Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Quản trị nhân lực là hoạt động trọng tâm trong mọi tổ chức, xuất phát từ quan điểm cốt lõi: "mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người". Trong môi trường doanh nghiệp, mỗi cá nhân sở hữu những đặc điểm tâm sinh lý, năng lực và hành vi riêng biệt. Nếu thiếu hoạt động quản trị mang tính hệ thống, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng thiếu kỷ luật, làm suy giảm hiệu quả vận hành và đe dọa sự sống còn của doanh nghiệp.

Đối với Công ty Cổ phần Viễn thông – Tín hiệu Đường sắt (STC), việc chuyển đổi mô hình từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần cùng sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi đơn vị phải tối ưu hóa bộ máy tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và xây dựng các cơ chế đãi ngộ phù hợp. Dù công tác quản lý nhân sự tại công ty đã đạt được một số tiến bộ nhất định, quá trình thực thi các nghiệp vụ nhân sự vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế về hoạch định, phương pháp đào tạo, cơ chế trả lương và đánh giá lao động.

Khóa luận xác định mục đích và các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Mục tiêu tổng quát: Đánh giá ưu điểm, hạn chế của các hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông – Tín hiệu Đường sắt giai đoạn 2011–2014, từ đó xác định nguyên nhân và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện.
  2. Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
    • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp.
    • Phân tích và đánh giá thực trạng 4 phân hệ nhân sự chủ chốt tại công ty: Tuyển dụng; Đào tạo và phát triển; Tiền lương; Bảo hộ lao động.
    • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Viễn thông – Tín hiệu Đường sắt.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu, tài liệu, báo cáo tài chính và báo cáo nhân sự giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2014 (kèm kế hoạch công tác bảo hộ lao động năm 2015).
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào 4 nội dung cốt lõi gồm tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển, chế độ tiền lương và công tác bảo hộ lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm nền tảng của khoa học quản trị nhân sự:

  • Khái niệm: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực của tổ chức là toàn thể lực lượng lao động đang làm việc tại đơn vị. Quản trị nhân lực là toàn bộ các hoạt động thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với mục tiêu của tổ chức cả về số lượng và chất lượng.
  • Khung phân tích nhân tố ảnh hưởng: Phân tích ba nhóm môi trường tác động đến quản trị nhân sự gồm: môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, luật pháp, văn hóa, khoa học công nghệ), môi trường tác nghiệp (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp) và môi trường nội bộ (chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực tài chính, tổ chức công đoàn).
  • Cơ sở pháp lý và văn bản áp dụng: Hệ thống thang bảng lương theo Nghị định 205/CP; các định hướng chuyển đổi thang bảng lương theo Nghị định 49, 50, 51/NĐ-CP; quy định về huấn luyện an toàn, vệ sinh lao động theo Thông tư số 27/2013/TT-BLĐTBXH; tiêu chuẩn quản lý môi trường ISO 14001:2010.

Phương pháp thu thập và xử lý thông tin được tác giả triển khai qua các bước:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa các báo cáo tài chính tổng hợp, bảng cân đối kế toán, bảng số liệu thống kê lao động, quy chế phân phối tiền lương và kế hoạch bảo hộ lao động do Phòng Tổ chức – Hành chính và Phòng Tài chính – Kế toán cung cấp trong giai đoạn 2012–2014.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp các cán bộ quản lý và chuyên viên nghiệp vụ tại Phòng Tổ chức – Hành chính, bao gồm ông Trần Đình Ngọc (Trưởng phòng) và bà Lê Thị Hồng Lam (Chuyên viên nhân sự).
  • Phương pháp xử lý số liệu: Thống kê mô tả, phân tích số liệu trên máy tính, lập bảng biểu so sánh tốc độ tăng trưởng, tính toán tỷ trọng cơ cấu lao động và hệ số phân bổ quỹ lương.
  • Quy trình nghiên cứu: Gồm 7 bước kế tiếp: (1) Xác định đề tài, đối tượng; (2) Xây dựng đề cương; (3) Xác định thông tin cần thu thập; (4) Thu thập dữ liệu; (5) Xử lý và phân tích dữ liệu; (6) Viết bản thảo; (7) Hoàn thiện văn bản khóa luận.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Lí luận chung về quản trị nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết về quản trị nhân lực trong tổ chức kinh tế:

  • Vai trò của quản trị nhân lực: Đóng vai trò trung tâm trong điều hành doanh nghiệp qua 4 khía cạnh: (1) Giúp tổ chức tinh gọn, nâng cao năng lực cạnh tranh; (2) Giúp thích ứng với sự tiến bộ của khoa học công nghệ; (3) Giúp nhà quản trị đạt mục tiêu kinh doanh thông qua việc bố trí đúng người đúng việc; (4) Xây dựng sự đồng cảm, liên kết chiến lược con người với chiến lược kinh doanh.
  • Nội dung tuyển dụng nhân lực: Quy trình gồm hai giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn. Tác giả phân tích ưu, nhược điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ (tận dụng lòng trung thành, quen việc nhưng dễ gây xơ cứng, rập khuôn) và nguồn bên ngoài (quảng cáo, văn phòng dịch vụ, trường đại học/cao đẳng). Quy trình tuyển dụng tiêu chuẩn gồm 9 bước: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra/trắc nghiệm; Phỏng vấn lần hai; Xác minh điều tra; Khám sức khỏe; Ra quyết định tuyển dụng.
  • Nội dung đào tạo và phát triển: Phân loại theo hai phương thức chính:
    • Đào tạo trong công việc: Chỉ dẫn công việc, học nghề (từ 1–6 năm do thợ bậc cao/nghỉ hưu hướng dẫn), kèm cặp và chỉ bảo (bởi lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc quản lý giàu kinh nghiệm).
    • Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức lớp học riêng, cử đi học tại trường chính quy, tham dự bài giảng, hội nghị, hội thảo.
  • Hệ thống trả công và tiền lương: Khái quát các khái niệm thù lao cơ bản, tiền công (theo giờ/ngày/sản phẩm), tiền lương (cố định định kỳ), khuyến khích tài chính (hoa hồng, tiền thưởng), phúc lợi và các yếu tố phi tài chính. Phân tích ưu nhược điểm của hai hình thức: Trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.
  • Công tác bảo hộ lao động: Xác định mục đích bảo đảm an toàn tính mạng, phòng ngừa bệnh nghề nghiệp và duy trì khả năng lao động. Nội dung bao gồm kỹ thuật an toàn, kỹ thuật vệ sinh lao động và công tác tuyên truyền, giáo dục, vận động quần chúng thông qua vai trò của tổ chức Công đoàn.

Chương 2: Đánh giá thực trạng về quản trị nhân lực ở Công ty Cổ phần Viễn thông – Tín hiệu đường sắt

1. Tổng quan về doanh nghiệp và kết quả kinh doanh

Công ty Cổ phần Viễn thông – Tín hiệu Đường sắt (tên giao dịch: STC, trụ sở tại ngõ 115 phố Định Công, Hoàng Mai, Hà Nội) tiền thân là Công ty Thông tin Tín hiệu Đường sắt, thành lập ngày 08/12/1969 theo Quyết định số 3535QĐ/TC của Bộ GTVT. Đơn vị chuyển đổi thành công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 29/02/2008.

Cơ cấu tổ chức của STC vận hành theo mô hình: Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban giám đốc (Giám đốc là ông Đoàn Văn Lâm), Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR), 4 phòng ban nghiệp vụ (Phòng Kỹ thuật Thiết kế, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Kế hoạch Vật tư, Phòng Tổ chức Hành chính) và 3 đơn vị sản xuất trực thuộc (Xí nghiệp Xây dựng công trình Tín hiệu, Xí nghiệp Viễn thông, Xí nghiệp Điện).

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Doanh thu (tỷ đồng) 32,460 37,764 39,022
Lợi nhuận thuần (tỷ đồng) 2,611 2,283 2,484
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 2,000 1,750 1,900
Lãi cơ bản trên cổ phiếu (đồng) 1.648 1.728 2.027
Tổng quỹ lương (triệu đồng) 9.422,0 9.869,5 10.299,5
Số lao động (người) 113 118 123
Năng suất lao động (1.000đ/người) 287.257 320.034 317.252
Tiền lương bình quân (1.000đ/người/tháng) 6.848 6.876 6.889

2. Cơ cấu lao động và thực trạng các phân hệ quản trị nhân lực

Tiêu chí phân loại Năm 2013 (người) Tỷ trọng 2013 (%) Năm 2014 (người) Tỷ trọng 2014 (%)
Tổng số lao động 118 100,0 123 100,0
Theo tính chất:
- Lao động trực tiếp 66 55,9 68 55,3
- Lao động gián tiếp 52 44,1 55 44,7
Theo giới tính:
- Nam 92 78,0 103 83,7
- Nữ 26 22,0 20 16,3
Theo trình độ chuyên môn:
- Đại học 47 39,8 47 38,2
- Cao đẳng, trung cấp 10 8,5 18 14,6
- Công nhân kỹ thuật 34 28,8 35 28,5

  • Thực trạng tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng nội bộ thực tế gồm 7 bước (Lập kế hoạch; Thông báo; Nhận và kiểm tra hồ sơ; Phỏng vấn; Đào tạo thử việc 1–2 tháng; Phê duyệt; Ký kết HĐLĐ). Giai đoạn 2012–2014, công ty tuyển thêm 35 lao động (năm 2012: 13 người; năm 2013: 13 người; năm 2014: 9 người). Tỷ lệ tuyển mới tập trung chủ yếu vào trình độ cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật (chiếm 91,4%), giảm tuyển lao động trình độ đại học. Biến động thôi việc ghi nhận 3 người năm 2012 và 6 người năm 2013.

  • Thực trạng đào tạo: Quy trình gồm 5 bước từ lập phiếu nhu cầu (quý IV hàng năm), tổng hợp kế hoạch, phê duyệt, triển khai đến cập nhật hồ sơ cá nhân. Các khóa đào tạo thực tế:

    • Năm 2012: 20 người tập huấn nghiệp vụ an toàn chạy tàu; 01 người học bồi dưỡng kiến thức bảo vệ môi trường; 02 người học kiến thức quốc phòng an ninh.
    • Năm 2013: 01 người học tiếng Nhật và đi tu nghiệp tại Nhật Bản; 01 người tham dự giới thiệu sản phẩm tại CHLB Đức; 01 người học lớp tiếng Nhật tăng cường; 01 người tập huấn phổ biến giáo dục pháp luật.
    • Năm 2014: 01 người tập huấn quy trình quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2010.

  • Thực trạng phân phối tiền lương: Tổng quỹ lương được xác định theo công thức: $$V = V_{ĐG} + V_{ĐT}$$ (Trong đó $V_{ĐG}$ là quỹ lương theo đơn giá sản xuất kinh doanh được duyệt, $V_{ĐT}$ là tiền lương đoàn thể chuyển về).

    Cơ chế phân phối: Trích 7% lập quỹ dự phòng; 93% còn lại hình thành quỹ lương sản xuất ($V_{SX}$). Quỹ $V_{SX}$ được chia tiếp: 70% trả cho lao động trực tiếp theo lương khoán/sản phẩm, 30% kết hợp với $V_{ĐT}$ hình thành quỹ lương quản lý ($V_{QL}$) trả cho khối gián tiếp.

    • Lương sản phẩm cá nhân: $T_i = ĐG \times q$.
    • Lương sản phẩm tập thể: Tính theo hệ số cấp bậc $t_i$ và điểm đánh giá mức độ đóng góp $d_i$ (thang 8 điểm chuẩn, cộng/trừ điểm theo hiệu quả và tính chất nặng nhọc).
    • Lương khối gián tiếp: $T_i = T_{1i} + T_{2i}$. Trong đó $T_{1i}$ trả theo lương cấp bậc Nghị định 205/CP (mức lương tối thiểu chung áp dụng 1.000.000 đồng/tháng), $T_{2i}$ trả theo kết quả sản xuất kinh doanh gắn với hệ số công việc $H_i = K_1 \times K_2$ ($K_1$ xếp loại A=1,5; B=1,1; C=0,8; $K_2$ tính theo tỷ lệ điểm phức tạp $đ_1$ và trách nhiệm $đ_2$).

  • Thực trạng bảo hộ lao động: Năm 2014, công ty có 123 lao động với 40 lao động làm việc trong điều kiện nặng nhọc, độc hại (loại 4, toàn bộ là nam giới). Tỷ lệ tiếp xúc bụi là 29%, hơi khí độc 4,1%. Kết quả phân loại sức khỏe: Loại I (39 người), Loại II (25 người), Loại III (34 người), Loại IV (8 người), Loại V (1 người). Toàn bộ giai đoạn không xảy ra tai nạn lao động hay bệnh nghề nghiệp. Kế hoạch năm 2015 phân bổ 4 nhóm công tác: Kỹ thuật an toàn và PCCC (55 triệu đồng), Kỹ thuật vệ sinh lao động (60,56 triệu đồng), Chăm sóc sức khỏe (31,25 triệu đồng), Huấn luyện tuyên truyền BHLĐ (80 triệu đồng).

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong công ty

Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp xuất phát từ phương hướng hiện đại hóa công nghệ tín hiệu đường sắt (hệ thống bán tự động, ga điện khí tập trung kiểu 6502 của Trung Quốc, liên khóa điện tử của CHLB Đức, Thụy Sỹ):

  1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Rà soát toàn diện cơ cấu nhân sự từ khối cơ quan văn phòng đến các xí nghiệp; xác định năng lực sản xuất theo từng thời kỳ (tháng, quý, năm) để cân đối nhân sự; chuẩn hóa công tác đánh giá năng lực nội bộ và lập kế hoạch đào tạo lại các bộ phận yếu chuyên môn.
  2. Hoàn thiện chức năng tuyển dụng: Mở rộng các kênh tìm kiếm ứng viên qua website việc làm (vietnamworks, timviec), liên kết công ty tư vấn nhân sự chuyên nghiệp, ký hợp đồng cam kết và cấp học bổng cho sinh viên khá giỏi các trường kỹ thuật, tham gia hội chợ việc làm, sử dụng linh hoạt nguồn lao động thời vụ và tiếp nhận lại lao động có tay nghề từng làm việc tại công ty.
  3. Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển: Tăng ngân sách đào tạo; thuê giảng viên chuyên nghiệp từ các trường dạy nghề về bồi dưỡng phương pháp cho công nhân; cử cán bộ nòng cốt tham gia các khóa học chuyên sâu tiếp cận công nghệ mới; ứng dụng tư liệu phim ảnh, video trực quan hướng dẫn quy trình kỹ thuật phức tạp; tổ chức thi nâng bậc thợ thực chất, nghiêm túc; tổ chức cho người lao động tham quan, học tập kinh nghiệm tại các đơn vị cùng ngành.
  4. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định: Đưa ra các biện pháp hạn chế biến động lao động sau Tết Nguyên đán (hỗ trợ xe đưa đón, tặng quà cho gia đình công nhân, lì xì đầu năm cho nhân sự đi làm đúng ngày khai xuân); trợ cấp tiền thuê nhà trọ cho lao động ngoại tỉnh; phân công nhiệm vụ và quyền hạn minh bạch nhằm tránh chồng chéo, áp lực tâm lý.
  5. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công tác: Cải tiến hệ thống tiêu chuẩn theo thang điểm rõ ràng, minh bạch; tăng cường phản hồi và đối thoại kết quả đánh giá với nhân viên; loại bỏ các lỗi tâm lý trong đánh giá như định kiến thiên lệch, hiệu ứng hào quang, đánh giá cào bằng hoặc quá khắt khe/khoan dung.
  6. Cải tiến chế độ tiền lương và đãi ngộ: Nghiên cứu thị trường lao động để xây dựng hệ thống thang bảng lương riêng của doanh nghiệp cổ phần hóa theo định hướng các Nghị định 49, 50, 51/NĐ-CP; kết hợp hài hòa giữa đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính (cải thiện môi trường làm việc, tính chất hấp dẫn của công việc).

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa số liệu thực tiễn: Khóa luận phản ánh bức tranh nhân sự tại STC qua hệ thống số liệu tài chính, tiền lương và cơ cấu lao động giai đoạn 2012–2014; tổng hợp chi tiết kế hoạch và chi phí bảo hộ lao động năm 2015.
  • Làm rõ cơ chế phân phối lương: Văn bản giải trình chi tiết cơ chế phân chia quỹ lương hai phần ($V_1$ theo Nghị định 205/CP và $V_2$ theo hệ số $H_i = K_1 \times K_2$), chỉ ra sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào khung bảng lương nhà nước dù đã cổ phần hóa.
  • Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Tác giả chỉ rõ khoảng trống của các công trình khóa trước (nghiên cứu của Nguyễn Thị Thuận K49 thiếu phân tích số liệu tiền lương thực tế; nghiên cứu của Quách Thị Lan Hương K48 còn chung chung, thiếu bảng biểu; nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh K50 có giải pháp chưa sát thực tế) và khắc phục bằng việc phân tích chi tiết dữ liệu thực tế tại STC kèm các biểu mẫu định lượng cụ thể.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi số liệu dừng ở giai đoạn 2011–2014; công ty chưa xây dựng được thang bảng lương nội bộ độc lập mà vẫn áp dụng mức lương tối thiểu chung 1.000.000 đồng/tháng theo Nghị định 205/CP cũ; trong phần phân tích giải pháp duy trì lao động (mục 3.4), văn bản có sự trích dẫn số liệu về biến động mùa vụ sau Tết của ngành dệt may chưa hoàn toàn đồng nhất với đặc thù xây lắp đường sắt.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Xây dựng quy chế trả lương và thang bảng lương hoàn chỉnh theo vị trí việc làm phù hợp với các quy định mới của pháp luật lao động; nghiên cứu áp dụng các công cụ đánh giá hiệu suất hiện đại (KPIs) và thiết lập phần mềm cơ sở dữ liệu nhân sự số hóa.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động và Quản trị kinh doanh khi nghiên cứu về công tác nhân sự tại các doanh nghiệp hạ tầng kỹ thuật, xây lắp chuyên ngành. Các nội dung có giá trị ứng dụng cao gồm:

  • Mô hình phân phối quỹ lương sản xuất và quỹ lương quản lý kèm công thức tính hệ số phân phối lương gián tiếp ($K_1, K_2, đ_1, đ_2$).
  • Mẫu kế hoạch và các biểu mẫu quản lý công tác bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao động trong doanh nghiệp thi công công trình.

Câu hỏi thường gặp

1. Quỹ tiền lương tại Công ty Cổ phần Viễn thông – Tín hiệu Đường sắt được hình thành và phân phối như thế nào?
Tổng quỹ lương được hình thành từ hai nguồn: $V = V_{ĐG} + V_{ĐT}$ (trong đó $V_{ĐG}$ là quỹ lương theo đơn giá sản xuất kinh doanh và $V_{ĐT}$ là lương đoàn thể). Khi phân phối, công ty trích 7% lập quỹ dự phòng, 93% còn lại là quỹ lương sản xuất ($V_{SX}$). Quỹ $V_{SX}$ tiếp tục được chia: 70% trả cho lao động trực tiếp theo lương khoán/sản phẩm và 30% kết hợp với $V_{ĐT}$ tạo thành quỹ lương quản lý ($V_{QL}$) trả cho lao động gián tiếp.

2. Tiền lương của khối lao động gián tiếp, quản lý tại công ty được tính toán dựa trên các thành phần nào?
Tiền lương khối gián tiếp gồm 2 phần: $T_i = T_{1i} + T_{2i}$. Phần $T_{1i}$ là lương chế độ tính theo hệ số ngạch bậc của Nghị định 205/CP với mức lương tối thiểu chung (1.000.000 đồng/tháng năm 2014). Phần $T_{2i}$ là lương hiệu quả kinh doanh, xác định dựa trên hệ số công việc $H_i = K_1 \times K_2$, trong đó $K_1$ là hệ số hoàn thành công việc (Loại A=1,5; Loại B=1,1; Loại C=0,8) và $K_2$ là tỷ lệ điểm mức độ phức tạp ($đ_1$) và trách nhiệm công việc ($đ_2$).

3. Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ chuyên môn của công ty có đặc điểm gì nổi bật trong giai đoạn 2013–2014?
Lao động nam chiếm tỷ trọng áp đảo (78% năm 2013 và tăng lên 83,7% năm 2014, gấp hơn 5 lần lao động nữ) do tính chất công việc xây lắp kỹ thuật đường sắt nặng nhọc. Về trình độ, tỷ lệ lao động đại học duy trì ở mức 47 người (giảm tỷ trọng từ 39,8% xuống 38,2%), trong khi lao động trình độ cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật có xu hướng tăng, chiếm tỷ trọng tuyển mới đến 91,4%.

4. Công tác bảo hộ lao động tại công ty năm 2014 đạt kết quả như thế nào?
Năm 2014, công ty có 40 lao động làm việc trong điều kiện nặng nhọc, độc hại loại 4 (chiếm 32,5% tổng số 123 lao động, 100% là nam). Tỷ lệ tiếp xúc với bụi là 29% và hơi khí độc là 4,1%. Công ty ghi nhận 0 vụ tai nạn lao động và 0 ca bệnh nghề nghiệp. Về sức khỏe, có 39 người đạt Loại I, 25 người Loại II, 34 người Loại III, 8 người Loại IV và 1 người Loại V.

5. Khóa luận chỉ ra những điểm hạn chế nào của các công trình nghiên cứu khóa trước?
Tác giả nhận xét: Đề tài của Nguyễn Thị Thuận (K49) chưa phân tích rõ số liệu mức lương theo từng loại lao động, cách tính lương còn mang nặng lý thuyết; đề tài của Quách Thị Lan Hương (K48) phân tích chung chung, thiếu biểu đồ minh họa; đề tài của Nguyễn Thị Thanh (K50) thiếu sơ đồ bảng biểu về đào tạo và phần giải pháp chưa sát với thực tế doanh nghiệp.

Kết luận

Khóa luận đã hoàn thành việc khảo sát toàn diện thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông – Tín hiệu Đường sắt giai đoạn 2011–2014 qua 4 phân hệ: tuyển dụng, đào tạo, tiền lương và bảo hộ lao động. Nghiên cứu chỉ ra những ưu điểm về đảm bảo an toàn lao động, duy trì thu nhập và ổn định tổ chức, đồng thời nhận diện các điểm nghẽn trong phương pháp đào tạo và cơ chế phân phối lương theo quy định cũ. Hệ thống 6 nhóm giải pháp do tác giả đề xuất cung cấp cơ sở thực tiễn để ban lãnh đạo STC hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa hạ tầng thông tin tín hiệu đường sắt.