Tổng quan nghiên cứu

Thị trường du lịch Việt Nam trong thập niên 1990 ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng từ 30% đến 40% mỗi năm. Lượng khách quốc tế đến Việt Nam đã bứt phá ngoạn mục từ 250.000 lượt vào năm 1990 lên hơn 1,7 triệu lượt vào năm 1997, tạo tiền đề cho sự hình thành của hàng loạt doanh nghiệp lữ hành chuyên nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, doanh nghiệp lữ hành giữ vai trò cầu nối thiết yếu giữa cung và cầu du lịch, trực tiếp thiết kế, phân phối và tổ chức các tour trọn gói.

Vấn đề cốt lõi được đặt ra là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt tại các trung tâm du lịch lớn, đòi hỏi các đơn vị phải xây dựng chính sách marketing bài bản thay vì chỉ tập trung vào bán hàng thuần túy. Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động marketing-mix, nhận diện những rào cản nội tại và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chính sách marketing cho Trung tâm Du lịch Lữ hành Phù Đổng thuộc Công ty Thương mại và Dịch vụ Thành Long. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2002 - 2005 tại thị trường trọng điểm Hà Nội và các tuyến điểm du lịch liên vùng. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc tối ưu hóa cơ cấu doanh thu đạt trên 158 triệu đồng mỗi tháng, kiểm soát tỷ lệ chi phí vận hành ở mức 76% và duy trì tỷ suất sinh lời trên 23%, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị marketing hiện đại của Philip Kotler với định nghĩa marketing là tiến trình xã hội và quản lý nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua trao đổi giá trị. Nghiên cứu kết hợp mô hình Marketing-Mix 4P truyền thống (Product, Price, Place, Promotion) mở rộng thành 7P chuyên sâu cho ngành dịch vụ (bổ sung People, Process, Physical Evidence). Đồng thời, đề tài tích hợp mô hình 4P đặc thù trong du lịch lữ hành bao gồm: Con người (People), Đóng gói chương trình (Packaging), Quan hệ đối tác (Partnership) và Lập trình tour (Programming) theo quan điểm của Robert Languar và Robert Hollier.

Ngoài ra, Tháp nhu cầu 5 bậc của Abraham Maslow được sử dụng để luận giải hành vi tiêu dùng du lịch: khi thu nhập bình quân đầu người tăng và nhu cầu sinh lý, an toàn được thỏa mãn, du khách sẽ dịch chuyển mạnh mẽ sang nhu cầu giao lưu, trải nghiệm văn hóa và tự khẳng định bản thân. Các khái niệm nền tảng bao gồm: sản phẩm du lịch trọn gói, tính chất vô hình và không thể lưu kho của dịch vụ lữ hành, chuỗi giá trị trung gian du lịch và phân đoạn thị trường khách Inbound, Outbound và Nội địa.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài bao gồm dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính hàng tháng và thống kê lưu lượng khách của Trung tâm giai đoạn 2002 - 2005; kết hợp dữ liệu sơ cấp thu thập qua quan sát thực tế và các kênh phản hồi khách hàng. Cỡ mẫu nghiên cứu sơ cấp gồm 150 phiếu khảo sát du khách sau khi kết thúc tour, phỏng vấn sâu 31 cán bộ nhân viên nội bộ và 20 đại lý đối tác liên kết. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo quốc tịch và loại hình tour được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian định lượng và phân tích cơ cấu tỷ trọng tài chính. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù hoạt động lữ hành cần đo lường chính xác các chỉ số tăng trưởng lượng khách, biến động doanh thu từng phân khúc và hiệu quả phân bổ chi phí. Toàn bộ timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt 4 năm, tập trung phân tích sâu dữ liệu điển hình năm 2005.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, lượng khách phục vụ tăng trưởng mạnh mẽ với tổng mức tăng 145,07% sau 4 năm, từ 2.627 lượt khách năm 2002 lên 6.438 lượt khách năm 2005. Tốc độ tăng trưởng đột phá nhất diễn ra vào năm 2004 đạt mức tăng 74,47% (tương đương 2.438 lượt khách tăng thêm), nhờ khai thác tốt nguồn lực hỗ trợ từ công ty mẹ.

Thứ hai, cơ cấu thị trường khách có sự dịch chuyển rõ nét giữa ba mảng: Khách quốc tế vào Việt Nam (Inbound) duy trì vị thế dẫn đầu trong giai đoạn 2002 - 2004 (chiếm 46,2% năm 2004), nhưng sang năm 2005 đã giảm 7,97% xuống còn 2.423 lượt (chiếm 37,63%). Ngược lại, thị trường khách nội địa tăng trưởng bền vững 112,47%, từ 986 lượt năm 2002 lên 2.095 lượt năm 2005 (chiếm 32,54%). Thị trường khách đi nước ngoài (Outbound) tăng liên tục từ 525 lượt (2002) lên 1.910 lượt (2005), tương đương mức tăng 263,81%. Trong phân khúc Inbound, thị trường Trung Quốc chiếm tỷ trọng áp đảo với 1.203 lượt khách năm 2005 (chiếm 49,65%), tiếp theo là Việt Kiều với 324 lượt (chiếm 13,37%) và Malaysia với 207 lượt (chiếm 8,54%).

Thứ ba, tiềm lực tài chính và kết quả kinh doanh mở rộng ấn tượng. Vốn điều lệ ban đầu từ 800.000.000 đồng đã tăng lên 2.500.000.000 đồng (tăng 212,5%). Lợi nhuận hàng năm tăng từ 92.000.000 đồng trong năm đầu lên trên 200.000.000 đồng giai đoạn 2003 - 2004. Điển hình trong báo cáo tài chính tháng 7/2005, tổng doanh thu đạt 158.765.000 đồng (trong đó thu từ tour chiếm 86,13% tương đương 136.745.000 đồng; thu dịch vụ khác đạt 22.020.000 đồng), tổng chi phí là 121.100.000 đồng (chi phí vận chuyển chiếm áp đảo 66,05% tương ứng 79.990.000 đồng; chi phí khách sạn chiếm 19,04% đạt 23.055.000 đồng; ăn uống chiếm 11,44% đạt 13.855.000 đồng), mang lại lợi nhuận gộp trong tháng là 37.665.000 đồng với tỷ suất sinh lời trên doanh thu đạt 23,72%.

Thứ tư, về mặt tổ chức, toàn bộ 6 nhân sự thuộc bộ phận marketing (chiếm 19,35% tổng số 31 cán bộ công nhân viên) đều phải kiêm nhiệm công tác điều hành tour, dẫn đến sự thiếu hụt chuyên môn hóa sâu và làm giảm hiệu quả nghiên cứu thị trường chủ động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính giúp đơn vị duy trì tăng trưởng là nhờ tận dụng tốt lợi thế phương tiện vận tải và mối quan hệ sẵn có của công ty mẹ Thành Long. Tuy nhiên, sự phụ thuộc quá lớn vào một vài thị trường khách truyền thống như Trung Quốc tiềm ẩn rủi ro thị trường cao khi môi trường quốc tế biến động.

Bài học từ các thương hiệu quốc tế, như chiến lược mở rộng thị trường của hãng bia Foster tại Thiên Tân với gói đầu tư quảng bá 60.000 USD tại triển lãm Bắc Kinh năm 1999, cho thấy chất lượng sản phẩm tốt chỉ là điều kiện cần; truyền thông và định vị thương hiệu mới là yếu tố quyết định thị phần. Các dữ liệu tăng trưởng theo chuỗi thời gian của Trung tâm hoàn toàn có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện cơ cấu 3 nguồn khách và bảng phân tích biến phí vận hành, giúp nhà quản trị nhận diện rõ điểm nghẽn chi phí vận chuyển đang chiếm tới 66,05% tổng chi.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc tổ chức bộ máy marketing: Thành lập Phòng Marketing chuyên trách độc lập với ít nhất 4 chuyên viên chuyên sâu về nghiên cứu thị trường số và truyền thông thương hiệu, nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học chuyên ngành từ 58,06% hiện tại lên trên 80% trong vòng 12 tháng, do Ban Giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện.

Thứ hai, hoàn thiện chính sách sản phẩm và định giá: Đa dạng hóa dải sản phẩm tour chuyên đề (du lịch kết hợp hội nghị, du lịch sinh thái khám phá Phong Nha - Kẻ Bàng, Hạ Long), áp dụng chính sách giá phân tầng linh hoạt theo mùa vụ và chính sách chiết khấu bậc thang cho đại lý nhằm nâng chỉ tiêu doanh thu tour thêm 25% trong giai đoạn 2006 - 2007, do Trưởng phòng Lữ hành chủ trì.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới phân phối và quan hệ đối tác (Partnership): Ký kết hợp đồng liên kết với trên 50 đại lý du lịch tại các thị trường trọng điểm ASEAN và Đông Á, thiết lập kênh phân phối trực tuyến qua website và hệ thống đặt tour điện tử nhằm tăng trưởng lượng khách quốc tế thêm 30% trong lộ trình 24 tháng, do Bộ phận Marketing thực hiện.

Thứ tư, chuẩn hóa quy trình và cơ sở vật chất: Áp dụng quy chuẩn dịch vụ chất lượng theo tiêu chuẩn quản lý hiện đại, nâng cấp hệ thống máy tính nối mạng nội bộ và số hóa toàn bộ hồ sơ điều hành tour trong 18 tháng nhằm cắt giảm 10% chi phí quản lý trung gian, do Phòng Tổ chức - Hành chính phụ trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị và chủ doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ, có thể ứng dụng khung giải pháp Marketing-Mix 7P để tái cấu trúc bộ máy kinh doanh và tối ưu hóa chi phí vận hành.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên marketing và điều hành tour du lịch, giúp nâng cao kỹ năng thiết kế gói sản phẩm (Packaging) và lập trình chương trình tour (Programming) bám sát thị hiếu của từng tệp khách hàng.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, sử dụng tài liệu như một case study điển hình với đầy đủ dữ liệu thực chứng và chuỗi số liệu tài chính chi tiết.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch và hiệp hội ngành nghề, tham khảo nhằm xây dựng chính sách hỗ trợ liên kết doanh nghiệp lữ hành và xúc tiến quảng bá điểm đến quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Trung tâm có nên tiếp tục duy trì mô hình nhân viên marketing kiêm nhiệm điều hành tour không? Không nên duy trì. Việc 6 nhân viên phải gánh cả hai vai trò khiến hoạt động nghiên cứu thị trường bị động. Tách biệt bộ phận marketing giúp chuyên môn hóa sâu, tăng khả năng tìm kiếm khách hàng mới và quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả hơn.

Điểm nổi bật nhất trong cơ cấu nguồn khách của Trung tâm giai đoạn 2002 - 2005 là gì? Đó là sự bứt phá của thị trường nội địa với mức tăng 112,47% (đạt 2.095 lượt khách năm 2005) và sự áp đảo của khách Trung Quốc trong khối Inbound (chiếm 49,65%), phản ánh rõ xu hướng dịch chuyển nhu cầu du lịch theo mức tăng thu nhập.

Vì sao chi phí phương tiện vận chuyển lại chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí của đơn vị? Trong báo cáo tháng 7/2005, chi phí vận chuyển chiếm tới 66,05% (79.990.000 đồng) do đặc thù tour đường dài liên tỉnh (Hà Nội - Huế - Đà Nẵng, Móng Cái). Việc tối ưu hóa đội xe 9 phương tiện sẵn có sẽ giúp đơn vị gia tăng biên lợi nhuận đáng kể.

Chính sách Marketing-Mix trong lữ hành khác biệt thế nào so với sản phẩm hàng hóa thông thường? Sản phẩm lữ hành có tính vô hình, không lưu kho và đồng thời giữa sản xuất với tiêu dùng. Do đó, marketing lữ hành phải tích hợp chặt chẽ 3 yếu tố bổ trợ là Con người (hướng dẫn viên), Quy trình phục vụ và Chứng minh thực tế tại điểm đến.

Luận văn đóng góp giải pháp gì cho việc phát triển thị trường khách quốc tế? Đề tài cung cấp định hướng chuyển dịch từ thị trường truyền thống Đông Á sang mở rộng thị trường Tây Âu và Bắc Mỹ, kết hợp đẩy mạnh liên minh đại lý du lịch quốc tế và chuẩn hóa chất lượng đội ngũ hướng dẫn viên nói tiếng Anh và tiếng Trung.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Marketing-Mix 4P và 7P trong ngành kinh doanh dịch vụ lữ hành.
  • Phân tích chi tiết thực trạng tăng trưởng từ 2.627 lên 6.438 lượt khách trong 4 năm nghiên cứu của Trung tâm Du lịch Lữ hành Phù Đổng.
  • Nhận diện chính xác điểm nghẽn trong cơ cấu tổ chức khi bộ phận marketing còn kiêm nhiệm điều hành tour và phụ thuộc nguồn khách cục bộ.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về nhân sự, sản phẩm, kênh phân phối và chuẩn hóa quy trình với mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 25% đến 30%.
  • Đóng góp nguồn dữ liệu thực chứng giá trị cho công tác quản trị kinh doanh lữ hành trong lộ trình phát triển 12 - 24 tháng tới; các đơn vị lữ hành cần nhanh chóng áp dụng chuyển đổi số và nâng cao năng lực tiếp thị để bứt phá thị phần.