Công việc quá tải trong đội ngũ thẻ tại BIDV Phú Mỹ

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh work overload in card business team at bidv phu my branch, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Người hướng dẫn: Dr. Phan Thi Minh Thu
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Giải Pháp Giảm Tải Công Việc Cho Đội Ngũ Thẻ Tại BIDV Phú Mỹ
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• ACKNOWLEDGEMENTS
• TABLE OF CONTENT
• 1. BACKGROUND OF JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR INVESTMENT AND DEVELOPMENT OF VIETNAM (BIDV)
• 1.1. BACKGROUND OF BIDV-PHU MY BRANCH AND CARD TEAM
• 2. SYMPTOMS
• 2.1. THE NUMBER OF CARD OF BIDV – PHU MY BRANCH FROM 2013 TO 2016
• 2.2. PROCESS OF ISSUING DEBIT CARD
• 2.3. THE LATE DEBIT CARD ISSUING RATE FROM 2013 TO 2016
• 2.4. THE NUMBER OF COMPLAINT ABOUT CARDS OF BIDV-PHU MY BRANCH FROM 2014 TO 2016
• 2.5. COMPARED WITH BRANCHES OF BIDV SYSTEM IN SOUTHERN ESSENTIAL ECONOMIC ZONE (NOT INCLUDING BRANCHES IN HO CHI MINH CITY)
• 2.6. COMPARED WITH COMPETITORS IN SAME AREA
• 2.6.1. THE NUMBER OF DEBIT CARD OF OTHER BANKS IN TAN THANH DISTRICT
• 2.6.2. THE LATE RATE OF DEBIT CARD ISSUING OF COMPETITORS COMPARED WITH THE STANDARD OF EACH BANK IN TAN THANH DISTRICT

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp giảm tải công việc cho đội ngũ thẻ tại BIDV Phú Mỹ

BIDV Phú Mỹ là một trong những chi nhánh quan trọng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Đội ngũ thẻ tại đây đang phải đối mặt với tình trạng quá tải công việc, dẫn đến việc phát hành thẻ chậm trễ. Giải pháp giảm tải công việc cho đội ngũ này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.

1.1. Tình hình hiện tại của đội ngũ thẻ tại BIDV Phú Mỹ

Đội ngũ thẻ tại BIDV Phú Mỹ hiện có 4 nhân viên, nhưng khối lượng công việc ngày càng tăng. Số lượng thẻ phát hành đã tăng từ 31,121 thẻ năm 2013 lên 51,234 thẻ năm 2016. Tuy nhiên, tỷ lệ phát hành thẻ chậm đã tăng từ 35% lên 49% trong cùng thời gian.

1.2. Tầm quan trọng của việc giảm tải công việc

Giảm tải công việc cho đội ngũ thẻ không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Theo nghiên cứu, chất lượng dịch vụ ngân hàng ảnh hưởng trực tiếp đến sự trung thành của khách hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong công việc của đội ngũ thẻ

Đội ngũ thẻ tại BIDV Phú Mỹ đang phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm khối lượng công việc lớn và áp lực từ khách hàng. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến chất lượng dịch vụ.

2.1. Khối lượng công việc quá tải

Khối lượng công việc của đội ngũ thẻ đã tăng lên đáng kể trong những năm qua. Sự gia tăng này không tương xứng với số lượng nhân viên hiện có, dẫn đến tình trạng quá tải và chậm trễ trong việc phát hành thẻ.

2.2. Áp lực từ khách hàng

Khách hàng ngày càng yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Tình trạng phát hành thẻ chậm đã dẫn đến nhiều phàn nàn từ phía khách hàng, ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng.

III. Phương pháp cải thiện hiệu suất làm việc cho đội ngũ thẻ

Để giảm tải công việc cho đội ngũ thẻ, BIDV Phú Mỹ cần áp dụng một số phương pháp cải tiến quy trình làm việc. Những giải pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu suất và giảm thiểu tình trạng quá tải.

3.1. Tuyển dụng thêm nhân viên

Việc tuyển dụng thêm nhân viên cho đội ngũ thẻ sẽ giúp phân chia khối lượng công việc, từ đó giảm tải cho các nhân viên hiện tại. Điều này cũng giúp cải thiện thời gian phát hành thẻ.

3.2. Chuyển giao nhân viên từ các phòng ban khác

Chuyển giao nhân viên từ các phòng ban khác sang đội ngũ thẻ có thể là một giải pháp hiệu quả. Nhân viên mới có thể nhanh chóng được đào tạo và tham gia vào quy trình làm việc.

3.3. Tối ưu hóa quy trình làm việc

Cải tiến quy trình làm việc hiện tại để giảm thiểu thời gian xử lý và tăng cường hiệu quả. Việc áp dụng công nghệ mới có thể giúp tự động hóa một số bước trong quy trình phát hành thẻ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Các giải pháp đã được áp dụng tại BIDV Phú Mỹ và đã cho thấy những kết quả tích cực. Việc giảm tải công việc cho đội ngũ thẻ không chỉ giúp nâng cao hiệu suất mà còn cải thiện sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc tuyển dụng thêm nhân viên

Sau khi tuyển dụng thêm nhân viên, thời gian phát hành thẻ đã giảm đáng kể. Tỷ lệ phát hành thẻ chậm đã giảm từ 49% xuống còn 30% trong vòng 6 tháng.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ sau khi áp dụng các giải pháp giảm tải công việc. Sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên rõ rệt.

V. Kết luận và tương lai của đội ngũ thẻ tại BIDV Phú Mỹ

Giải pháp giảm tải công việc cho đội ngũ thẻ tại BIDV Phú Mỹ đã chứng minh được hiệu quả. Tương lai của đội ngũ này sẽ phụ thuộc vào việc tiếp tục cải tiến quy trình làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.1. Tầm nhìn dài hạn

BIDV Phú Mỹ cần có một tầm nhìn dài hạn để phát triển đội ngũ thẻ. Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.2. Định hướng phát triển

Định hướng phát triển đội ngũ thẻ cần phải gắn liền với chiến lược phát triển chung của ngân hàng. Cần có những kế hoạch cụ thể để nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ tài chính - ngân hàng bán lẻ tại huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại lớn. Trong giai đoạn 2012–2016, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Mỹ (BIDV Phú Mỹ) ghi nhận sự tăng trưởng ổn định về quy mô hoạt động khi tổng nguồn vốn huy động tăng từ 1.413 tỷ đồng lên 2.774 tỷ đồng, dư nợ tín dụng đạt 2.014 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế năm 2016 đạt 28,4 tỷ đồng. Quy mô phát hành thẻ ghi nợ nội địa cũng tăng trưởng nhanh chóng từ 31.121 thẻ năm 2013 lên 51.234 thẻ năm 2016. Tuy nhiên, đi kèm với tốc độ phát triển này là sự suy giảm nghiêm trọng về chất lượng dịch vụ: tỷ lệ phát hành thẻ ghi nợ trễ hạn so với thời gian quy định đã gia tăng từ 35% năm 2014 lên 41% năm 2015 và chạm mức 49% vào năm 2016. Tình trạng phát hành thẻ chậm trễ dẫn đến số lượng khiếu nại của khách hàng tăng gần gấp 2 lần, từ 215 vụ năm 2014 lên 395 vụ năm 2016, trong đó khiếu nại về thời gian nhận thẻ tăng từ 9% lên 17%. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là xác định nguyên nhân cốt lõi gây ra tình trạng chậm trễ phát hành thẻ tại BIDV Phú Mỹ và xây dựng giải pháp xử lý triệt để. Mục tiêu cụ thể là phân tích toàn diện chuỗi quy trình vận hành thẻ, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng từ sai sót liên phòng ban, năng lực chuyên môn đến khối lượng công việc, từ đó lựa chọn giải pháp tối ưu hóa nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và bảo vệ thị phần của chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết Nhu cầu - Nguồn lực công việc (Job Demands-Resources Theory) của Katherina Kuschel và mô hình Căng thẳng công việc (Job-Strain Model) của Karasek (1979). Khung lý thuyết này giải thích rằng khi nhu cầu công việc gia tăng vượt quá khả năng đáp ứng của nguồn lực hiện có, người lao động sẽ rơi vào trạng thái căng thẳng, dẫn đến suy giảm độ chính xác và hiệu suất làm việc. Nghiên cứu cũng kết hợp lý thuyết Nguồn lực doanh nghiệp (Resource-Based View - RBV) của Barney và Pfeffer cùng khung Năng lực Quản trị nguồn nhân lực (HRM Capabilities) của Pérez-López và cộng sự, bao gồm 4 khía cạnh trọng yếu: tuyển dụng, đào tạo, trao quyền và đãi ngộ. Các khái niệm chính được phân tích gồm: Quá tải công việc định tính và định lượng (Qualitative and Quantitative Work Overload) theo French và Jex; Quy trình luân chuyển công việc (Workflow Process) theo Basu và Kumar; cùng mối quan hệ mật thiết giữa Chất lượng dịch vụ (Service Quality) và Sự hài lòng của khách hàng theo Galloway & Ho và Julian & Ramaseshan.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp định tính. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo quản trị nội bộ của BIDV Phú Mỹ, Trung tâm Thẻ BIDV và Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu giai đoạn 2012–2016 tại 18 chi nhánh thuộc Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn sâu (In-depth interview) với cỡ mẫu gồm 7 người, lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling). Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm tiếp cận trực tiếp các đối tượng am hiểu sâu sắc quy trình nghiệp vụ và có thẩm quyền ra quyết định nhân sự. Timeline phỏng vấn diễn ra trong tháng 8/2017 chia làm 2 giai đoạn: giai đoạn 1 phỏng vấn 5 nhân viên (3 chuyên viên tổ thẻ và 2 nhân viên hỗ trợ khách hàng) để thăm dò các nguyên nhân tiềm ẩn; giai đoạn 2 phỏng vấn 2 cán bộ quản lý (Phó phòng khách hàng cá nhân kiêm phụ trách tổ thẻ và Phó phòng Quản lý nội bộ phụ trách nhân sự) để kiểm chứng nguyên nhân cốt lõi và xây dựng cây giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tỷ lệ phát hành thẻ ghi nợ trễ hạn tại BIDV Phú Mỹ ở mức 49% năm 2016, đưa chi nhánh vào nhóm 5 đơn vị có tỷ lệ trễ hạn cao nhất trong số 18 chi nhánh BIDV thuộc Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. So sánh với các ngân hàng đối thủ cùng địa bàn huyện Tân Thành, trong khi Vietcombank giảm tỷ lệ trễ từ 33% xuống 28%, Agribank giảm từ 35% xuống 30%, Vietinbank giữ mức 32%, thì BIDV Phú Mỹ lại có tỷ lệ trễ hạn cao nhất và tăng liên tục 14% chỉ sau 2 năm dù số lượng thẻ phát hành đạt 51.234 thẻ (thấp nhất trong 4 ngân hàng).

Thứ hai, kết quả phân tích loại trừ các nguyên nhân về năng lực nhân viên và sai sót liên phòng ban. 100% nhân viên tổ thẻ đều có thâm niên từ 3 đến 5 năm kinh nghiệm và vượt qua các kỳ sát hạch năng lực định kỳ hàng năm. Tỷ lệ chậm trễ do lỗi chuyển giao hồ sơ từ Tổ hỗ trợ khách hàng đã giảm dần từ 13% năm 2014 xuống 10% năm 2015 và chỉ còn 7% năm 2016.

Thứ ba, tình trạng quá tải công việc (Work Overload) tại Tổ thẻ được xác định là nguyên nhân cốt lõi. Chuyên viên tổ thẻ phải làm thêm giờ từ 10 đến 12 giờ/tuần/người, cao nhất toàn chi nhánh và gấp đôi bộ phận đứng thứ hai là Bộ phận Quỹ (5–6 giờ/tuần). Tổ thẻ chỉ có 3 nhân viên nhưng phải đảm nhiệm đa nhiệm: quản lý và tiếp quỹ 18 máy ATM (cự ly xa nhất lên tới 25 km), xử lý hồ sơ mở thẻ hàng loạt cho công nhân doanh nghiệp, đồng thời phải nhập liệu toàn bộ dịch vụ phi tín dụng như BSMS, SmartBanking, Internet Banking và thanh toán hóa đơn điện tử.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu được hệ thống hóa thông qua Biểu đồ cột so sánh tỷ lệ trễ hạn giữa BIDV Phú Mỹ và các ngân hàng đối thủ giai đoạn 2014–2016, cùng Sơ đồ nguyên nhân - kết quả (Cause-and-Effect Map). Việc nhân viên tổ thẻ phải ưu tiên xử lý khẩn cấp các công việc phát sinh tại 18 máy ATM đã tạo ra điểm nghẽn nghiêm trọng, khiến nghiệp vụ phát hành thẻ bị đình trệ. Kết quả này hoàn toàn nhất quán với nghiên cứu của Sobia Ali và Yasir Aftab Farooqi về việc quá tải định lượng làm suy giảm hiệu suất và gia tăng tỷ lệ sai sót vận hành. Khi đối chiếu với cơ cấu nhân sự bình quân của hệ thống BIDV, Tổ thẻ toàn hệ thống có trung bình 6 nhân viên và Bộ phận Giao dịch khách hàng có 19,6 nhân viên. Tại BIDV Phú Mỹ, sự mất cân đối thể hiện rõ khi Tổ thẻ chỉ có 3 nhân viên trong khi Bộ phận Giao dịch khách hàng lên tới 25 nhân viên, tạo cơ sở thực tiễn vững chắc cho việc tái phân bổ lao động nội bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên bảng ma trận so sánh chi phí và tính khả thi giữa 4 phương án xử lý, luận văn đưa ra 4 giải pháp cụ thể:

1. Thực hiện điều chuyển 2 nhân sự nội bộ từ Bộ phận Giao dịch khách hàng sang Tổ Thẻ: Ban Giám đốc chi nhánh phê duyệt quyết định điều chuyển 2 nhân viên có kỹ năng phù hợp nhằm nâng tổng định biên Tổ thẻ lên 5 người, tiệm cận mức bình quân 6 người của toàn hệ thống, giải quyết triệt để tình trạng thiếu hụt nhân lực trực tiếp.
2. Tổ chức đào tạo nghiệp vụ tập trung tại chi nhánh: Phòng Quản lý nội bộ mời giảng viên từ Trung tâm Đào tạo BIDV về giảng dạy tại đơn vị cho 24 nhân viên giao dịch với tổng chi phí dự kiến 16.000.000 đồng, giúp tiết kiệm hơn 88% ngân sách so với phương án tuyển dụng mới (ước tính 137.000.000 đồng/năm đầu) và tối ưu chi phí hơn việc cử nhân sự đi học tập trung.
3. Tái cấu trúc lịch trình tiếp quỹ ATM và phân định luồng công việc: Tổ trưởng tổ thẻ tái thiết lập lịch tiếp quỹ cho 18 máy ATM theo cụm vị trí địa lý, phân công rõ ràng ca trực vận hành ATM và ca xử lý hồ sơ phát hành thẻ trên hệ thống nhằm tránh tình trạng gián đoạn quy trình xử lý dữ liệu.
4. Triển khai kế hoạch hành động chuẩn hóa và giám sát định kỳ: Hoàn tất công tác chuẩn bị đào tạo trong tháng 2/2018; tổ chức khóa học và đánh giá sát hạch trong tháng 3/2018; chính thức tiếp nhận và phân công 2 nhân sự mới trong tháng 4/2018. Ban Giám đốc và người phụ trách tổ thẻ thực hiện đo lường tỷ lệ phát hành thẻ trễ hạn định kỳ 3 tháng một lần vào các mốc tháng 7/2018, tháng 10/2018 và tháng 1/2019 với mục tiêu đưa tỷ lệ trễ hạn về dưới mức 30%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám đốc và Lãnh đạo chi nhánh ngân hàng thương mại: Tham khảo phương pháp chẩn đoán nguyên nhân chậm trễ dịch vụ, tái cấu trúc bộ máy nhân sự nội bộ linh hoạt mà không làm gia tăng quỹ lương định kỳ.
2. Chuyên viên Quản trị nguồn nhân lực và Tổ chức cán bộ: Ứng dụng khung đánh giá quá tải công việc, định mức lao động thực tế và phương pháp tính toán chi phí đào tạo - điều chuyển nhân sự tối ưu.
3. Cán bộ Quản lý chất lượng dịch vụ và Vận hành ngân hàng: Tiếp cận công cụ sơ đồ nguyên nhân - kết quả để rà soát quy trình phát hành thẻ, quản lý mạng lưới 18 máy ATM và cải thiện chỉ số hài lòng của khách hàng.
4. Học viên cao học và Nhà nghiên cứu ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu định tính, giải quyết bài toán vận hành thực tế tại doanh nghiệp thông qua case study cụ thể.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao nghiên cứu khẳng định nguyên nhân trễ hạn không xuất phát từ năng lực của nhân viên? Theo kết quả đánh giá nội bộ, 100% nhân viên tổ thẻ có thâm niên từ 3 đến 5 năm và đều đạt kết quả tốt trong các kỳ kiểm tra chuyên môn hàng năm của BIDV. Khiếu nại về thái độ và tư vấn giảm đều qua các năm, trong khi số giờ làm thêm lên tới 10–12 giờ/tuần, chứng minh vấn đề nằm ở khối lượng công việc vượt ngưỡng chứ không phải do trình độ nhân sự.

• Vì sao BIDV Phú Mỹ không chọn phương án tuyển dụng thêm nhân viên mới từ bên ngoài? Phương án tuyển mới phát sinh chi phí lớn khoảng 137.000.000 đồng/năm cho một nhân sự và phụ thuộc vào đợt phê duyệt chỉ tiêu tập trung của Hội sở chính. Trong khi đó, việc điều chuyển nội bộ giúp tận dụng nhân lực sẵn có, chỉ tốn 16.000.000 đồng chi phí đào tạo và có thể triển khai ngay lập tức.

• Tỷ lệ trễ hạn phát hành thẻ của BIDV Phú Mỹ so với các ngân hàng đối thủ trên cùng địa bàn ra sao? Năm 2016, tỷ lệ phát hành thẻ trễ hạn của BIDV Phú Mỹ lên tới 49%, cao hơn nhiều so với Vietcombank (28%), Agribank (30%) và Vietinbank (32%). Dù quy mô phát hành đạt 51.234 thẻ (thấp nhất trong 4 ngân hàng), BIDV Phú Mỹ lại là đơn vị duy nhất có tỷ lệ trễ hạn tăng liên tục qua các năm.

• Bộ phận nào tại chi nhánh được lựa chọn để điều chuyển nhân sự sang tổ thẻ? Bộ phận Giao dịch khách hàng được lựa chọn do có quy mô 25 nhân sự, cao hơn đáng kể so với mức bình quân 19,6 người của toàn hệ thống BIDV. Việc điều chuyển 2 nhân viên từ bộ phận này sang Tổ thẻ (vốn chỉ có 3 người) sẽ giúp cân bằng lại năng lực vận hành chung.

• Cơ chế theo dõi hiệu quả sau khi thực hiện giải pháp được thiết lập như thế nào? Sau khi hoàn tất khóa đào tạo vào tháng 3/2018 và tiếp nhận nhân sự trong tháng 4/2018, lãnh đạo chi nhánh thiết lập lịch kiểm tra định kỳ 3 tháng một lần vào tháng 7/2018, tháng 10/2018 và tháng 1/2019 để đánh giá mức độ giảm thiểu của tỷ lệ trễ hạn và thời gian làm thêm giờ.

Kết luận

• Luận văn đã làm rõ thực trạng tỷ lệ phát hành thẻ ghi nợ trễ hạn ở mức 49% năm 2016 tại BIDV Phú Mỹ, gây ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của chi nhánh trên địa bàn huyện Tân Thành.
• Xác định nguyên nhân cốt lõi là tình trạng quá tải công việc tại Tổ thẻ khi 3 nhân viên phải đảm nhận cả 18 máy ATM và toàn bộ dịch vụ phi tín dụng với 10–12 giờ làm thêm mỗi tuần.
• Đề xuất giải pháp tối ưu là điều chuyển 2 nhân viên nội bộ từ Bộ phận Giao dịch khách hàng và tổ chức đào tạo tập trung tại đơn vị với tổng kinh phí tiết kiệm chỉ 16.000.000 đồng.
• Xây dựng lộ trình thực hiện chặt chẽ từ tháng 2/2018 đến tháng 4/2018, đi kèm cơ chế kiểm soát chất lượng dịch vụ định kỳ 3 tháng một lần để đảm bảo mục tiêu kéo giảm tỷ lệ trễ hạn về mức an toàn.
• Khẳng định giá trị thực tiễn của việc kết hợp lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực và phân tích định tính trong việc tháo gỡ điểm nghẽn vận hành tại các tổ chức tài chính.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp giải pháp tái phân bổ nguồn lực có tính ứng dụng cao, giúp giải quyết triệt để tình trạng quá tải công việc mà không làm phát sinh chi phí tuyển dụng mới. Quý bạn đọc và các nhà quản lý quan tâm có thể khai thác các mô hình và biểu mẫu chi tiết trong toàn văn tài liệu để tối ưu hóa hiệu quả vận hành tại đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ HO CAM CHI WORK OVERLOAD IN CARD BUSINESS TEAM AT BIDV – PHU MY BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ HO CAM CHI WORK OVERLOAD IN CARD BUSINESS TEAM AT BIDV-PHU MY BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR.PHAN THI MINH THU Ho Chi Minh City – Year 2018 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Executive summary The global trend and constant changes in service which makes companies change endlessly including banks, especially in Tan Thanh district where banks compete intensely. The purpose of thesis is that finding the reason of late debit card issuing problem in BIDV – Phu My branch. The findings of thesis revealed that work overload at card business team is the key cause of late debit card issuing problem at BIDV – Phu My branch in recent years. Basing real human resource status of the branch and interviews with managers and staff, transferring staff from other departments to card business team is the best reasonable solution.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Acknowledgements I would like to acknowledge all people who supported me during my studies without whom I could not finish my thesis. I would especially thank to my supervisor – Professor Phan Thi Minh Thu for her advice and guidance, without her help my thesis could not be completed in right way. I also would my thankfulness to my colleagues at BIDV – Phu My branch for the continuous support. I also send my gratitude to my family and friends for their encouragement and support.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table of content Contents LIST OF TABLES .3 LIST OF FIGURES: .1 Background of Joint stock commercial Bank for Investment and Development of Vietnam (BIDV).2 Background of BIDV-Phu My branch and card team .1 Compared with branches of BIDV system in Southern essential economic zone (not including branches in Ho Chi Minh city) .10 Table 5: The late debit card issuing of branches in Southern essential economic zone (not including branches in Ho Chi Minh city) .2 Compared with competitors in same area .2 BIDV card center .3 Card business team of the branch .1 Capability of staff .2 Errors from the relating department (customer support team). Central problem validation .1 Capability of staff in card business team.2 Errors from relating departments .3 Over workload in card business team .1 Recruiting more staff.3 Modify the workload .4 Transfer staff from another department.39 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 The first qualitative research .2 The first qualitative research findings .2 The second qualitative research .2 The second qualitative research findings .50 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1: Business operating status of BIDV – Phu My branch Table 2: The number of card of BIDV – Phu My branch from 2013 to 2016 Table 3: The late debit card issuing rate from 2013 to 2016 Table 4: The number of complaint about cards of BIDV-Phu My branch from 2014 to 2016 Table 5: The late debit card issuing of branches in Southern essential economic zone (not including branches in Ho Chi Minh city) Table 6: The number of debit card of other banks in Tan Thanh district Table 7: The late rate of debit card issuing of competitors compared with the standard of each bank in Tan Thanh district Table 8: The late card form transferring rate from support team Table 9: The over time working average a week per staff at departments in BIDV-Phu My branch Table 10: The cost for recruiting one staff Table 11: Expected cost of 3 card staff attending training in Ho Chi Minh city Table 12: Expected cost of organize training at the branch for 3 card staff Table 13: Expected cost of training for 24 staff of customer support team at the branch Table 14: Expected cost of sending 24 staff to BIDV training center. Table 15: The table of number of staff Phu My branch, Southern essential economic zone, BIDV system. Table 16: Expected cost of training for 24 staff at the branch Table 17: Expected cost of sending 24 staff to BIDV training center.

Table 18: Comparing cost between 4 alternative solutions Table 19: Action plan 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES: Figure 1: BIDV – Phu My branch structure Figure 2: Process of issuing debit card Figure 3: The late debit card issuing rate of branches belong to Southern essential economic zone (not including branches in Ho Chi Minh city) Figure 4: The late rate of debit card issuing in 4 banks in Tan Thanh district from 2014 to 2016 Figure 5: Initial cause – effect map Figure 6: CAUSE – EFFECT MAP Figure 7: The number of staff at every department of Phu My branch, Southern essential economic zone, BIDV system in 2017 Figure 8: The number of staff in operation area in BIDV Phu My branch, Southern essential economic zone and BIDV system Figure 9: MAP SOLUTION 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Background of Joint stock commercial Bank for Investment and Development of Vietnam (BIDV) BIDV founded on 1957 under the name of Bank for Construction of Vietnam. Since 2012, the bank is equitized and renamed Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam. Now, BIDV is one of the four biggest banks in Vietnam. BIDV working in banking, insurance, securities and financial investment field.

Until 04/2017, BIDV has 191 branches and nearly 1000 transaction offices in Vietnam. BIDV also offices in some countries including Laos, Cambodia, Russia, Myanmar and The Czech Republic 1.2 Background of BIDV-Phu My branch and card team Compared with branches of BIDV system, BIDV – Phu My branch is rather young. At initial, Phu My branch is a transaction office of BIDV – Ba Ria Vung Tau branch which started to operate in 1998 with 10 staff. Now, it has more than 100 staff with 1 head office and 5 transaction offices.

BIDV Phu My located on Tan Thanh district which is the place having many industrial zones of South East of Vietnam and seaport system. Thus, potential development of BIDV Phu My branch is high. BIDV – Phu My branch currently provide more 100 products and services. With the development history, BIDV – Phu My branch identifies that it focus on retail banking and small and average companies.

The branch always serves customers with full banking services same as in other branches of BIDV such as automatic teller machines (ATM) service, Master card, Visa card, Western Union, BSMS…. Table 1: Business operating status of BIDV – Phu My branch 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Unit: 1,000,000,000 VND 2012 2013 2014 2015 2016 Mobilized capital sum 1,413 1,423 1,672 2,177 2,774 Loan outstanding balance 1,322 1,519 1,763 1,989 2,014 Overdue loan rate 3.0% Earning from mobilized 13.5 capital Earning from loaning 21.2 Earning from service 8.7 Earning before tax 28.4 (Source: Internal Management Department – BIDV Phu My branch) Business operating status of the branch increased gradually during 5 years from 2012 to 2016. Overdue loan rate has increasing compared with 2014. Figure 1: BIDV – Phu My branch structure 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Board of Director Customer Risk Operatio Internal Transaction Relationship Management n Management offices Risk Customer Internal Phu Ha Customer Credit support Vault management transaction management transaction relationship department department department department department office department Tan Phuoc Card business transaction team Customer office support team Lam Son transaction office Tan Thanh transaction office Chau Duc transaction office BIDV – Phu My branch structure is built following standard structure of branches of BIDV system with leaders are Board of Director.

There are five collaborative functions helping branch operating including customer relationship, risk management, operation, internal management and transaction offices. Transaction offices locates in Tan Thanh district and Chau Duc district which guarantees presence of BIDV in 2 business areas 2. Symptoms Card team is belong to customer transaction department which has 4 staff and establish from 2012. Table 2: The number of card of BIDV – Phu My branch from 2013 to 2016 2013 2014 2015 2016 The accumulated number of debit card 31,121 38,166 45,011 51,234 Net increase 7,045 6,845 6,223 Source: BIDV card center 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] The number of card has increased sharply from 2013 until now but the rate growth decreases over years.

Figure 2: Process of issuing debit card Apply card forms at Basic data of Forms are transferred to customer support team customers is enter to card business team system of BIDV After 4 working days BIDV card center Card business team’s from the day which issuing cards and staff enter information customers apply forms, sending these to about cards into card they will receive their branches issuing system cards (Regulation of BIDV) Process of issuing debit card starts at customer support team which is the team receiving debit card forms of customers. This team also entering basic data of customers into BIDV information system. Then, service forms are transferred to card business team. At this team, these staff check information of customers again and enter card issuing information into BIDV card system.

From this, BIDV card center issuing card and send them to branches. Customers will receive their card after 4 working days from the day which customers apply forms at the branch. Table 3: The late debit card issuing rate from 2013 to 2016 2014 2015 2016 The late debit card 35% 41% 49% issuing rate 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Source: Internal Management Department – BIDV Phu My branch According to report of internal management department – BIDV Phu My branch, the rate of card issuing late compared with standard time is very high and increase sharply. After only two years, this rate increased by 14% Ms.

Nguyen Thi Thuy An (vice head of individual customer transaction department and the supervisor of card team) identified that I and Board of Directors recognized the late debit card issuing problem and the rate has been increasing much in recent years. The reasons for that comes from many factors including customers, BIDV card center and departments in the branch Table 4: The number of complaint about cards of BIDV-Phu My branch from 2014 to 2016 2014 2015 2016 The number of complaint about cards of BIDV- Phu My branch 215 270 395 Documents to issuing card 10% 9% 10% Time to issue cards 9% 14% 17% Service Fee 20% 25% 27% Quality of consultant and support 14% 12% 8% Serving attitude of banking staff 10% 9% 7% Quality of card 7% 6% 5% Time for solving complaints 30% 27% 26% Source: Card center of BIDV 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] To regulation of BIDV, cards will be issued during 5 days from the day which customers apply card forms for BIDV. The number of complaints in 2016 increases nearly 2 times compared with 2014 and this number rises by 50 percent compared with 2015.From sources of card center of BIDV, the number of complaints about time to issue cards has increasing from 2014 to 2016. After only two years, this number increased nearly two times.

Documents to issuing card almost not change. Customers complaint more about the fee. Quality of consultant and support, serving attitude of banking staff, quality of card and time for solving complaints which are better after 3 years.