Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quá trình chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nước, các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải chuyển dịch sang phương thức tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, tiêu biểu là việc gia nhập Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) và thực hiện lộ trình cắt giảm thuế quan, áp lực cạnh tranh trên thị trường xây dựng và kinh doanh bất động sản ngày càng gia tăng.

Để thích ứng với những biến động của môi trường kinh doanh, yêu cầu cấp thiết đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải liên tục đổi mới, kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhằm đạt được sự tinh gọn, linh hoạt và điều hành hiệu quả các nguồn lực sản xuất. Việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị không chỉ giúp tối ưu hóa chi phí quản lý mà còn nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các đơn vị chức năng, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Xuất phát từ thực tiễn hoạt động tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 21 (VINACONEX 21), đề tài "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty cổ phần xây dựng số 21 - VINACONEX 21" được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa tổng quan về lịch sử hình thành, chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nguồn lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 21.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, sự phân chia chức năng, tình hình phân cấp, phân quyền và ủy quyền tại doanh nghiệp, từ đó chỉ rõ những kết quả đạt được, các hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân căn bản.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp có căn cứ khoa học và tính khả thi nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, đáp ứng mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn mới.
  • Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, cơ chế vận hành, sự phân công chức năng, nhiệm vụ, phân cấp, phân quyền và ủy quyền trong hệ thống quản lý của doanh nghiệp.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 21 (địa chỉ: Tổ 11, Phường Quang Trung, Thành phố Hà Đông, Hà Nội) cùng các xí nghiệp, phòng ban và đội sản xuất trực thuộc.
    • Thời gian: Dữ liệu khảo sát, thống kê và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, lao động và tài chính chủ yếu tập trung trong giai đoạn 2001 - 2004, kết hợp các số liệu vốn đến năm 2011 và mục tiêu định hướng phát triển cho năm 2012.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của chuyên đề dựa trên các nguyên lý căn bản của khoa học quản trị kinh doanh và quản trị học hiện đại:

  • Lý thuyết về cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp: cấu trúc trực tuyến - chức năng, mối quan hệ trực tuyến và quan hệ tham mưu chức năng, nguyên tắc chế độ một thủ trưởng gắn liền với trách nhiệm cá nhân.
  • Lý thuyết và nguyên tắc phân cấp, phân quyền, ủy quyền trong quản trị tổ chức.
  • Các quy định, chủ trương và chính sách pháp luật của Nhà nước: Nghị định số 61/CP về việc bán nhà ở thuộc sở hữu nhà nước cho người đang thuê; Quyết định số 1995/QĐ-BXD ngày 14/12/2004 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng về việc chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần; định hướng đổi mới công tác cán bộ theo Nghị quyết Hội nghị lần thứ 5 Ban Chấp hành Trung ương Đảng (Khóa VI).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng gồm:

  • Phương pháp thống kê và thu thập số liệu: Tập hợp các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hồ sơ nhân sự, bảng lương và sơ đồ cơ cấu tổ chức qua các năm do Phòng Tổ chức Hành chính và Phòng Tài vụ cung cấp.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Phân tích các chỉ tiêu tài chính, biến động nguồn vốn, cơ cấu lao động, kết quả hoạt động thu chi kinh doanh nhà và xây lắp; tổng hợp các mối quan hệ chỉ đạo, điều hành trong nội bộ bộ máy quản lý.
  • Phương pháp so sánh và đối chiếu: So sánh số liệu thực hiện giữa các năm (2001 - 2004) để đánh giá tốc độ tăng trưởng, biến động lao động, hiệu quả sử dụng vốn và tỷ trọng đóng góp của từng đơn vị trực thuộc.
  • Phương pháp sơ đồ hóa: Mô hình hóa các cấp quản trị, sơ đồ tổ chức kế toán, sơ đồ tổ chức bộ máy xí nghiệp và sơ đồ cơ cấu bộ máy quản trị đề xuất.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Tổng quan về Công ty Cổ phần Xây dựng số 21

Chương I trình bày tiến trình lịch sử, địa vị pháp lý, chức năng nhiệm vụ, nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị:

  • Lịch sử hình thành và phát triển: Tiền thân là Đội công trình kiến trúc II thuộc Ty Kiến trúc Hà Tây, thành lập Công ty Kiến trúc khu Nam theo Quyết định số 836 QĐ/UB ngày 07/05/1969 của Ủy ban Hành chính tỉnh Hà Tây. Đến ngày 01/12/1992, chuyển đổi thành Công ty Xây dựng khu Nam theo Quyết định số 473 của UBND tỉnh Hà Tây. Ngày 11/10/2002, sáp nhập vào Tổng công ty XNK và Xây dựng Việt Nam (VINACONEX) theo Quyết định số 1278 của Bộ Xây dựng và đổi tên thành Công ty Xây dựng số 21 - Vinaconex. Ngày 14/12/2004, thực hiện cổ phần hóa theo Quyết định số 1995 của Bộ Xây dựng; chính thức hoạt động theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0303000252 do Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp ngày 10/03/2005 với vốn điều lệ ban đầu 6 tỷ đồng, đến ngày 22/05/2007 tăng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng.
  • Chức năng và nhiệm vụ: Doanh nghiệp thực hiện hai nhóm chức năng chính: quản lý quỹ nhà của Nhà nước (tiếp nhận, quản lý, cho thuê nhà, thực hiện chính sách bán nhà theo Nghị định 61/CP) và kinh doanh phát triển nhà gắn với thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, trạm biến thế 500kV, hạ tầng đô thị, dịch vụ tư vấn đầu tư và kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị.
  • Nguồn vốn và tài sản: Tổng nguồn vốn hoạt động của công ty qua các năm có sự biến động:
Chỉ tiêu vốn Năm 2001 (Triệu đồng) Năm 2002 (Triệu đồng) Năm 2003 (Triệu đồng) Năm 2004 (Triệu đồng)
Tổng nguồn vốn 90.678 Giảm 6,49% so với 2001 Tăng 4,02% (tăng 929 trđ) Tăng 2,77% (tăng 666 trđ)
Vốn cố định 39.999 Giảm 18,61% Tăng 15,66% Tăng 3,30% (tăng 328 trđ)
Vốn lưu động 50.679 Tăng 2,48% Giảm 2,82% Tăng 2,39%

(Tính đến 31/12/2011, tổng số vốn kinh doanh của công ty đạt trên 94 tỷ đồng).

  • Cơ cấu lao động và tiền lương: Tổng số CBCNV toàn công ty tăng từ 206 người (năm 2001) lên 466 người (năm 2002), 579 người (năm 2003) và đạt 601 người vào năm 2004. Năm 2004, cơ cấu lao động bao gồm: 38 kỹ sư kỹ thuật, 5 kỹ sư kinh tế, 10 kiến trúc sư, 63 nhân viên trình độ trung học, 189 công nhân kỹ thuật bậc cao (trong đó bậc 5, 6, 7 là 155 người; bậc 4 là 121 người; bậc dưới 4 và lao động phổ thông là 203 người). Tổng quỹ lương năm 2004 đạt 11.396 triệu đồng.
  • Tình hình hoạt động kinh doanh nhà ở và dịch vụ:
    • Cho thuê nhà: Quản lý 28.882 hợp đồng thuê nhà để ở (tương đương 708.508,18 m²) và 581 hợp đồng thuê nhà cơ quan (tương đương 249.000 m²). Năm 2004, Xí nghiệp KD nhà Thanh Xuân chiếm 61% doanh thu thu tiền nhà (18,458 tỷ đồng), Xí nghiệp Từ Liêm chiếm 38% (16,162 tỷ đồng), Xí nghiệp Đông Anh chiếm 2%. Nợ đọng tiền thuê nhà tích lũy từ các năm trước là 8.508 triệu đồng (riêng nợ từ trước năm 1995 là hơn 1.000 triệu đồng).
    • Duy tu sửa chữa: Hàng năm công ty sử dụng nguồn 40% tiền thuê nhà giữ lại và ngân sách cấp (khoảng 6.267,8 triệu đồng) để sửa chữa 60 công trình (2002 - 814 triệu đồng), 62 công trình (2003 - 685 triệu đồng), 64 công trình (2004 - 659 triệu đồng), trong khi nhu cầu thực tế cần tới 14.747,5 triệu đồng cho 731 công trình.
    • Bán nhà theo Nghị định 61/CP: Năm 2002 bán 747 hộ (thu 124,84 triệu đồng, đạt 110% kế hoạch); Năm 2003 bán 1.547 hộ (thu 93,66 triệu đồng, đạt 105%); Năm 2004 bán 2.588 hộ (thu 133,56 triệu đồng, đạt 100%).
    • Xây lắp và tư vấn dịch vụ: Xí nghiệp xây dựng đóng góp trên 85% doanh thu, Trung tâm Tư vấn dịch vụ đóng góp 15%. Doanh thu mảng này sụt giảm mạnh vào năm 2004 (chỉ đạt 37% so với năm trước) do tác động của thị trường, thiếu quỹ nhà dự phòng phục vụ di dân giải phóng mặt bằng và sự phối hợp liên ngành còn nhiều vướng mắc.

Chương II: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Cổ phần Xây dựng số 21

Chương II đi sâu phân tích mô hình quản lý hiện hành, các cấp quản trị, cơ chế phân quyền, ủy quyền và đánh giá ưu nhược điểm:

  • Sự phân chia chức năng quản trị: Doanh nghiệp phân định thành các chức năng: nhân sự - tiền lương, kế hoạch kinh doanh, hành chính và bảo vệ. Bộ máy tổ chức chia làm 2 khối chính: Khối văn phòng công ty và Khối các đơn vị hạch toán phụ thuộc.
  • Cơ cấu tổ chức sản xuất: Gồm 20 đội thi công xây lắp, 1 đội sơn quét vôi, 1 đội thi công cơ giới, 1 đội điện nước, 1 đội nội thất công trình và 1 xưởng sản xuất vật liệu xây dựng. Khối phục vụ sản xuất có hệ thống kho tàng, trạm thí nghiệm chất lượng bê tông/độ lún sụt và lực lượng vận tải cơ giới.
  • Kiểu cơ cấu quản trị và các cấp quản trị: Áp dụng mô hình trực tuyến - chức năng, phân chia thành 3 cấp:
    1. Cấp cao: Ban Giám đốc (Giám đốc và 2 Phó Giám đốc) điều hành toàn diện.
    2. Cấp trung gian: Các phòng ban chuyên môn (Phòng Tổ chức Hành chính, Phòng Tài vụ, Phòng Quản lý nhà, Phòng Kế hoạch kỹ thuật, Phòng Tiếp nhận bán nhà 61/CP, Phòng Quản lý các dự án, Ban Xây dựng & Kinh doanh nhà, Văn phòng tư vấn dịch vụ) và các Xí nghiệp trực thuộc (Thanh Xuân - Kim Giang, Từ Liêm, Gia Lâm - Đông Anh).
    3. Cấp cơ sở: Các tổ đội sản xuất, nhóm nhân viên chuyên trách tại công trường và phân xưởng.
  • Thực trạng phân cấp, phân quyền và ủy quyền:
    • Hình thức phân phối quyền lực mang tính tập quyền cao. Phần lớn các quyết định quan trọng trong kinh doanh, quản lý và nhân sự đều tập trung vào Giám đốc. Các Phó Giám đốc chủ yếu đóng vai trò trợ lý, giải quyết việc vụ việc cụ thể theo vụ việc được Giám đốc giao, chưa được phân định ranh giới phụ trách mảng độc lập.
    • Việc ủy quyền còn hạn chế, mang tính chất ủy quyền không chính thức dựa trên sự tín nhiệm cá nhân, chủ yếu diễn ra khi Giám đốc ủy quyền cho phòng chức năng ký kết hợp đồng thi công.
  • Đánh giá chung:
    • Thành quả: Bộ máy duy trì được chế độ một thủ trưởng, phát huy chuyên môn của các phòng chức năng, phân định tương đối rõ nhiệm vụ giữa các khối, bảo đảm hoạt động kinh doanh liên tục và hoàn thành các nghĩa vụ đối với Nhà nước.
    • Tồn tại: Nhiệm vụ của Giám đốc quá nặng nề dẫn đến nguy cơ quá tải và phong cách làm việc quan liêu; các Phó Giám đốc chưa phát huy hết năng lực; tốc độ xử lý thông tin nội bộ còn chậm; một số phòng ban có nhiệm vụ trùng lặp, chia nhỏ chức năng; doanh nghiệp chưa ban hành văn bản quy chuẩn về tiêu chuẩn chức danh cán bộ quản trị các cấp mà chủ yếu đề bạt theo thâm niên; trang thiết bị phục vụ quản lý còn lạc hậu, thiếu máy tính chuyên dụng và máy fax.
    • Nguyên nhân: Tàn dư thói quen quản lý thời kỳ bao cấp; cơ chế đào tạo và đãi ngộ chưa khuyến khích cán bộ tự nâng cao trình độ (nhiều cán bộ công tác trên 10 năm không thay đổi trình độ); nguồn lực đầu tư cho cơ sở vật chất văn phòng còn hạn chế.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Cổ phần Xây dựng Vinaconex 21

Chương III đề xuất hệ thống 5 giải pháp trọng tâm gắn liền với phương hướng hoạt động trong giai đoạn tới:

1. Xác định mục tiêu và phương hướng phát triển

  • Mục tiêu năm 2012: Doanh thu đạt 120 tỷ đồng (bằng 124% so với năm 2011); Lợi nhuận đạt 3.600 triệu đồng (bằng 133%); Thu nhập bình quân tăng lên 2.000.000 đồng/người/tháng (bằng 120%); Quy mô lao động đạt 720 người (bằng 103%); Tỷ suất hiệu quả kinh doanh nâng cao thêm 3%.
  • Mục tiêu dài hạn đến năm 2012: Doanh thu 135 tỷ đồng, lợi nhuận trên 4 tỷ đồng; Cơ cấu tỷ trọng hoạt động: Nhận thầu xây lắp chiếm 60%, Đầu tư kinh doanh và sản xuất chiếm 30% - 35%, Dịch vụ thương mại và xuất nhập khẩu chiếm 5% - 10%.

2. Sắp xếp, sáp nhập và tinh giản bộ máy phòng ban

Tác giả đề xuất phương án giải thể tính độc lập của Tổ bảo vệ và sáp nhập vào Phòng Tổ chức Hành chính để thành lập một đơn vị mới là Phòng Hành chính - Bảo vệ. Biện pháp này giải quyết sự trùng lặp trong công tác hành chính, tiếp khách, quản lý công văn, bảo vệ cơ quan và sửa chữa thiết bị.

Định biên nhân sự Phòng Hành chính - Bảo vệ đề xuất:

STT Chức danh / Vị trí Số lượng Chuyên môn Trình độ ĐH Trình độ CĐ Trình độ TC Độ tuổi
1 Trưởng phòng 1 Kinh tế 1 - - 30 - 35
2 Phó phòng 1 Kinh tế 1 - - 30 - 35
3 Nhân viên đánh máy 2 Kỹ thuật - 1 1 -
4 Nhân viên trực điện thoại 1 - - - 1 -
5 Nhân viên bảo vệ 4 Kỹ thuật - 2 2 30 - 35 (4 người)
6 Nhân viên sửa chữa thiết bị 1 Kỹ thuật - 1 - -
Tổng Toàn phòng 10 - 2 4 4 10

3. Hoàn thiện chế độ phân quyền, ủy quyền và tái phân công Ban Giám đốc

Thực hiện chuyển giao quyền lực cụ thể từ Giám đốc sang các Phó Giám đốc theo từng khối mảng chuyên trách:

  • Giám đốc công ty: Phụ trách chung, lãnh đạo công tác đối ngoại chiến lược, trực tiếp điều hành Phòng Kế hoạch - Kinh doanh và Phòng Tài vụ (Tài chính - Kế toán).
  • Phó Giám đốc phụ trách Hành chính - Tổ chức kinh doanh: Trực tiếp chỉ đạo Phòng Hành chính - Bảo vệ, công tác lao động tiền lương và điều hành Xưởng Nội thất công trình.
  • Phó Giám đốc Kỹ thuật: Trực tiếp chỉ đạo Phòng Kỹ thuật, Phòng Quản lý xây lắp / Quản lý dự án, kiểm tra an toàn và chất lượng các đội công trình.

4. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

  • Xây dựng lộ trình chuẩn hóa: Đến năm 2012, nâng tỷ lệ cán bộ chức danh có trình độ sau đại học (hiện tại toàn công ty chỉ có 5 người đạt trên đại học, chiếm 2,5% trên tổng số 200 cán bộ chuyên môn; trình độ đại học chiếm 29,5%); yêu cầu bắt buộc các cán bộ chức danh chưa đạt chuẩn đại học phải tham gia học tập nâng cao.
  • Định kỳ hàng quý tổ chức các lớp tập huấn bồi dưỡng kỹ năng quản lý, nghiệp vụ đấu thầu và bổ sung chứng chỉ ngoại ngữ (tiếng Anh) cho cán bộ tham gia công tác đối ngoại và dự án.

5. Hiện đại hóa cơ sở vật chất và công cụ quản trị

  • Trang bị thêm máy vi tính kết nối mạng nội bộ và Internet cho Phòng Kế hoạch - Kinh doanh, Phòng Tài vụ và Phòng Hành chính - Bảo vệ (thay thế tình trạng mỗi phòng chỉ có 1 máy tính đơn lẻ).
  • Trang bị máy fax riêng cho bộ phận kinh doanh nhằm xử lý kịp thời thông tin khách hàng và nâng cấp mạng lưới thông tin liên lạc thông suốt trong công ty.

6. Xây dựng văn bản quy chuẩn tiêu chuẩn cán bộ quản trị các cấp

Dự thảo tiêu chuẩn tuyển chọn và bổ nhiệm cán bộ quản trị dựa trên tinh thần Nghị quyết TW 5 (Khóa VI):

  • Tiêu chuẩn Giám đốc: Trình độ từ đại học trở lên; có năng lực tổ chức quản trị kinh doanh đúng pháp luật; sử dụng được ít nhất một ngoại ngữ để nghiên cứu tài liệu; phẩm chất trung thực, quyết đoán và có sức khỏe đảm bảo.
  • Tiêu chuẩn Trưởng phòng: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành tương ứng; có năng lực phân công công việc khoa học; sử dụng thành thạo máy tính văn phòng và biết tiếng Anh giao tiếp.
  • Tiêu chuẩn Quản đốc phân xưởng / Đội trưởng: Trình độ Trung cấp, Cao đẳng hoặc Đại học kỹ thuật; độ tuổi từ 30 - 45 tuổi; am hiểu kỹ thuật thi công, vận hành thiết bị cơ giới và xử lý tốt các mối quan hệ lao động tại hiện trường.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả khảo sát thực chứng: Chuyên đề phản ánh toàn diện hệ thống số liệu quản trị, lao động và kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng số 21 qua các thời kỳ chuyển đổi mô hình (từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần thuộc Tổng công ty VINACONEX). Công trình tổng hợp chi tiết cơ cấu 601 lao động, tình hình biến động 3 nguồn vốn (vốn lưu động, vốn cố định, tổng nguồn vốn), kết quả thực hiện bán nhà theo Nghị định 61/CP (thu hàng chục tỷ đồng cho ngân sách) và doanh thu cho thuê nhà ở 3 địa bàn quận/huyện chính (Thanh Xuân, Từ Liêm, Đông Anh).
  • Hệ thống giải pháp thực tiễn:
    • Đưa ra phương án sáp nhập cụ thể giữa bộ phận hành chính và tổ bảo vệ thành Phòng Hành chính - Bảo vệ với mô hình định biên rõ ràng 10 vị trí, giúp tinh giản bộ máy và giảm chi phí quản lý gián tiếp.
    • Thiết lập cơ chế phân quyền cụ thể cho Ban Giám đốc, chuyển đổi từ mô hình quản lý tập quyền tuyệt đối sang mô hình phân quyền chức năng rõ ràng cho 2 Phó Giám đốc.
    • Dự thảo bộ tiêu chuẩn định lượng và định tính cho 3 cấp quản trị (Giám đốc, Trưởng phòng, Quản đốc), khắc phục tình trạng bổ nhiệm dựa thuần túy vào thâm niên công tác.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Chuyên đề chủ yếu dựa trên các phương pháp phân tích định tính, khảo sát thống kê mô tả từ nguồn tài liệu nội bộ; chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc khảo sát xã hội học định lượng (như đánh giá mức độ hài lòng của người lao động bằng thang đo Likert). Số liệu tài chính, xây lắp và bán nhà tập trung chủ yếu ở giai đoạn 2001 - 2004 nên chưa phản ánh được toàn diện tác động sau khi công ty tăng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng vào năm 2007.
  • Hướng nghiên cứu mở rộng: Nghiên cứu đánh giá sâu hơn về cơ chế trả lương theo hiệu quả công việc (KPI/3P) sau khi tái cấu trúc; xây dựng quy chế kiểm soát rủi ro trong quản lý các dự án xây lắp quy mô lớn khi mở rộng thị trường ra toàn quốc.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề là tài liệu tham khảo thiết thực dành cho:

  • Sinh viên, học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế, Kinh tế Xây dựng: Cung cấp mẫu hình nghiên cứu thực tế về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp xây dựng - bất động sản thời kỳ cổ phần hóa.
  • Các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ: Tham khảo phương án tinh giản phòng ban gián tiếp, phương pháp phân định nhiệm vụ trong Ban Giám đốc và khung tiêu chuẩn tuyển chọn, bổ nhiệm cán bộ quản trị.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của VINACONEX 21 được tổ chức theo mô hình nào? Công ty áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, bao gồm 3 cấp quản trị: Quản trị cấp cao (Ban Giám đốc), Quản trị cấp trung gian (các phòng ban chức năng, các xí nghiệp kinh doanh nhà trực thuộc) và Quản trị cấp cơ sở (các đội thi công, xưởng sản xuất, nhóm nhân viên).

2. Hạn chế lớn nhất trong công tác điều hành của Ban Giám đốc công ty thời điểm khảo sát là gì? Cơ chế ra quyết định mang tính tập quyền cao; Giám đốc công ty trực tiếp phụ trách hầu hết mọi mảng công việc và chỉ đạo trực tiếp các phòng ban, trong khi các Phó Giám đốc chỉ đóng vai trò trợ lý vụ việc. Điều này gây quá tải cho Giám đốc, làm chậm tiến độ xử lý thông tin và chưa phát huy được tính chủ động của cấp dưới.

3. Tác giả đề xuất tinh giản phòng ban nào trong cơ cấu văn phòng công ty? Tác giả đề xuất sáp nhập Phòng Tổ chức Hành chính và Tổ Bảo vệ thành một bộ phận thống nhất mang tên Phòng Hành chính - Bảo vệ với định biên 10 nhân sự (1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng, 2 nhân viên đánh máy, 1 nhân viên trực điện thoại, 4 nhân viên bảo vệ, 1 nhân viên sửa chữa thiết bị).

4. Mục tiêu sản xuất kinh doanh đến năm 2012 của công ty được xác định như thế nào? Mục tiêu doanh thu năm 2012 đạt 120 tỷ đồng (dài hạn đạt 135 tỷ đồng); Lợi nhuận 3.600 triệu đồng (dài hạn đạt trên 4 tỷ đồng); Thu nhập bình quân đạt 2.000.000 đồng/người/tháng; Tỷ trọng cơ cấu doanh thu gồm: Nhận thầu xây lắp chiếm 60%, Đầu tư kinh doanh và sản xuất chiếm 30% - 35%, Dịch vụ thương mại và xuất nhập khẩu chiếm 5% - 10%.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Phạm Tấn Đạt đã phản ánh hệ thống bức tranh toàn cảnh về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 21 (VINACONEX 21) trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế. Bằng việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, nguồn vốn, nhân sự và cơ chế phân quyền, đề tài đã chỉ ra những nút thắt cản trở hiệu quả điều hành của doanh nghiệp. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất—từ sáp nhập phòng ban, tái phân quyền Ban Giám đốc, đào tạo nhân sự, nâng cấp cơ sở vật chất đến chuẩn hóa tiêu chuẩn cán bộ—mang tính khả thi cao, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả quản trị cho doanh nghiệp xây dựng trong nền kinh tế thị trường.