Luận văn thạc sĩ solution to reduce ambiguity at interlog company

Luận văn thạc sĩ phân tích solution to reduce ambiguity at interlog company, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Huynh Thuy Tien
• Người hướng dẫn: PTS. Nguyen Thi Mai Trang
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Giải Pháp Giảm Thiểu Sự Mơ Hồ Tại Công Ty InterLog
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• I. EXECUTIVE SUMMARY
• II. PROBLEM DEFINITION
• 2.1. Background of InterLog Company
• 2.2. Current situation of InterLog Company
• 2.3. First cause: Conflict
• 2.4. The second cause: Ambiguity
• 2.5. The third cause: Salary, Reward System and High Pressure
• III. ALTERNATIVE – ANALYSE ALTERNATIVE CHOICE
• 3.1. First alternative solution
• 3.2. Second alternative solution
• IV. ACTION PLAN
• VI. SUPPORTING INFORMATION
• REFERENCES

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp giảm thiểu sự mơ hồ tại công ty InterLog

Công ty InterLog đang đối mặt với vấn đề lớn về sự mơ hồ trong quy trình làm việc, dẫn đến tỷ lệ nhân viên rời bỏ cao. Để giải quyết vấn đề này, cần có những giải pháp cụ thể nhằm cải thiện tình hình. Bài viết này sẽ phân tích các nguyên nhân và đề xuất các giải pháp hiệu quả.

1.1. Tình hình hiện tại của công ty InterLog

InterLog đã trải qua nhiều thách thức trong việc giữ chân nhân viên. Tỷ lệ nhân viên rời bỏ cao, đặc biệt là trong bộ phận bán hàng, cho thấy sự cần thiết phải cải thiện quy trình làm việc và giao tiếp nội bộ.

1.2. Nguyên nhân chính dẫn đến sự mơ hồ

Sự mơ hồ trong công việc tại InterLog chủ yếu xuất phát từ việc thiếu quy trình rõ ràng và vai trò không được xác định. Điều này gây ra sự nhầm lẫn và xung đột giữa các bộ phận.

II. Vấn đề và thách thức liên quan đến sự mơ hồ tại InterLog

Sự mơ hồ trong quy trình làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn gây ra sự không hài lòng trong nhân viên. Các vấn đề như xung đột nội bộ và thiếu giao tiếp hiệu quả là những thách thức lớn mà công ty phải đối mặt.

2.1. Xung đột nội bộ giữa các bộ phận

Xung đột giữa bộ phận bán hàng và bộ phận cung cấp là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự mơ hồ. Việc thiếu thông tin và giao tiếp giữa các bộ phận làm giảm hiệu suất làm việc.

2.2. Thiếu quy trình làm việc rõ ràng

Quy trình làm việc không rõ ràng dẫn đến sự nhầm lẫn trong vai trò và trách nhiệm của nhân viên. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất mà còn làm giảm sự hài lòng của nhân viên.

III. Phương pháp cải thiện giao tiếp nội bộ tại InterLog

Cải thiện giao tiếp nội bộ là một trong những giải pháp quan trọng để giảm thiểu sự mơ hồ. Việc thiết lập các kênh giao tiếp hiệu quả sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của mình.

3.1. Thiết lập quy trình giao tiếp rõ ràng

Cần có một quy trình giao tiếp rõ ràng giữa các bộ phận để đảm bảo thông tin được truyền đạt đầy đủ và chính xác. Điều này sẽ giúp giảm thiểu xung đột và sự mơ hồ.

3.2. Đào tạo nhân viên về giao tiếp hiệu quả

Đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp sẽ giúp họ tự tin hơn trong việc chia sẻ thông tin và giải quyết xung đột. Điều này cũng góp phần nâng cao hiệu suất làm việc.

IV. Giải pháp thiết lập quy trình làm việc rõ ràng tại InterLog

Thiết lập quy trình làm việc rõ ràng là một trong những giải pháp quan trọng để giảm thiểu sự mơ hồ. Quy trình này cần được xây dựng dựa trên các tiêu chí cụ thể và được truyền đạt đến tất cả nhân viên.

4.1. Xác định vai trò và trách nhiệm của từng bộ phận

Mỗi bộ phận cần có vai trò và trách nhiệm rõ ràng để tránh sự nhầm lẫn. Điều này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về công việc của mình và giảm thiểu sự mơ hồ.

4.2. Thiết lập quy trình làm việc chuẩn

Cần xây dựng một quy trình làm việc chuẩn để tất cả nhân viên đều có thể tham khảo và thực hiện. Điều này sẽ giúp tăng cường tính nhất quán trong công việc.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại InterLog

Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp InterLog cải thiện tình hình nhân sự và giảm thiểu sự mơ hồ. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện quy trình làm việc và giao tiếp nội bộ có thể làm tăng sự hài lòng của nhân viên.

5.1. Kết quả từ việc cải thiện giao tiếp

Sau khi áp dụng các giải pháp giao tiếp, InterLog đã ghi nhận sự cải thiện trong hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Điều này cho thấy tầm quan trọng của giao tiếp trong tổ chức.

5.2. Tác động của quy trình làm việc rõ ràng

Việc thiết lập quy trình làm việc rõ ràng đã giúp giảm thiểu sự mơ hồ và xung đột nội bộ. Nhân viên cảm thấy tự tin hơn trong công việc của mình.

VI. Kết luận và tương lai của giải pháp tại InterLog

Giải pháp giảm thiểu sự mơ hồ tại InterLog không chỉ giúp cải thiện tình hình nhân sự mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn. Tương lai của công ty sẽ phụ thuộc vào việc duy trì và cải thiện các quy trình này.

6.1. Tầm quan trọng của việc duy trì quy trình

Việc duy trì quy trình làm việc rõ ràng và giao tiếp hiệu quả là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty.

6.2. Hướng đi tương lai cho InterLog

InterLog cần tiếp tục cải thiện các quy trình và giao tiếp nội bộ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và giữ chân nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành logistics tại Việt Nam tăng trưởng vượt bậc với tốc độ phát triển nhanh chóng, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao, có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm thực chiến đã trở thành bài toán sống còn đối với các doanh nghiệp giao nhận vận tải. Tuy nhiên, việc giữ chân nhân tài đang là thách thức nghiêm trọng; theo khảo sát của Towers Watson Việt Nam năm 2014, tỷ lệ nghỉ việc trung bình của toàn ngành là 12,7%, trong đó ngành dược phẩm dẫn đầu ở mức 15,9% và bảo hiểm đạt 13,9%. Tại Công ty Cổ phần Giao nhận Tiếp vận Quốc tế (InterLog) – một doanh nghiệp 100% vốn nội địa thành lập từ năm 2005 với quy mô hơn 100 nhân sự – tỷ lệ nghỉ việc đã tăng vọt từ 19,5% (năm 2013 với 16 nhân viên rời đi) lên mức báo động 26,88% (năm 2014 với 25 nhân viên nghỉ việc tự nguyện). Đáng chú ý, bộ phận Kinh doanh (Sales) gánh chịu sự biến động lớn nhất khi tỷ lệ thôi việc lên tới 50% năm 2013 (8/16 nhân viên) và tăng lên 56% năm 2014 (14/25 nhân viên).

Biến động nhân sự liên tục gây ra tổn thất lớn về chi phí tuyển dụng, thời gian trống vị trí, chi phí đào tạo và làm suy giảm nghiêm trọng năng suất làm việc cũng như uy tín thương hiệu trong mắt đối tác quốc tế. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm nhận diện các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên kinh doanh, tập trung chuyên sâu vào yếu tố "sự mơ hồ" (Ambiguity), từ đó xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện và kế hoạch hành động khả thi. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trụ sở chính của InterLog tại Thành phố Hồ Chí Minh với dữ liệu lịch sử giai đoạn 2012–2015. Ý nghĩa của nghiên cứu giúp doanh nghiệp kéo giảm tỷ lệ luân chuyển lao động về mức an toàn dưới 13%, tạo dựng nền tảng vững chắc để hiện thực hóa tầm nhìn chiến lược 5 năm trở thành đơn vị cung cấp giải pháp chuỗi cung ứng tích hợp hàng đầu tại khu vực Đông Dương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tích hợp các lý thuyết nền tảng trong hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực nhằm giải thích cơ chế dẫn đến ý định nghỉ việc của nhân viên:

• Lý thuyết về sự mơ hồ vai trò (Role Ambiguity Theory): Dựa trên nghiên cứu kinh điển của Rizzo và cộng sự (1970) cùng phát triển của Luthans (1989) và Onyemah (2008), sự mơ hồ vai trò xuất hiện khi người lao động thiếu thông tin rõ ràng về mục tiêu, trách nhiệm, phạm vi quyền hạn và quy trình làm việc chuẩn mực. Sự thiếu định hướng này dẫn đến tâm lý hoang mang, bất lực, làm suy giảm năng suất và trực tiếp thúc đẩy ý định từ bỏ công việc.
• Lý thuyết trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment Framework): Theo mô hình của Conger & Kanungo (1988) và Spreitzer (1995), trao quyền tâm lý được cấu thành từ 4 nhận thức cốt lõi: ý nghĩa công việc (meaning), quyền tự chủ (self-determination/autonomy), năng lực cá nhân (competence), và tầm ảnh hưởng (impact). Người lao động được trao quyền sẽ có xu hướng gắn kết cao hơn, gia tăng hành vi công dân trong tổ chức (Onyishi, 2006) và nâng cao hiệu suất làm việc.
• Mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristics Model): Tiếp cận theo Hackman & Oldham (1976), mô hình nhấn mạnh vai trò của tính tự chủ trong công việc và cơ chế phản hồi kết quả (performance feedback) trong việc làm rõ vai trò, tạo động lực nội tại và giảm thiểu tình trạng kiệt sức cảm xúc (emotional exhaustion).
• Các khái niệm cốt lõi: Luận văn vận hành hóa 4 biến số then chốt gồm Xung đột nội bộ (Conflict), Sự mơ hồ vai trò (Role Ambiguity), Hệ thống đãi ngộ (Reward System), và Áp lực kiệt sức cảm xúc (Emotional Exhaustion & Burnout).

Phương pháp nghiên cứu

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo nhân sự thường niên 2013–2014, hồ sơ phỏng vấn thôi việc (exit interviews) của InterLog và báo cáo khảo sát lương thưởng của Towers Watson Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu (in-depth interview).
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) kết hợp phân tầng. Tiến trình phỏng vấn chia làm 2 giai đoạn: Đợt 1 (tháng 08/2015) thực hiện phỏng vấn sâu với 7 nhân sự thuộc bộ phận Sales (bao gồm cả nhân viên mới, nhân viên kinh nghiệm trên 5 năm và cấp quản lý); Đợt 2 (tháng 11/2015) phỏng vấn các nhà quản lý cấp trung thuộc các phòng ban liên quan gồm Sales, Khai thác/Dịch vụ (Provisions/Expert Bureaus), Nhân sự & Tài chính.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp phân tích nội dung định tính (qualitative content analysis) và kỹ thuật phân tích sự cố điển hình (incident analysis). Lý do lựa chọn phương pháp định tính là vì bản chất của sự mơ hồ, xung đột giao tiếp và trạng thái tâm lý kiệt sức là những hiện tượng phức tạp, đa chiều, chỉ có thể được thấu hiểu sâu sắc thông qua việc lắng nghe trực tiếp trải nghiệm, cảm xúc và đánh giá đa chiều từ các chủ thể trong tổ chức thay vì chỉ dùng các thang đo khảo sát định lượng đơn thuần.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Tỷ lệ nghỉ việc tập trung cao bất thường ở bộ phận kinh doanh: Trong tổng số 25 nhân sự nghỉ việc năm 2014 của InterLog, bộ phận Sales chiếm đến 14 người (tương đương 56%), tăng 6% so với tỷ lệ 50% (8/16 người) của năm 2013. Tỷ lệ này vượt xa mức biến động của bộ phận Khai thác (32%), Nhân sự & Kế toán (8%) và Ban Giám đốc (4%).
• Sự mơ hồ (Ambiguity) là nguyên nhân cốt lõi mang tính hệ thống: Phân tích sự cố cho thấy 3 biểu hiện rõ rệt: (1) Quy trình tác nghiệp không đồng bộ giữa Sales và Provisions gây kéo dài thời gian báo giá cho khách hàng; (2) Phân định quyền hạn và trách nhiệm mờ nhạt khiến nhân viên kinh doanh cảm thấy "bị tước quyền", thiếu chủ động khi đàm phán; (3) Ban Giám đốc thiếu sự phân quyền (empowerment) cho các quản lý cấp trung do tâm lý thiếu tin tưởng, gây quá tải cho lãnh đạo cấp cao và tạo sự thụ động cho cấp dưới.
• Tiền lương không phải là yếu tố tiên quyết gây thôi việc: Dữ liệu chi phí lao động bình quân tăng từ 99.167.613 VNĐ/người (năm 2012) lên 115.387.216 VNĐ (năm 2013, tăng 16,36%) và đạt 118.502.135 VNĐ (năm 2014, tăng 19,49% so với năm 2012). Dù mức tăng lương năm 2014 chỉ đạt 2,7% (chỉ vừa đủ bù đắp lạm phát), 100% nhân viên được phỏng vấn đều đánh giá môi trường làm việc thân thiện, văn hóa doanh nghiệp tốt và khẳng định mức thu nhập chỉ là điều kiện cần chứ không phải lý do chính khiến họ rời đi.
• Xung đột nội bộ và kiệt sức cảm xúc là hệ quả trực tiếp của sự mơ hồ: Việc thiếu kênh truyền thông chính thức và quy trình chuẩn đã đẩy nhân viên Sales và bộ phận Chứng từ/Hải quan vào thế đối đầu hàng ngày, tạo áp lực tâm lý vô hình và hiện tượng kiệt sức khi xử lý đơn hàng.

Thảo luận kết quả

Cơ chế tác động được làm sáng tỏ: khi Ban Giám đốc phân mảnh công việc nhằm phòng ngừa rủi ro nhân viên mang khách hàng rời đi, nhân viên Sales bị giới hạn thẩm quyền báo giá và nghiệp vụ hải quan. Mọi yêu cầu đều dồn về bộ phận Provisions, dẫn đến tình trạng quá tải, giao tiếp chậm trễ và phát sinh xung đột liên phòng ban. Kết quả này củng cố luận điểm của Sawyer (1992) và Onyemah (2008) rằng sự mơ hồ trong vai trò làm triệt tiêu động lực nội tại trước khi dẫn đến quyết định thôi việc. So với quan điểm của Lawler (1990) về việc giữ chân bằng lương cao, phát hiện tại InterLog hoàn toàn đồng thuận với nghiên cứu của Meyer và cộng sự (2003) cùng Smith (2001): cam kết dựa trên tiền bạc (compensation-based commitment) rất mong manh; yếu tố cốt lõi giữ chân nhân sự tri thức chính là sự rõ ràng trong công việc và mức độ trao quyền tâm lý (Spreitzer, 1995).

Về mặt trình bày trực quan, dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua một biểu đồ tròn (Pie Chart) thể hiện cơ cấu tỷ lệ nghỉ việc theo phòng ban năm 2014 (Sales chiếm ưu thế tuyệt đối 56%) và một sơ đồ xương cá (Ishikawa Diagram) tổng hợp 4 nhánh nguyên nhân: Sự mơ hồ (Quy trình - Vai trò - Trao quyền), Xung đột (Giao tiếp nội bộ), Đãi ngộ (Lương bù lạm phát) và Áp lực công việc.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích, 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể được đề xuất nhằm triệt tiêu sự mơ hồ và ổn định bộ máy nhân sự:

• Ban hành bảng báo giá chuẩn và chuẩn hóa thông tin nghiệp vụ:
  • Hành động: Bộ phận Khai thác (Provisions) chủ trì xây dựng bảng biểu phí cố định cho các mặt hàng và tuyến vận tải phổ biến; định kỳ tổ chức các buổi hội thảo đào tạo kiến thức thủ tục hải quan và luật xuất nhập khẩu cho nhân viên Sales.
  • Chỉ số mục tiêu (Target Metric): Rút ngắn thời gian cung cấp báo giá cho khách hàng từ 24–48 giờ xuống dưới 4 giờ; cập nhật bảng giá định kỳ 6 tháng/lần hoặc khi thị trường biến động.
  • Chủ thể & Thời gian: Bộ phận Provisions và phòng Sales phối hợp thực hiện trong 2 tuần.
• Tái thiết lập và chuẩn hóa quy trình phối hợp liên phòng ban (SOP):
  • Hành động: Rà soát, xây dựng quy trình tác nghiệp chuẩn kết nối thông suốt giữa Sales, Chứng từ, Hải quan, Đội xe và Kho bãi; phân định rõ trách nhiệm giải trình và thẩm quyền xử lý tại từng mắt xích chuỗi cung ứng.
  • Chỉ số mục tiêu: Cắt giảm 40% thời gian chờ lãng phí giữa các công đoạn; triệt tiêu hoàn toàn sự chồng chéo quyền hạn.
  • Chủ thể & Thời gian: Khối Vận hành cùng Ban Giám đốc ban hành và áp dụng trong 1 tháng.
• Thực thi cơ chế trao quyền tự chủ và phản hồi hiệu suất định kỳ:
  • Hành động: Ban Giám đốc phân cấp ủy quyền phê duyệt hạn mức báo giá và xử lý sự cố cho các Trưởng/Phó phòng kinh doanh; thiết lập hệ thống phản hồi công việc định kỳ (Performance Feedback) hàng tháng.
  • Chỉ số mục tiêu: Tăng 30% mức độ hài lòng về tính tự chủ của quản lý cấp trung; giải phóng 20% thời gian điều hành sự vụ của Ban Giám đốc.
  • Chủ thể & Thời gian: Ban Giám đốc và các Trưởng bộ phận thực hiện liên tục.
• Minh bạch hóa lộ trình thăng tiến và tổ chức cuộc thi phát triển tài năng:
  • Hành động: Thiết lập tiêu chí thăng tiến rõ ràng cho từng cấp bậc; tổ chức cuộc thi thường niên "Tôi muốn làm Giám đốc bộ phận" vào các ngày thứ Bảy nội bộ để chọn lọc và trao 3 suất học bổng đào tạo kỹ năng quản trị tại các viện đào tạo uy tín (PACE, PTI, SAM).
  • Chỉ số mục tiêu: Xây dựng lực lượng quản lý dự phòng sẵn sàng cho 100% vị trí chủ chốt với tổng ngân sách giải thưởng tối ưu chỉ từ 18.000.000 đến 21.000.000 VNĐ/năm.
  • Chủ thể & Thời gian: Phòng Nhân sự phối hợp các Trưởng bộ phận triển khai hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Điều hành (C-level) các doanh nghiệp Logistics: Giúp nhận diện các "điểm nghẽn" trong cấu trúc phân quyền, từ đó tái cấu trúc bộ máy quản trị tinh gọn, xóa bỏ tình trạng thắt cổ chai trong điều hành chuỗi cung ứng.
• Giám đốc và Chuyên viên Quản trị Nguồn nhân lực (HRM): Cung cấp góc nhìn thực tiễn về việc giữ chân nhân tài bằng sự minh bạch vai trò và trao quyền tâm lý, tránh phụ thuộc hoàn toàn vào cuộc đua tăng lương tốn kém.
• Trưởng bộ phận Kinh doanh (Sales) và Vận hành (Operations/Provisions): Nắm bắt phương pháp thiết lập quy trình phối hợp liên phòng ban (SOP), hóa giải xung đột tác nghiệp và gia tăng năng suất đàm phán hợp đồng.
• Học viên Thạc sĩ, Giảng viên và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị về ứng dụng phương pháp nghiên cứu định tính, kỹ thuật phân tích sự cố trong giải quyết các vấn đề nhân sự thực tế tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao nghiên cứu lại ưu tiên giải quyết "sự mơ hồ" trước "xung đột nội bộ"? Bằng chứng phỏng vấn sâu cho thấy hơn 70% các xung đột giữa Sales và Provisions phát sinh do thiếu quy trình chuẩn và không rõ ràng về quyền hạn. Giải quyết sự mơ hồ chính là xử lý tận gốc nguyên nhân, tạo nền tảng vững chắc để triệt tiêu các tranh chấp nội bộ phát sinh.
• Vì sao tăng lương không giải quyết triệt để vấn đề nhảy việc tại doanh nghiệp logistics? Giai đoạn 2012–2014, chi phí nhân sự bình quân tại InterLog đã tăng 19,49% (đạt hơn 118 triệu VNĐ/năm). Tuy nhiên, 100% nhân viên khẳng định sự ức chế do quy trình ách tắc và mất quyền tự chủ mới là động lực chính thúc đẩy quyết định rời đi, chứng minh đãi ngộ chỉ là điều kiện duy trì.
• Làm thế nào để bộ phận Khai thác không bị quá tải khi hỗ trợ phòng Sales? Luận văn đưa ra giải pháp ban hành biểu giá dịch vụ cố định cập nhật 6 tháng/lần cho các tuyến vận tải phổ biến, kết hợp tổ chức tập huấn nghiệp vụ định kỳ. Giải pháp này giúp nhân viên Sales tự chủ báo giá tức thì, giảm hơn 50% số lượng thắc mắc sự vụ dồn về phòng Khai thác.
• Chi phí tổ chức cuộc thi phát triển đội ngũ quản lý kế cận có tốn kém không? Chương trình "Tôi muốn làm Giám đốc bộ phận" được thiết kế tận dụng hạ tầng văn phòng vào ngày thứ Bảy. Chi phí thực tế duy nhất là 3 gói học bổng kỹ năng quản lý tại các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp với tổng ngân sách chỉ khoảng 18.000.000 – 21.000.000 VNĐ mỗi năm.
• Mô hình giải pháp này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp quy mô nào? Khung giải pháp được thiết kế tối ưu cho các doanh nghiệp dịch vụ, giao nhận vận tải vừa và nhỏ (quy mô từ 50 đến 200 nhân viên) đang gặp khó khăn trong việc chuẩn hóa quy trình và mong muốn kiểm soát tỷ lệ nghỉ việc từ mức trên 25% về mức an toàn dưới 13%.

Kết luận

• Nhận diện 4 nhóm nguyên nhân chính gây tỷ lệ nghỉ việc cao tại InterLog, xác định sự mơ hồ vai trò và quy trình là nguyên nhân gốc rễ.
• Chứng minh bằng số liệu thực chứng tỷ lệ nghỉ việc của phòng Sales lên đến 56% năm 2014, cao gấp đôi mức trung bình toàn ngành (12,7%).
• Khẳng định trao quyền tâm lý, minh bạch trách nhiệm và phản hồi hiệu suất có tác động giữ chân nhân sự vượt trội so với các công cụ tài chính đơn thuần.
• Đề xuất mô hình tích hợp 2 nhánh giải pháp: chuẩn hóa quy trình vận hành liên phòng ban và thiết lập mục tiêu kèm phân quyền tự chủ.
• Thiết lập kế hoạch hành động khả thi với chi phí triển khai tối ưu chỉ khoảng 18–21 triệu VNĐ, đảm bảo lộ trình tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.

Luận văn đóng góp một khung giải pháp thực tiễn có giá trị cao trong việc xử lý sự mơ hồ vai trò và tái cấu trúc quy trình nội bộ ngành logistics. Về các bước tiếp theo, doanh nghiệp cần hoàn thành biểu giá chuẩn trong 2 tuần, hoàn thiện quy trình liên phòng ban trong 1 tháng và áp dụng cơ chế đánh giá hiệu suất định kỳ hàng tháng. Quý độc giả, nhà quản trị và các nhà nghiên cứu hãy tham khảo toàn văn đề tài để áp dụng hiệu quả vào công tác quản trị và tối ưu hóa nguồn lực nhân sự tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Huynh Thuy Tien SOLUTIONS TO REDUCE AMBIGUITY AT INTERLOG COMPANY MASTER OF BUSINESS Ho Chi Minh City - 2016 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Huynh Thuy Tien SOLUTIONS TO REDUCE AMBIGUITY AT INTERLOG COMPANY ID: 21130004 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: NGUYEN THI MAI TRANG Ho Chi Minh City –2016 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABSTRACT Today, Logistics is one of the sectors are high-speed development in Vietnam. Therefore, the need for personnel especially employees who have expertise, capabilities and experience is a critical requirement of Logistics industry. The recruitment has been difficult, the retention of personnel is one of the issue of concern of Logistics Companies. And for InterLog it is no exception, in recent years, high employee turnover rate is problem which BOD of InterLog always think about.

Thorough this study, I find out four key causes lead to that problem, they are: conflict, ambiguity, salary and reward system, and high pressure. In which I focused analysis and propose some alternative solutions to the ambiguity issue TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS I – EXECUTIVE SUMMARY. 1 II- PROBLEM DEFINITION .1 Background of InterLog Company .2 Current situation of InterLog Company .3 First cause: Conflict .4 The second cause: Ambiguity .5 The third cause: Salary, Reward System and High Pressure. 19 III – ALTERNATIVE – ANALYSE ALTERNATIVE CHOICE .1 First alternative solution.2 Second alternative solution.

35 IV- ACTION PLAN. 40 VI- SUPPORTING INFORMATION. 41 REFERENCES TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 1: Employee turnover rate in 2013 – 2014 .9 Table 2: Position of employee leave in 2013-2014 .9 Table 3: Turnover rate of each department in 2013-2014 .10 Table 4: The comparison between average salary increase and inflation rate .20 Table 5: List of antecedents of job satisfaction and commitment of previous researches .24 Table 6: Benefits and Cost of building a new working process .34 Table 7: Benefits and Cost of setting up a clear goals .38 Table 8: Action plan for two solutions .39 Table 8: Position and Work Experience of Respondents (in years) .44 Table 9: Position and Work Experience of Respondents (in years) .54 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1: Salary Increase In Vietnam from 2004 – 2015 .21 Figure 2: Diagram for main causes lead to high turnover rate in InterLog.23 Figure 3: Results of incident analysis at InterLog. 31 Figure 4: Supply Chain Process of InterLog Company.

33 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENTS The completion of my Master thesis represents the end of my academic training in International School of Business (ISB). I want to take this opportunity to give my gratitude to a select few for their time, talent, assistance and encouragement in the past two years. First, I am greatly indebted to Professor Nguyen Thi Mai Trang, my advisor, who was always very patient and kind to give me suggestions and ideas in my work. She was really helpful in the whole process of this thesis.

I really appreciate it. I also want to extend my gratitude to the BOD, and all employees of InterLog Company, which I do this study in. Without their co-operation and help, the data collection process of this thesis could not have been completed. Finally, I want to give my deepest appreciation to my parents.

Mom and dad always believe in my abilities and give me encouragement all the time. They have shared my ups and downs during my ISB program. This work is dedicated to them. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] I- EXECUTIVE SUMMARY InterLog Company is a Logistics Company, which current situation is high employee turnover rate.

In 2013, turnover rate is 19.5% and in 2014 that is 26. In 2014, the average staff turnover rate of general industry is 12.7%, however, that of InterLog is 26.88%, higher compare with result survey of Towers Watson Vietnam. And following statistics, turnover rate of Sales Department in 2013 and 2014 in turn are 8/16 (50%) and 14/25 (56%) is highest, so I focus on analyzing turnover intention of employee of Sales Department. Based on secondary data such as annual HR report of the company in two years 2013 and 2014, and reports of exit interviews and primary data – I used qualitative method – in-depth interview 7 employees of Sales Department randomly, I find out some main causes lead to this situation is conflict, ambiguity, salary and reward system, and high pressure.

In the four reasons mention above, conflict and ambiguity are key causes. Ø Conflict due to inefficient internal communication Ø Ambiguity due to inconsistent working process, unclear role of employee and empowerment of middle manager. Between conflict and ambiguity, BOD of InterLog should solve the ambiguity first; a consistent working procedure and role clear of employees are a “solid foundation” for long- term development of the company. 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Basing on results of interview of some middle managers (Sales, Production and Human Resources and Finance Department) of InterLog Company, I propose two solutions for company.

First alternative solution: Set up a clear process Ø First, making quotation of popular items. Ø Second, set up process. Ø Last, define rights and responsibilities of each department. Second alternative solution: Set up clear goals Ø First, communicate corporate goals, mission and vision for employees.

Ø Second, do performance feedback. Ø Third, developing autonomy. Ø Next, setting up a clear path promotion. Ø And the last, contest a game show such as: “I want to be section director”.

2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] II- PROBLEM IDENTIFICATION 2.1 Background of InterLog Company International Logistics Joint Stock Company (InterLog) was separated from Interlink Group – business specializing in freight forwarding multinationals. In the context of international trade development, freight demand for exports and domestic rises up in Vietnam, to more proactive in business, International Logistic JSC was born on August 2005 with its head office based on Ho Chi Minh City. Being a business with 100% domestic capital, InterLog has powers such as: • As an independent accounting unit. • Have full legal status.

• Proactively perform business activities, finance, and independent personnel organization. Established since 2005, InterLog has become a strong brand and won the trust of many domestic customers. It has built a powerful workforce with more than 100 official staffs, developed an official network in five big cities including two branches in Ha Noi and Dong Nai, and two agents in Da Nang and Hai Phong. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Name of Company and Head Office Name of Company: International Logistics Joint Stock Company Short name: Interlogistics Head office: 5th Floor, Saigon Port Building, 03 Nguyen Tat Thanh St.39435898 Tax code: 0303957341 Email: [e-mail] Website: www.vn The Scope of Business • Shipping and freight forwarding by truck, train, ship and aircraft (including: less than container loaded - LCL and full container loaded - FCL).

• Sales of multi-modal transport. • Handling, preserving, storing and packaging of goods. Do not just focus on transportation and freight forwarding import and export goods from the port to the port, but also InterLog exploits air transport, organizes the consolidation and 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] storage of goods. With extensive relationships, agency network of the company has been selected to enhance the quality of service, to meet increasing demand of domestic and foreign clients.

Vision and Mission Vision: In next 5 years, InterLog has oriented to become leading supply chain innovator not only in Vietnam but also in Indochina region specializing in service "one-stop" for clients and packages. Mission: Operating in logistics business, InterLog has developed with mission to create the effective supply chain that brings benefits to customers, themselves and community. Achievements Over 10-year development, it has had the own milestones include: • 2005: Established InterLog Head Office; Achieved ISO 9001:2000 • 2006: Established InterLog-Danang Agent • 2007: Achieved Vietnam Excellent Brand Certificate, which is organized by Ministry of Trade and Vietnam Economic Times. • 2008: To be approved as an Official Licensed Customs Broker by Vietnam Customs General Agency.

5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] • 2011: Established InterLog-Haiphong Agent • 2012: Established InterLog-Hanoi Branch • 2014: Opening Nhon Trach Depot Beside that, InterLog also gets other achievement such as: • As an official member of International Federation of Freight Forwarders Association (FIATA) and Vietnam Freight Forwarders Association (VIFFAS). • As an official member of Vietnam Chamber of Commerce and Industry (VCCI). • Get Excellent Brand Award by the Vietnam Economic Times certified in 2005. The Organizational System With the nature of logistics business, InterLog sets up its organizational structure into particular departments that run each part of every shipment from customers.

The organizational system of InterLog comprises of Sales Department and Expert Bureau Department. In details, Sales Division contains three specific segments of Export, Import and Domestics shipments meanwhile Expert Bureau Department gets involve in paperwork, documents, customs, trucking and warehousing departments etc. The diagram below (Source: InterLog Company) is structure of InterLog with three main divisions: Production, Sales and HR & Finance. In the bottom of diagram has the number that is the number of employees in each department.

6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Board of Director Board of Supervisor Director Deputy Director Warehous Customs Trucking Document Multi Interconso Agents Sales Supply Hanoi Marketing Accountin e Solutions ation Transport l Developmen Chain Branch & HR g Operator t Managemen t In charge In charge In charge In charge In charge In charge In charge In charge In charge In charge with with with with with Export with Import with with with LCL with Oversea storage, customs providin Import and shipment shipment customer Domestic Consolidatio Agents/Client loading, clearance g Export from from in s (Inland n (NVOCC) s distribution trucking documents Customers Customers Northern Trucking services (B/L, D/O) ) Vietnam 13 14 9 8 5 4 4 8 3 9 9 7 Number of staff Report directly to Deputy Production Divisions Sales Divisions HR & Finance Director Divisions Report directly to Managing Director 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Current situation of InterLog Company Currently, the most valuable assets of all businesses are their employees. Becker (1964) stated that the investments that a firm makes for the employees about benefits, career development, and training and development are human capital investments and can be compared to the capital investments made in property, equipment, and plant that provide a sustainable advantage in the marketplace. For service sector in general and Logistics sector in particular, employees, especially salespeople, keep more important roles, and they are considered as internal customers of firm because they are major revenue-producing and cost-generating factor in most business enterprises. Consequently, the successful management of sales-force resources is of central important in determining the success of the firm.

However, retention of personnel, especially key players are still a major problem that companies must face when labor market has massive staffing shift between service sectors in recent years. Although developing stably throughout 10 years with the staffs and diversified services, InterLog still meets problems of personnel affects. Specially, from the beginning of year 2014 to 2015, they faced the biggest personnel changes ever. Employee turnover rate maintained at a high level is the problem that BOD of company always thinks about because turnover is extremely costly, whether it’s involuntary, such as termination due to poor performance, or voluntary, such as resignations.

Following to O’Connell et al. (2007), employee turnover remains one of the most persistent and frustrating problems that organizations face. And there are three main components associated with the cost of 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] turnover: staffing, vacancy and training which business enterprise must spend.