết cấu của báo cáo
• 2. PHẦN NỘI DUNG
• 2.1. CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI BAR LA FÉE VERTE KHÁCH SẠN DE L’OPERA HANOI
• 2.1.1. Tổng quan về khách sạn và dịch vụ tại Bar La Fée Verte khách sạn De L’Opera Hanoi
• 2.1.1.1. Khái quát về khách sạn De L’Opera Hanoi
• 2.1.1.2. Tên, thứ hạng và địa chỉ liên hệ
• 2.1.1.3. Quy mô và hình thức sở hữu
• 2.1.1.4. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.1.5. Mô hình cơ cấu tổ chức khách sạn De L’Opera Hanoi
• 2.2. CHƯƠNG 2: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI BAR LA FÉE VERTE KHÁCH SẠN DE L’OPERA HANOI
• 2.2.1. Căn cứ của giải pháp
• 2.2.2. Định hướng phát triển của khách sạn và Bar La Fée Verte
• 2.2.3. Định hướng phát triển của Sở Du lịch Hà Nội giai đoạn 2021 - 2025
• 2.2.4. Dựa trên thực tiễn: Xu hướng phát triển dịch vụ bar hiện nay
• 2.2.5. Giải pháp nâng cao chất lượng cơ sở vật chất
• 2.2.5.1. Hoàn thiện hệ thống kiểm soát trang thiết bị tiện nghi
• 2.2.5.2. Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật của quầy bar
• 2.2.6. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ và mức độ phục vụ
• 2.2.7. Đào tạo nghiệp vụ và kiến thức cho nhân viên
• 2.2.8. Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm
• 2.2.9. Giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự
• 2.2.9.1. Tìm kiếm nguồn nhân lực trước
• 2.2.9.2. Nâng cao năng lực ngoại ngữ cho nhân viên
• 2.2.9.3. Tạo động lực cho nhân viên
• 2.2.9.4. Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý
• 2.2.9.5. Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động
• 2.2.9.6. Hoàn thiện hệ thống tiền lương
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte

Nâng cao chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt để duy trì và phát triển Bar La Fée Verte tại Khách sạn De L'Opera Hà Nội. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành dịch vụ khách sạn, việc cải thiện chất lượng dịch vụ không chỉ giúp thu hút khách hàng mà còn nâng cao uy tín thương hiệu. Bar La Fée Verte cần tập trung vào việc tối ưu hóa dịch vụ ăn uống và dịch vụ giải trí, đồng thời đảm bảo trải nghiệm khách hàng được nâng cao một cách toàn diện.

1.1. Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ

Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte được đánh giá dựa trên các tiêu chí như cơ sở vật chất, trình độ nhân viên, và mức độ hài lòng của khách hàng. Theo khảo sát, mặc dù Bar La Fée Verte đạt chuẩn khách sạn cao cấp, vẫn tồn tại một số hạn chế như thiếu sự đa dạng trong thực đơn và kỹ năng giao tiếp của nhân viên cần được cải thiện. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng và cần được khắc phục kịp thời.

1.2. Giải pháp cải thiện dịch vụ

Để nâng cao chất lượng dịch vụ, Bar La Fée Verte cần áp dụng các giải pháp dịch vụ cụ thể. Đầu tiên, cần đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là kỹ năng ngoại ngữ và nghiệp vụ phục vụ. Thứ hai, cần đa dạng hóa dịch vụ ăn uống bằng cách bổ sung các món ăn và thức uống độc đáo, phù hợp với xu hướng ẩm thực hiện đại. Cuối cùng, việc cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị cũng là yếu tố quan trọng để đảm bảo trải nghiệm khách hàng được nâng cao.

II. Chiến lược phát triển dịch vụ tại Khách sạn De L Opera Hà Nội

Khách sạn De L'Opera Hà Nội cần xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ khách sạn một cách bài bản để duy trì vị thế trong phân khúc khách sạn cao cấp. Việc tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte là một phần quan trọng trong chiến lược này. Đồng thời, cần kết hợp với các dịch vụ khác như lưu trú và sự kiện để tạo nên một hệ sinh thái dịch vụ hoàn chỉnh.

2.1. Định hướng phát triển

Theo định hướng của Sở Du lịch Hà Nội, giai đoạn 2021-2025 là thời điểm quan trọng để các khách sạn cao cấp như De L'Opera Hà Nội tái cấu trúc và nâng cao chất lượng dịch vụ. Bar La Fée Verte cần tận dụng cơ hội này để phát triển các dịch vụ giải trí và dịch vụ ăn uống độc đáo, thu hút cả khách du lịch quốc tế và nội địa.

2.2. Ứng dụng công nghệ trong dịch vụ

Việc ứng dụng công nghệ vào quản lý và cung cấp dịch vụ là xu hướng tất yếu. Bar La Fée Verte có thể triển khai hệ thống đặt chỗ trực tuyến, ứng dụng di động để khách hàng dễ dàng tiếp cận và trải nghiệm dịch vụ. Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả quản lý mà còn tạo nên sự khác biệt trong trải nghiệm khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong giai đoạn 2015–2019, ngành du lịch – khách sạn Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 22,7%/năm. Năm 2019, tổng thu từ khách du lịch đạt 755.000 tỷ đồng (tương đương 32,8 tỷ USD), đóng góp 9,2% vào GDP cả nước (theo số liệu Tổng cục Du lịch). Tuy nhiên, sự bùng phát của đại dịch COVID-19 đã làm gián đoạn nghiêm trọng hoạt động lưu trú và dịch vụ ăn uống. Bước sang năm 2022, khi các biện pháp phòng chống dịch dần nới lỏng và độ phủ vắc-xin tăng cao, thị trường bước vào giai đoạn phục hồi nhưng kèm theo sự thay đổi lớn về cơ cấu khách hàng và hành vi tiêu dùng.

Khách sạn De L’Opera Hanoi - MGallery là cơ sở lưu trú 5 sao thuộc phân khúc khách sạn boutique cao cấp tại trung tâm thành phố Hà Nội. Do đặc thù hạn chế về khả năng mở rộng thêm mặt bằng và cơ sở vật chất cố định, việc tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh đòi hỏi đơn vị phải tập trung cải thiện chất lượng dịch vụ. Tại khách sạn, Bar La Fée Verte đóng vai trò cung ứng đồ uống và ẩm thực nhẹ, tạo nguồn thu trực tiếp và góp phần hoàn thiện hình ảnh thương hiệu. Trong bối cảnh lượng khách lưu trú quốc tế phục hồi chậm, quầy bar cần nâng cao chất lượng phục vụ để thu hút thêm thị trường khách nội địa và khách địa phương.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề thực tập tốt nghiệp gồm:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ bar trong khách sạn 5 sao.
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và đánh giá chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte thuộc Khách sạn De L’Opera Hanoi giai đoạn 2018–2021.
3. Xác định các hạn chế, nguyên nhân quản lý và vận hành ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ tại quầy bar.
4. Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte với định hướng triển khai đến năm 2023.

Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte của Khách sạn De L’Opera Hanoi.

Phạm vi nghiên cứu:

• Không gian: Khu vực Bar La Fée Verte trực thuộc Khách sạn De L’Opera Hanoi (29 Tràng Tiền, Hoàn Kiếm, Hà Nội).
• Thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động giai đoạn 2018–2021; dữ liệu sơ cấp thu thập trong đợt thực tập từ ngày 01/08/2022 đến ngày 31/10/2022; các giải pháp đề xuất định hướng áp dụng đến hết năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề sử dụng các khung lý thuyết, công thức kinh tế và tiêu chuẩn ngành sau:

• Khung lý thuyết về chất lượng dịch vụ và quản trị dịch vụ ăn uống trong khách sạn, trích từ Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2013) và Giáo trình Quản trị kinh doanh Nhà hàng.
• Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2015 về Khách sạn – Xếp hạng: Bộ tiêu chuẩn 5 sao bao gồm 76 tiêu chí bắt buộc (yêu cầu đạt 100%) và 16 tiêu chí khuyến khích (yêu cầu đạt tối thiểu 80%) áp dụng cho khu vực nhà hàng, bar.
• Đánh giá chất lượng dịch vụ theo 4 nhóm tiêu chí: (1) Cơ sở vật chất kỹ thuật; (2) Quản lý và nhân viên phục vụ; (3) Dịch vụ và mức độ phục vụ; (4) Bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn, phòng cháy chữa cháy (PCCC) và vệ sinh an toàn thực phẩm (VSATTP).
• Công thức tính hiệu quả kinh doanh: $H = K / C$ (với $K$ là kết quả đầu ra, $C$ là chi phí/hao phí nguồn lực; $H > 1$: có lãi, $H = 1$: hòa vốn, $H < 1$: lỗ).
• Nguyên tắc quản trị lưu kho thực phẩm, nguyên vật liệu FIFO (First In, First Out).

Phương pháp nghiên cứu thu thập dữ liệu gồm:

• Thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Quan sát thực tế: Thực hiện liên tục trong 3 tháng thực tập (01/08/2022 – 31/10/2022) về lưu lượng khách, quy trình pha chế và thái độ phục vụ.
  • Khảo sát khách hàng bằng bảng hỏi: Thu thập ý kiến của 115 khách sử dụng dịch vụ từ 25/08/2022 đến 25/10/2022, thu về 106 phiếu hợp lệ theo thang đo Likert 5 mức độ (1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng).
  • Khảo sát nhân viên: Bảng hỏi lấy ý kiến toàn bộ 5 nhân viên đang làm việc tại tổ Bar La Fée Verte.
  • Phỏng vấn chuyên sâu: Trao đổi trực tiếp với Trưởng bộ phận Ẩm thực (bà Trần Thu Huyền), giám sát bộ phận và nhân viên pha chế.
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh thường niên của Khách sạn De L’Opera Hanoi (2018–2021); dữ liệu phát triển du lịch của Sở Du lịch Hà Nội giai đoạn 2021–2025; số liệu công bố từ Tổng cục Du lịch và Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO).
• Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh và thống kê mô tả.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte khách sạn De L’Opera Hanoi

Chương 1 giới thiệu tổng quan về Khách sạn De L’Opera Hanoi - MGallery (thành lập từ tháng 11/2011, tiền thân là Khách sạn Dân Chủ, sở hữu bởi Công ty Cổ phần Dịch vụ và Thương mại Dân Chủ, vận hành bởi Tập đoàn Accor với quy mô 107 phòng). Cơ cấu tổ chức áp dụng mô hình trực tuyến chức năng do Tổng Giám đốc điều hành.

Tác giả phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh tổng thể và của riêng quầy bar qua các bảng số liệu giai đoạn 2018–2021:

Chỉ tiêu kinh doanh khách sạn (ĐVT: Triệu đồng)	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Tổng vốn kinh doanh	53.646	55.912	46.639	48.034
- Vốn cố định	42.881	46.559	42.516	44.931
- Vốn lưu động	10.765	9.353	4.123	3.103
- Vốn chủ sở hữu	46.356	46.559	39.354	40.843
- Vốn vay	5.688	7.610	6.170	6.672
Tổng doanh thu khách sạn	111.556	115.394	30.456	14.825
- Doanh thu dịch vụ ăn uống	26.745	27.189	8.119	3.240
Tổng chi phí	60.331	63.076	26.591	19.634
Lợi nhuận thuần	51.225	52.318	3.865	-2.809
Hệ số hiệu quả kinh doanh ($H$)	> 1 (lãi)	> 1 (lãi)	1,15 (lãi nhẹ)	< 1 (lỗ)
Tổng số đêm lưu trú (phòng)	33.400	33.400	9.976	4.500

Đối với Bar La Fée Verte (LFV), doanh thu và cơ cấu tài chính được thống kê chi tiết:

Chỉ tiêu tài chính Bar LFV (ĐVT: Triệu đồng)	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Tổng doanh thu Bar LFV	5.045	4.458	1.772	533
- Tỷ trọng doanh thu Bar/Dịch vụ ăn uống	18,86%	16,40%	21,83%	16,45%
- Doanh thu sản phẩm tự chế	2.505 (49,89%)	2.061 (46,23%)	924 (52,14%)	309 (57,97%)
- Doanh thu sản phẩm chuyển bán	2.540 (50,11%)	2.397 (53,77%)	848 (47,86%)	224 (42,03%)
Tổng chi phí Bar LFV	1.143	1.117	947	412
- Chi phí tiền lương	606 (53,02%)	585 (52,37%)	523 (55,23%)	234 (56,80%)
- Chi phí nguyên vật liệu	273 (23,88%)	247 (22,11%)	240 (25,34%)	108 (26,21%)
- Chi phí điện nước	100 (8,75%)	105 (9,40%)	82 (8,66%)	43 (10,44%)
- Chi phí truyền thông	12 (1,05%)	14 (1,25%)	8 (0,84%)	9 (2,18%)
- Chi phí khác	152	166	94	18
Lợi nhuận trước thuế (LNTT)	3.902	3.341	825	121
Lợi nhuận sau thuế (LNST)	3.122	2.673	660	97

Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ theo TCVN 4391:2015 cho thấy quầy bar đạt 67/76 tiêu chí bắt buộc và 14/16 tiêu chí khuyến khích.

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng ($n = 106$) ghi nhận:

• Nhân viên phục vụ đạt điểm đánh giá cao nhất: Sự thân thiện đạt 4,71/5 điểm; Tinh thần sẵn sàng giúp đỡ khách đạt 4,65/5 điểm; Kiến thức về đồ uống đạt 4,05/5 điểm; Tốc độ phục vụ đạt 3,71/5 điểm.
• Chất lượng đồ uống đạt 4,07/5 điểm; Độ tươi ngon và hương vị phù hợp khẩu vị khách. Mức giá được đánh giá hợp lý (4,12/5 điểm).
• Cơ sở vật chất nhận điểm đánh giá thấp nhất: Môi trường xung quanh đạt 4,01/5 điểm; Chỗ ngồi thoải mái đạt 3,82/5 điểm. Khách hàng phàn nàn nhiều về nhiệt độ nóng do hệ thống điều hòa khu vực bar hỏng (chỉ duy trì 28°C) và hệ thống chiếu sáng quá tối vào buổi tối.

Khảo sát nội bộ 5 nhân viên và phỏng vấn quản lý chỉ ra các vấn đề:

• Về trang thiết bị: Thiếu hụt và thất lạc cốc ly do sử dụng chung với nhà hàng mà không hoàn trả, việc kiểm kê lỏng lẻo, khách tự ý mang lên phòng lưu trú; tủ rượu vang trắng bị hỏng đế tách rời thân; chỗ gửi xe ô tô phải gửi ngoài cách 200m; hầm B2 dùng chung bãi xe máy với xưởng sửa chữa kỹ thuật nên ẩm tối.
• Về nhân sự: Tổ bar có 5 nhân viên, trong đó 3/5 nhân viên mới làm việc từ 4–7 tháng; 2 nhân viên chưa thành thạo toàn bộ công thức pha chế; 80% nhân viên có chứng chỉ tiếng Anh Bậc 3; 1 nhân viên sức khỏe không ổn định hay nghỉ ốm đột xuất.
• Về môi trường, an ninh và an toàn: Thực hiện nghiêm ngặt quy trình phân loại rác, sử dụng bao bì/ống hút giấy và tre, quản lý nguyên liệu theo phương pháp FIFO, trang bị camera giám sát và tổ chức tập huấn PCCC đầy đủ.

Chương 2: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte khách sạn De L’Opera Hanoi

Chương 2 xây dựng các giải pháp dựa trên 3 căn cứ:

1. Định hướng kinh doanh của khách sạn và Bar LFV: Tập trung quý IV/2022 đẩy mạnh các gói dịch vụ ("Sharing is Caring", "Holiday Season Beverage Packages", "NYE Countdown Party"), mở rộng phục vụ khách nội địa khi lượng khách dự kiến tăng gấp 1,5 lần.
2. Định hướng phát triển của Sở Du lịch Hà Nội giai đoạn 2021–2025: Phát triển sản phẩm du lịch chất lượng cao, bền vững, an toàn.
3. Xu hướng phát triển dịch vụ bar hiện đại: Đồ uống ít cồn/không cồn (Mocktails), kết hợp nguyên liệu và hương vị bản địa (như Gin Sông Cái), sự hồi sinh của cocktail cổ điển (retro cocktails), và thích ứng với tình trạng thiếu hụt nhân lực ngành khách sạn.

Các nhóm giải pháp cụ thể được lập kế hoạch chi tiết:

• Giải pháp cơ sở vật chất: Bổ sung trang thiết bị mới (Bảng 2.1), đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật (Bảng 2.2), sửa chữa hệ thống điều hòa nhiệt độ, tăng cường chiếu sáng cục bộ tại bàn, thiết lập quy trình bàn giao và kiểm kê cốc ly giữa Bar, Nhà hàng và Bộ phận Buồng phòng.
• Giải pháp dịch vụ và vận hành: Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên mới (Bảng 2.3), đổi mới thực đơn và công thức pha chế theo xu hướng đồ uống tốt cho sức khỏe và nguyên liệu địa phương (Bảng 2.4).
• Giải pháp nhân sự: Kế hoạch tuyển dụng bổ sung nhân sự (Bảng 2.5), đào tạo nâng chuẩn ngoại ngữ (Bảng 2.6), nâng cao năng lực giám sát, hoàn thiện chính sách tiền lương, cải thiện điều kiện làm việc và duy trì cơ chế khen thưởng hàng tháng.

Kết quả và đóng góp

Báo cáo chuyên đề đạt được các kết quả cụ thể:

• Lập bảng tổng hợp toàn diện các chỉ tiêu tài chính và nhân sự của Khách sạn De L’Opera Hanoi và Bar La Fée Verte qua 4 năm (2018–2021), chỉ rõ sự suy giảm doanh thu từ 5.045 triệu đồng (2018) xuống 533 triệu đồng (2021) do dịch bệnh.
• Đo lường định lượng mức độ hài lòng của 106 khách hàng và khảo sát 5 nhân viên thực tế tại quầy bar trong tháng 09–10/2022.
• Đối chiếu chi tiết tình trạng dịch vụ quầy bar với 92 tiêu chí của bộ Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2015, xác định cụ thể 9 tiêu chí chưa đạt chuẩn 5 sao (vị trí đỗ xe, tủ lạnh bảo quản, hệ thống chiếu sáng, kỹ thuật tay nghề, tính chuyên nghiệp, phục vụ 24/24h, trình độ ngoại ngữ nhân viên, kiểm tra sức khỏe và bảo quản dụng cụ).
• Xây dựng 6 bảng kế hoạch hành động cụ thể cho giai đoạn cuối năm 2022 – 2023 về bổ sung thiết bị, nâng cấp kỹ thuật quầy bar, đào tạo nhân viên, đổi mới menu, tuyển dụng và bồi dưỡng ngoại ngữ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Dữ liệu phân tích hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020–2021 chịu tác động bất thường bởi dịch bệnh COVID-19 và các đợt giãn cách xã hội, chưa phản ánh đầy đủ trạng thái vận hành ổn định trong điều kiện bình thường. Khảo sát nhân viên bị giới hạn ở quy mô mẫu nhỏ ($n = 5$) do cơ cấu nhân sự tinh gọn của tổ bar tại thời điểm nghiên cứu.
• Hướng mở rộng: Nghiên cứu tiếp theo có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả kinh tế sau khi triển khai các gói sản phẩm mới và kế hoạch nâng cấp trang thiết bị đến hết năm 2023; mở rộng khảo sát so sánh chéo với các quầy bar thuộc các khách sạn 5 sao boutique khác trên địa bàn Hà Nội.

Giá trị tham khảo

Báo cáo chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Nhà hàng và Dịch vụ Ăn uống tham khảo phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ theo bộ tiêu chuẩn TCVN 4391:2015.
• Các nhà quản lý bộ phận F&B, giám sát quầy bar tại các khách sạn 4–5 sao tham khảo mô hình phân tích chi phí – doanh thu bộ phận, quy trình kiểm soát hao hụt công cụ dụng cụ (ly, cốc) và biểu mẫu kế hoạch đào tạo nhân sự ngắn hạn.

Câu hỏi thường gặp

1. Bar La Fée Verte nằm ở vị trí nào và có quy mô bao nhiêu chỗ ngồi?
Bar La Fée Verte nằm tại tầng 1 ngay cạnh sảnh lễ tân của Khách sạn De L’Opera Hanoi (29 Tràng Tiền, Hoàn Kiếm, Hà Nội), có sức chứa 75 chỗ ngồi với không gian thiết kế mang phong cách Pháp kết hợp khu vực "Giếng trời".

2. Tỷ trọng doanh thu của Bar La Fée Verte trong tổng doanh thu dịch vụ ăn uống của khách sạn giai đoạn 2018–2021 biến động ra sao?
Doanh thu Bar LFV chiếm tỷ trọng lần lượt là 18,86% (năm 2018), 16,40% (năm 2019), 21,83% (năm 2020) và 16,45% (năm 2021) trong tổng doanh thu dịch vụ ăn uống của khách sạn.

3. Khách hàng đánh giá yếu tố nào thấp nhất khi sử dụng dịch vụ tại quầy bar?
Yếu tố bị khách hàng đánh giá thấp nhất là cơ sở vật chất (chỗ ngồi đạt 3,82/5 điểm; môi trường xung quanh đạt 4,01/5 điểm), trong đó nguyên nhân chính là hệ thống điều hòa bị hỏng không hạ được nhiệt độ dưới 28°C và hệ thống chiếu sáng vào buổi tối bị tối, mờ.

4. Khách sạn và Bar La Fée Verte đạt bao nhiêu tiêu chí theo tiêu chuẩn phân hạng 5 sao TCVN 4391:2015?
Bar La Fée Verte đạt 67/76 tiêu chí bắt buộc (thiếu 9 tiêu chí) và đạt 14/16 tiêu chí khuyến khích theo khung tiêu chuẩn khách sạn 5 sao.

5. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng thất lạc, thiếu hụt cốc ly tại quầy bar là gì?
Tình trạng thất lạc ly cốc do 4 nguyên nhân: Nhà hàng và Bar dùng chung mẫu ly nhưng mượn không trả; thiếu sát sao trong khâu kiểm kê nội bộ; khách tự ý mang ly cốc lên phòng lưu trú mà buồng phòng không báo lại; và việc rơi vỡ trong quá trình phục vụ.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Anh đã phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte thuộc Khách sạn De L’Opera Hanoi giai đoạn 2018–2021. Bằng việc kết hợp phương pháp khảo sát thực chứng với đối chiếu Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2015, tác giả đã chỉ rõ 9 điểm nghẽn về cơ sở vật chất, vận hành và nhân sự. Hệ thống giải pháp được xây dựng có tính khả thi, gắn liền với các kế hoạch đầu tư trang thiết bị, chuẩn hóa quy trình đào tạo và cập nhật thực đơn theo xu hướng thị trường giai đoạn 2022–2023.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte khách sạn De LOpera Hanoi Chương 2: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Bar La Fée Verte khách sạn De L’Opera Hanoi. Nguyễn Thị Anh — MSV 11190355 Trang 3 Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Đức Trọng PHAN 2: PHAN NỘI DUNG CHUONG 1: THUC TRANG CHAT LƯỢNG DỊCH VU TAI BAR LA FEE VERTE KHACH SAN DE L’OPERA HANOI 1. Tổng quan về khách san va dịch vụ tại Bar La Fée Verte khách san De LOpera Hanoi 1.

Khái quát về khách sạn De L’Opera Hanoi Khách sạn De L’Opera Hanoi là dự án hợp tác giữa Tổng công ty Du lịch Hà Nội và Tập doan Accor, mang trong mình sự hòa quyện giữa phong cách Pháp va sự tiện nghi của cuộc sống hiện đại những năm đầu thế kỷ 21. Khách sạn đưa du khách vào một cuộc hành trình về quá khứ và đắm chim trong sự quyền rũ và lôi cuốn của “A Night at the Opera”. Điêm đặc biệt là sự kêt hợp trong thiệt kê nội thât mô phỏng nhà hát, khu vực sảnh khách sạn sẽ khiến du khách ngỡ ngàng như đang đứng trong không gian phòng chờ của nhà hát nơi các nghệ sĩ và khán giả đang cùng trò chuyện. Tên, thứ hạng và địa chỉ liên hệ Tên chính thức: Khách sạn De LOpera Hà Nội - MGallery Thứ hạng: 5 sao (thuộc thương hiệu Mgallery).

Dia chỉ: 29 Trang Tiên, Phường Tràng Tiên, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Hotline: [phone] Fax: [phone] Email: h7832-gm1 @accor.com Website: http:/www.com/ Các giải thưởng đã dat được: - 2012-2017: Chứng nhận “Khách sạn xuất sắc” được xếp hạng bởi Tripadvisor.com - 2016: Giải thưởng “’The best boutique hotel in Asia” va “The best business hotel in Asia” đề cử bới Smart Travel Asia - 2017: Giải thưởng “Experts Choice” do TripExperts bình chon - 2018: Giải thưởng “Dich vụ uy tín” Luxury Travel Guide - 2022: Giai thuong “The best boutique hotel in Vietnam 2022” boi Haute Grandeur 2022 1. Quy mô và hình thức sở hữu Quy mô Khách sạn được xây dựng và đi vào hoạt động với hệ thống 107 phòng với thiết kế đặc biệt hướng ra nhà hát lớn Hà Nội, có hệ thống bao gồm nhà hàng Satine với các thực đơn A-Au độc đáo, Bar La Fée Verte và Café Lautrec với bố tri sang trọng và phục vụ đăng cấp 5 sao. Ngoài ra, khách sạn còn có khu Courtyard mái vòm cùng với đài phun nước phục vụ bốn mùa, phù hợp đề tô chức tiệc cưới, tiệc và sự kiện sang trọng Nguyễn Thị Anh — MSV 11190355 Trang 4 Báo cáo chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Đức Trọng với quy mô dưới 200 khách.

Hình thức sở hữu Khách sạn được đầu tư và sở hữu bởi công ty Cé phan Dịch vụ và Thương mại Dân chủ và do Tập đoàn Khách sạn Accor quản lý. Khách sạn chính thức đi vào hoạt động từ tháng 11 năm 2011. Lịch sử hình thành và phát triển Vào đầu thế kỷ 20, vị trí hiện tại của Khách sạn De LOpera Hanoi chính là nơi mà Khách sạn Hà Nội toạ lạc. Nơi đây từng là một địa điểm vui chơi nồi tiếng với rất nhiều sự kiện âm nhạc ở Hà Nội.

Sau năm 1954, Khách sạn Hà Nội phục vụ khách của chính phủ và thuộc quyền quản lý của Bộ Nội vụ. Đến năm 1963, khách sạn được đồi tên thành khách sạn Dân Chủ và chuyên quyền quản lý cho công ty Du lịch Hà Nội. Năm 1992, khách sạn Dân chủ được hoạt động dưới quy mô khách sạn 3 sao. Năm 2004, khách sạn Dân chủ bị phá bỏ va xây thành khách sạn De L’Opera Hanoi - MGallery như hiện tại.

Lúc này chủ đầu tư là Công tỷ cổ phần Thương mai và Du lịch Dân chủ, chủ quản lý là tập đoàn Accor — một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới về kinh doanh cơ sở lưu trú. Khách sạn được đặt tên Hotel De V’opera Hanoi thuộc dòng MGallery của tập đoàn. Mô hình cơ cấu tổ chức khách sạn De L’Opera Hanoi Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khách san De L’Opera Hanoi. Alberto Lugo Vina tong Bich Ngọc Tổng gxsn dec Thư kĩ Rhech sạn Tổng gism đốc Siãm đấc c vd Gi xã 86 phận ban và Gaim đốc Bộ phận tai chinh lệ In ninh: ê n x Bộ phận bếp Vũ Thị Mai Mai Thị TÚ Anh | Ngưyễn Việt Luan | Nguyễn Thanh Hos Giam đắc Giảm đốc ‘Gism đc Bộ phận doanh thu Bộ phận kỹ thuật | mộ phận kể tnán mày tỉnh (Nguồn: Phòng nhân sự - Khách sạn De L’Opera Hanoi) Nguyễn Thị Anh — MSV 11190355 Trang 5 Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD.

Nguyễn Đức Trọng Bảng 1.1: Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận tại Khách san De L’Opera Hanoi Chức năng Là những người đưa ra các Chiu trách nhiệm quản lý tất cả các hoạt động Ban giám định hướng chiến lược và hàng ngày của khách sạn, đưa ra các quy định doc mục tiêu. chung cho toàn khách sạn. Bộ phận am Chịu trách nhiệm tat cả các Hai bộ phận hỗ trợ nhau trong việc tạo thực thực (ăn hoạt động chính liên quan đơn, chế biến món ăn, uống và phục vụ trực uống và đến hoạt động ăn uống trong tiếp cho nhân viên trong khách sạn, khách bếp) khách sạn hàng nhà hàng, tiệc, hội nghị, trà chiều. Là bộ phận đại diện của Bao gồm các nghiệp vụ: Lễ tân, tổng đài, khách sạn, là bộ phận đầu nhân viên mở cửa và mang vác hành lý, tiếp Bộ phận tiền tiên tiếp xúc với khách hàng nhận đặt phòng, tư vẫn khách hàng.

sảnh đến ở tại khách sạn, giải quyết mọi vấn đề của khách hàng. Đảm bảo vệ sinh, tính thâm Bao gồm5 nghiệp vụ: Chăm sóc cây hoa cho mỹ của khách sạn. Bộ phận khách sạn, lau dọn các khu vực công cộng trong khách sạn, lau dọn khu vực phòng khách, cung cấp dịch vụ giặt là và quản lý cung cấp dich vụ bé bơi và phòng tập trong khách sạn. Bảo trì, theo dõi, quản lý và Kiểm tra và bảo dưỡng các thiết bị máy móc xử lý các sự cố kỹ thuật, đảm trong khách sạn, sửa chữa khi có yêu cầu từ Bộ phận kỹ bảo các thiết bị máy móc các bộ phận khác.

Bên cạnh đó, kỹ thuật viên thuật hoạt động tốt sẽ hỗ trợ dựng sân khấu, ánh sáng khi có sự kiện, hội thảo trong khách sạn. Đưa ra các chiến lược và Quản lý các khoản lợi nhuận, chi phí và định hướng dé nâng cao hiệu doanh thu của khách sạn, quản lý và xác nhận Bộ phận tài quả kinh doanh của khách toàn bộ giấy tờ liên quan đến thanh toán, lập chính sạn. báo cáo tải chính và lợi nhuận theo từng tháng, quý và năm. Quản lý các hoạt động của Tổ chức các hoạt động cho nhân viên, sắp xếp nhân viên toàn khách sạn, lịch làm việc, các chê độ lương, thưởng.

chịu trách nhiệm tuyên (Nguôn: Tác giả tự tông hợp) Nguyễn Thị Anh — MSV 11190355 Trang 6 Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Đức Trọng dung, dao tạo và đánh gia nang lực của nhần viễn. Tim kiểm khách hàng cho | Lên kế hoạch tim kiểm khách hang va thống các bộ phận khác như bộ | kẽ nguồn khách hàng: nghiền cứu thị trường, phận buông phòng, bộ phận | đối thủ cạnh tranh; thống kê, phân tích, đánh nhà hàng.: mở rộng thị | gia hiệu qua kinh doanh của khách sạn: khảo trường. thu hút khách hang | sát khách hang dé góp ý với cấp trên trong tiêm nang cho khách san.

việc đổi mới, nang cấp địch vụ hiệu quả. Tiếp thị sản phẩm Trực tiếp giới thiệu sản phẩm dich vụ của khách hàng với khách hàng tiêm năng, đuy trì các mỗi quan hệ với khách hang thân thiết và đỗi tac Tổng hợp các phản hôi tử phía khách hàng Đối với một khách sạn 5 sao với quy mô nhỏ như Khách sạn De LOpera Hanoi thì đây là một mô hình khá phù hợp. Có thể chỉ ra một số ưu, nhược điểm sau đây. Ưu điểm Bằng cách sử dụng mô hình trực tuyến chức năng, các nhà quản lý có thể phân quyên và điều phối tới các bộ phận một cách dé dàng hơn, đảm bảo vận hành theo đúng tuyến quy định.

Sắp xêp các nhân sự có cùng kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc chung với nhau, từ đó có thể dễ dàng hỗ trợ nhau trong công việc, giúp tối ưu hoá hiệu quả làm viéc. Giúp các phòng ban nói riêng va khách san nói chung lập kê hoạch dao tao rõ rang, khoa học hơn và phù hợp với các mục đích công việc khác nhau. Có tính nghiệp vụ chuyên sâu: quy định rõ ràng quyên hạn, nhiệm vụ, chức năng đôi với các chức danh, từ đó tránh tình trạng đùn đây trách nhiệm, chông chéo công việc, g1úp nâng cao nhận thức của nhân viên với khách sạn. Nguyễn Thị Anh — MSV 11190355 Trang 7 Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: ThS.

Nguyễn Đức Trọng Phu hợp với khách sạn De LOpera do đây là một môi trường kinh doanh ồn định, chuyên môn hoá cao và số lượng nhân viên không quá đông. Nhược điểm Hiện nay trong cơ cau của khách sạn còn thiếu một số vị trí chủ chốt như Giám đốc bộ phận F&B, Trợ lý cấp cao phụ trách 4m thực khiến cho lượng công việc quá tải, không thể hoạt động một cách trơn tru. Tuy có thé trao quyền cho các nhân viên của mình nhưng áp lực trên vai của các nhà quản lý là không nhỏ vì nó đòi hỏi các nhà quản lý phải có con mắt tỉnh tường, nhìn ra được hạn chế và thế mạnh của từng cá nhân, từ đó giao cho các nhiệm vụ phù hợp. Nếu không cân thận rất dễ giao việc cho nhằm người hoặc làm cản trở những mặt mạnh của nhân viên.

Dễ gây ra sự xung đột, ti nạnh giữa các bộ phan về tầm quan trọng của mình; phát sinh nhiều luồng ý kiến, đề xuất không thống nhất dẫn tới công việc hoạt động không hiệu quả. Từng bộ phận chỉ nắm rõ về công việc của bộ phận mình nên đôi khi việc các bộ phận hỗ trợ lẫn nhau trở lên khó khăn. Tình hình kinh doanh của khách sạn De L’Opera Hanoi 1. Điều kiện về nguồn vốn Bang 1.2: Tình hình vốn kinh doanh của Khách sạn De L’Opera Hà Nội năm 2018 - 2021 Chỉ tiêu Đơn vị tính | Năm 2018 | Năm 2019 | Năm 2020 | Năm 2021 Tổng vốn kinh doanh Triệu đồng 53,646 55,912 46,639 48,034 Vốn c6 dinh | Triệu đồng 42,881 46,559 42,516 44,931 Ty trong von xR 79.54 cô định Vốn lưu động | Triệu đồng 10,765 9,353 4,123 3,103 Tỷ trọng vốn ˆ 20.