Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực được xác định là một trong những lợi thế cạnh tranh dài hạn mang tính quyết định. Đào tạo nhân lực là hoạt động đầu tư đòi hỏi nhiều thời gian, tài chính và công sức nhằm khai thác, phát huy tiềm năng của người lao động, giúp họ thực hiện công việc với năng suất và chất lượng cao nhất. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường có nhiều biến động, việc liên tục hoàn thiện chính sách và quy trình đào tạo nhân lực là yêu cầu tất yếu khách quan để nâng cao năng lực thích ứng và phát triển bền vững.

Công ty TNHH một thành viên 1/5 Nghệ An (tiền thân là Công ty Cây ăn quả Nghệ An thuộc nông trường 1/5 cũ, chuyển đổi mô hình hoạt động theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ từ năm 2010) hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực nông nghiệp, sản xuất kinh doanh cây giống, cây ăn quả, chăn nuôi và các dịch vụ hỗ trợ. Qua tìm hiểu thực tế tại doanh nghiệp, tác giả nhận thấy ban lãnh đạo đã có sự quan tâm đến công tác đào tạo nhân lực; tuy nhiên, hoạt động này còn bộc lộ nhiều hạn chế: quy mô và chất lượng đào tạo chưa cao, các chương trình đào tạo chưa thực sự đạt hiệu quả tối ưu, quy trình xác định nhu cầu và đánh giá sau đào tạo còn mang tính hình thức. Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài "Hoàn thiện đào tạo nhân lực tại công ty TNHH một thành viên 1/5 Nghệ An" được lựa chọn thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là đề xuất các giải pháp và kiến nghị có căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên 1/5 Nghệ An. Để đạt được mục tiêu này, đề tài xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên 1/5 Nghệ An giai đoạn 2014–2016; chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đó.
  3. Đề xuất một số nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác lập như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân lực và đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH một thành viên 1/5 Nghệ An.
  • Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH một thành viên 1/5 Nghệ An (Địa chỉ: Khối Tân Minh, thị trấn Nghĩa Đàn, huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An).
  • Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu và thực tập diễn ra từ ngày 22/02/2017 đến ngày 25/04/2017. Các dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nhân lực được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2014 đến 2016.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu quy trình đào tạo nhân lực 4 bước (xác định nhu cầu, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo) trong phạm vi quản trị nội bộ của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận cơ sở lý luận dựa trên các tài liệu chuyên ngành Quản trị nhân lực, trọng tâm là:

  • Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (PGS.TS. Mai Thanh Lan chủ biên, Trường Đại học Thương Mại, 2016): Tiếp cận nhân lực là tổng hòa thể lực và trí lực của người lao động; quản trị nhân lực gồm 4 chức năng (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát); đào tạo nhân lực chú trọng vào việc trang bị kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc hiện tại, còn phát triển nhân lực hướng tới công việc trong tương lai.
  • Giáo trình Quản trị nhân lực (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010) và lý thuyết của George T. Boudreau (1998) về tiến trình có hệ thống trong đào tạo nhằm tạo sự tương xứng giữa đặc điểm nhân lực và yêu cầu công việc.
  • Mô hình quy trình đào tạo nhân lực: Khóa luận xây dựng khung phân tích gồm 4 giai đoạn logic:
    1. Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích 3 cấp độ: phân tích tổ chức/doanh nghiệp, phân tích nhiệm vụ/tác nghiệp và phân tích con người/nhân lực).
    2. Xây dựng kế hoạch đào tạo (xác định mục tiêu, đối tượng, nội dung, phương pháp, hình thức, thời gian, địa điểm và dự trù kinh phí).
    3. Triển khai thực hiện đào tạo (tổ chức đào tạo bên trong và bên ngoài doanh nghiệp).
    4. Đánh giá kết quả đào tạo (đánh giá kết quả học tập, đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và đánh giá hiệu quả kinh tế của hoạt động đào tạo).
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân chia thành nhân tố bên ngoài (hệ thống cơ sở đào tạo xã hội, áp lực đối thủ cạnh tranh) và nhân tố bên trong (quan điểm của nhà quản trị, ngân sách dành cho đào tạo, thực trạng trình độ đội ngũ nhân viên).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả kết hợp giữa phương pháp luận duy vật biện chứng với các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu cụ thể:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phát phiếu điều tra khảo sát bằng bảng hỏi trắc nghiệm đến cán bộ công nhân viên công ty với quy mô mẫu $n = 50$ người; số phiếu thu về hợp lệ là 50/50 phiếu (đạt tỷ lệ 100%).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập và trích xuất các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh, hồ sơ nhân sự, bảng lương và các quyết định đào tạo giai đoạn 2014–2016 do Phòng Tổ chức – Hành chính và Phòng Kế toán – Tài chính cung cấp.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp phân tích – tổng hợp để đánh giá đa chiều ý kiến khảo sát; phương pháp thống kê mô tả, so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối giữa các năm nhằm nhận diện biến động về tài chính, quy mô lao động, chi phí đào tạo và mức độ hài lòng của nhân viên.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 làm rõ tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh tái cơ cấu doanh nghiệp nông nghiệp và cạnh tranh thị trường. Tác giả tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan:

  • Các công trình trong nước: Giáo trình của PGS.TS. Mai Thanh Lan (2016) về nền tảng quản trị nhân lực; bài viết của PGS.TS. Lê Hữu Lập trên Báo Nhân dân (2016) về định hướng phát triển nhân lực chất lượng cao giai đoạn 2016–2020; luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Văn Đoan (2008) về đào tạo nhà quản trị trong doanh nghiệp xây dựng tại Hà Nội.
  • Các công trình quốc tế: Nghiên cứu của Steven A. David Roach (2012) về mô hình đào tạo lấy nhu cầu người học làm trung tâm; bài viết của Karmen Blackwood (2014) về tính tất yếu của đào tạo đối với năng suất và ROI của doanh nghiệp; công trình của Tshikovhi Elelwani Rosemary (2013) tại Nam Phi về đánh giá tác động của đào tạo nhân sự theo 4 khía cạnh hoạt động.

Từ việc khẳng định chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện về đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An, chương 1 xác lập mục tiêu, 3 nhiệm vụ nghiên cứu, đối tượng, phạm vi không gian, thời gian và phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu cho đề tài.

Chương 2: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp

Chương này chuẩn hóa hệ thống khái niệm: nhân lực, quản trị nhân lực, đào tạo nhân lực và phân biệt giữa đào tạo (ngắn hạn, công việc hiện tại) với phát triển (dài hạn, công việc tương lai). Tác giả phân tích chi tiết quy trình 4 bước của công tác đào tạo:

  • Xác định nhu cầu đào tạo: Mục đích, căn cứ xác định thông qua phân tích tổ chức (môi trường, chiến lược, công nghệ, văn hóa, tài chính), phân tích nhiệm vụ (yêu cầu công việc) và phân tích con người (năng lực thực tế). Các phương pháp xác định gồm phương pháp trực tiếp, quan sát, bảng hỏi và phỏng vấn.
  • Xây dựng kế hoạch đào tạo: Xác định rõ mục tiêu (đo lường được), đối tượng, 4 nhóm nội dung đào tạo chủ yếu (chuyên môn kỹ thuật, chính trị - pháp luật, văn hóa doanh nghiệp, phương pháp công tác), hình thức đào tạo (theo địa điểm: trong/ngoài doanh nghiệp; theo tổ chức: trực tiếp, từ xa, trực tuyến), phương pháp đào tạo (kèm cặp tại chỗ, đào tạo nghề, mô phỏng), thời gian, địa điểm và dự toán chi phí.
  • Triển khai thực hiện: Quy trình tổ chức đào tạo nội bộ (mời giảng viên, triệu tập học viên, chuẩn bị tài liệu, cơ sở vật chất, thực hiện giảng dạy, chế độ đãi ngộ) và đào tạo bên ngoài (lựa chọn đối tác, ký hợp đồng, giám sát).
  • Đánh giá kết quả: Đánh giá kết quả học tập của học viên (thi viết, vấn đáp, trắc nghiệm, chuyên đề); đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo (năng suất lao động, chất lượng công việc, kỷ luật, hiệu suất sử dụng thiết bị); đánh giá hiệu quả đầu tư đào tạo thông qua phân tích chi phí và lợi ích mang lại.
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân tích tác động của cơ sở đào tạo, đối thủ cạnh tranh, nhận thức của nhà quản trị, khả năng tài chính và mặt bằng trình độ người lao động.

Chương 3: Thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty TNHH một thành viên 1/5 Nghệ An

Chương 3 tập trung phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp:

  • Đặc điểm tổ chức và kết quả kinh doanh: Công ty có trụ sở tại huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An; Giám đốc là ông Phan Tuấn Cường. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc, 4 phòng chức năng (Kế toán tài chính, Kế hoạch, Tổ chức hành chính, Thanh tra) và 6 Đội sản xuất trực thuộc. Năm 2016, doanh thu hoạt động tài chính đạt 15.269,98 triệu đồng (tăng 44,65% so với năm 2015), lợi nhuận sau thuế đạt 1.256,21 triệu đồng (tăng 4,22% so với năm 2015).
  • Thực trạng lực lượng lao động: Tổng số cán bộ công nhân viên năm 2016 là 497 người (Nam chiếm 53%, Nữ chiếm 47%; Lao động trực tiếp chiếm 61%, Lao động gián tiếp chiếm 39%; Độ tuổi 20–40 chiếm 60%). Trình độ học vấn: Đại học 207 người (42%), Cao đẳng 20 người (4%), Trung cấp và sơ cấp 270 người (54%). Bộ phận quản trị nhân lực thuộc Phòng Tổ chức – Hành chính gồm 4 cán bộ chuyên trách có trình độ đại học (chuyên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động, Kinh tế thương mại).
  • Thực trạng các khâu đào tạo giai đoạn 2014–2016:
    1. Xác định nhu cầu: Căn cứ chủ yếu dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh (70% ý kiến khảo sát) và kế hoạch nhân sự (14%); việc phân tích công việc và nhân viên hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm chủ quan của quản lý, chưa có tiêu chuẩn văn bản hóa, bỏ qua phân tích tổ chức.
    2. Lập kế hoạch: Mục tiêu đào tạo đưa ra chung chung, chưa cụ thể theo từng đối tượng. Ngân sách đào tạo được trích từ quỹ đầu tư và phát triển (khoảng 5% lợi nhuận). Năm 2016, công ty đào tạo 4 nội dung: kỹ năng nghề nghiệp (6 người), tư duy khoa học (5 người), văn hóa doanh nghiệp (12 người), phương pháp công tác tổ trưởng sản xuất (10 người). Chính sách hỗ trợ: Đào tạo ngoài hỗ trợ 30.000 đồng/bữa ăn, 500.000 đồng/người/tháng; đào tạo trong hỗ trợ 100% học phí và 1 bữa ăn; đạt kết quả giỏi trở lên thưởng 500.000 đồng kèm giấy khen.
    3. Triển khai thực hiện: Đào tạo trong công ty tận dụng phòng họp, tổ chức vào cuối tuần; áp dụng phương pháp kèm cặp chỉ dẫn và đào tạo nghề. Về đào tạo bên ngoài, năm 2016 công ty cử 3 cán bộ kỹ thuật sang Nhật Bản đào tạo 6 tháng về công nghệ mới.
    4. Đánh giá kết quả: Đánh giá qua bài kiểm tra cuối khóa (viết, vấn đáp, báo cáo chuyên đề); đánh giá sau đào tạo thông qua theo dõi hồ sơ tác phong và hiệu suất máy móc nhưng chưa có bộ tiêu chí định lượng rõ ràng.
  • Đánh giá chung: Thành công là công ty đã duy trì được quy trình đào tạo 4 bước, tăng dần ngân sách và số lượt người đào tạo qua các năm. Hạn chế là việc xác định nhu cầu áp đặt một chiều từ trên xuống; phương pháp đào tạo đơn điệu; cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn thiếu thốn (chỉ có 1 phòng họp nhỏ, máy chiếu, 5 bộ bàn ghế); chưa đánh giá thực chất hiệu quả sau đào tạo.

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực tại công ty TNHH một thành viên 1/5 Nghệ An

Chương 4 vạch ra phương hướng sản xuất kinh doanh và mục tiêu đào tạo đến năm 2020 của công ty (nâng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học lên 50%, giảm tỷ lệ lao động sơ cấp/trung cấp; xây dựng chu kỳ đào tạo định kỳ thường niên). Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

  • Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo: Kết hợp chặt chẽ giữa chiến lược sản xuất kinh doanh với việc phát phiếu điều tra nguyện vọng đào tạo của người lao động; xây dựng hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh làm căn cứ đối chiếu lỗ hổng năng lực.
  • Hoàn thiện lập kế hoạch đào tạo: Cụ thể hóa mục tiêu đào tạo có thể đo lường được cho từng nhóm đối tượng (cán bộ quản lý và công nhân trực tiếp); đa dạng hóa phương pháp đào tạo (bổ sung thảo luận nhóm, phương pháp tình huống mô phỏng bên cạnh kèm cặp); từng bước nghiên cứu áp dụng đào tạo trực tuyến/qua internet; phân bổ chi tiết ngân sách cho từng nội dung đào tạo.
  • Hoàn thiện triển khai và đánh giá: Nâng cấp cơ sở vật chất phòng học theo lộ trình đến năm 2018; lựa chọn giảng viên có chuyên môn sư phạm và tay nghề cao; xây dựng phiếu theo dõi và tiêu chí định lượng để đánh giá năng suất, chất lượng làm việc của học viên sau khi kết thúc khóa học.

Kết quả và đóng góp

Số liệu thực trạng chính tại Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014–2016 (Đơn vị: Triệu đồng)

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 So sánh 2015/2014 (%) So sánh 2016/2015 (%)
Doanh thu hoạt động tài chính 9.162,65 8.451,17 15.269,98 -7,77 +44,65
Chi phí tài chính 3.261,15 3.760,52 4.256,48 +15,31 +11,65
Lợi nhuận sau thuế TNDN 986,27 1.203,24 1.256,21 +22,00 +4,22

Bảng 2: Thực trạng chi phí và số lượng lao động được đào tạo giai đoạn 2014–2016

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Tổng chi phí đào tạo (triệu đồng) 45 50 60
Số lao động được cử đi đào tạo (người) 30 50 80
Tổng số lao động toàn công ty (người) 400 450 497
Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học (%) 47,5 44,4 41,6
Tỷ lệ lao động Trung cấp, Sơ cấp (%) 48,0 52,2 54,3

Bảng 3: Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng về đào tạo ($n = 50$) (Đơn vị tính: %)

Tiêu chí khảo sát Rất không hài lòng Không hài lòng Hài lòng một phần Hài lòng Rất hài lòng
1. Hình thức đào tạo
- Đào tạo trong doanh nghiệp 8 20 40 20 12
- Đào tạo ngoài doanh nghiệp 0 30 20 40 10
- Đào tạo khác (E-learning, từ xa) 30 40 16 10 4
2. Phương pháp đào tạo
- Phương pháp kèm cặp 0 18 40 2 40
- Mở lớp đào tạo tại DN 4 6 20 20 50
3. Nội dung đào tạo
- Kỹ năng nghề nghiệp 10 4 16 40 30
- Phương pháp tư duy khoa học 0 12 20 30 38
- Đào tạo tác phong làm việc 4 16 30 10 40
- Đào tạo tổ trưởng sản xuất 2 10 28 20 40

Đóng góp của đề tài

  • Về mặt khoa học: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nhân lực phù hợp với đặc thù loại hình doanh nghiệp nông nghiệp một thành viên chuyển đổi từ nông trường quốc doanh.
  • Về mặt thực tiễn: Phản ánh bức tranh thực tế về công tác đào tạo tại Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An giai đoạn 2014–2016 qua hệ thống số liệu tài chính, nhân sự và kết quả khảo sát 50 cán bộ nhân viên. Đề xuất hệ thống giải pháp gắn với mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Khóa luận thực hiện trong phạm vi thời gian thực tập ngắn (2 tháng, từ tháng 2/2017 đến tháng 4/2017); dung lượng mẫu khảo sát sơ cấp dừng lại ở 50 cán bộ công nhân viên trên tổng số 497 lao động của công ty. Các giải pháp đề xuất mới tập trung ở mức độ định hướng quy trình, chưa đi sâu tính toán chi tiết mô hình lượng hóa chi phí – lợi ích tài chính (Cost-Benefit Analysis) cho từng chương trình đào tạo cụ thể.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát toàn diện trên quy mô mẫu lớn hơn; nghiên cứu ứng dụng các khung đánh giá đào tạo chuyên sâu (như mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick hoặc ROI của Phillips) để đo lường chính xác tác động của đào tạo đối với năng suất lao động trong khối nông nghiệp.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc chuyên đề thực tập; các nhà quản lý, cán bộ phụ trách nhân sự tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông – lâm nghiệp hoặc các công ty TNHH MTV có quy mô lao động tương tự.
  • Nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Quy trình 4 bước về đào tạo nhân lực gắn liền với các công cụ điều tra bảng hỏi thực tế.
    • Bảng tổng hợp các căn cứ xác định nhu cầu và khung chương trình đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ tổ trưởng sản xuất.
    • Phương pháp phân tích kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp (báo cáo SXKD, cơ cấu lao động) và dữ liệu sơ cấp (khảo sát mức độ hài lòng).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An năm 2016 có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2016, tổng số lao động của công ty là 497 người. Trong đó, trình độ Đại học chiếm 42% (207 người), Cao đẳng chiếm 4% (20 người), và trình độ Trung cấp, Sơ cấp chiếm tỷ lệ lớn nhất là 54% (270 người). Điều này cho thấy mặt bằng trình độ chuyên môn của công nhân trực tiếp vẫn còn thấp, đặt ra nhu cầu cấp thiết về đào tạo nghề và nâng cao tay nghề.

2. Công ty xác định nhu cầu đào tạo nhân lực chủ yếu dựa vào căn cứ nào?
Dựa trên kết quả khảo sát 50 cán bộ nhân viên, có tới 70% ý kiến khẳng định công ty xác định nhu cầu đào tạo căn cứ vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; 14% căn cứ vào kế hoạch nhân sự; trong khi căn cứ vào nhu cầu của nhân viên chỉ chiếm 6% và trình độ nhân viên chiếm 4%.

3. Ngân sách và chi phí dành cho đào tạo nhân lực của công ty giai đoạn 2014–2016 biến động như thế nào?
Ngân sách đào tạo hàng năm được trích khoảng 5% từ lợi nhuận kinh doanh của công ty (thuộc quỹ đầu tư và phát triển). Chi phí đào tạo tăng dần qua các năm: năm 2014 là 45 triệu đồng (đào tạo 30 người), năm 2015 là 50 triệu đồng (đào tạo 50 người), và năm 2016 là 60 triệu đồng (đào tạo 80 người).

4. Chính sách hỗ trợ tài chính cho người lao động tham gia đào tạo tại công ty được quy định ra sao?
Đối với đào tạo bên ngoài, công ty hỗ trợ tiền ăn 30.000 đồng/bữa/người, phụ cấp 500.000 đồng/người/tháng và hỗ trợ học phí tùy theo khóa học. Đối với đào tạo trong nội bộ, công ty đài thọ 100% học phí và hỗ trợ 1 bữa ăn. Học viên đạt kết quả học tập từ loại giỏi trở lên được khen thưởng 500.000 đồng kèm giấy khen.

5. Hạn chế lớn nhất trong khâu đánh giá kết quả đào tạo tại công ty là gì?
Công ty mới chỉ chú trọng đánh giá kết quả học tập lý thuyết thông qua các bài kiểm tra viết, vấn đáp hoặc báo cáo chuyên đề ngay sau khi khóa học kết thúc; chưa xây dựng được quy trình và hệ thống tiêu chí định lượng để theo dõi, kiểm soát và đánh giá mức độ cải thiện năng suất lao động thực tế của nhân viên trong dài hạn sau đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Quyên đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp theo chuẩn chương trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương Mại. Tác giả đã phản ánh chi tiết thực trạng đào tạo tại Công ty TNHH MTV 1/5 Nghệ An giai đoạn 2014–2016 thông qua các dữ liệu tài chính, cơ cấu lao động và khảo sát thực nghiệm 50 nhân sự. Các giải pháp đề xuất tập trung hoàn thiện 4 khâu trong quy trình đào tạo, bám sát định hướng nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ đại học lên 50% đến năm 2020 của doanh nghiệp.