Nghiên cứu về thất bại của nhân viên bán hàng tại SMC Tan Tao - Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Nghiên cứu nguyên nhân thất bại của nhân viên bán hàng tại công ty TNHH SMC Tân Tạo, cung cấp giải pháp cải thiện hiệu suất bán hàng.

• Tác giả: Nguyen Hung Cuong
• Người hướng dẫn: Tran Phuong Thao
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Salesperson Failure in SMC Tan Tao Limited Company
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. EXECUTIVE SUMMARY
• 1.1. Symptoms of the problem
• 1.2. Central problem validation
• 1.3. Central problem identification
• 1.4. Central problem definition
• 1.5. The important of the problem
• 1.5.1. Lack of Salesforce training programs
• 1.5.2. Inappropriate criteria for sales performance evaluation
• 1.5.3. Poor skill in debt collection
• 1.6. Redesigning KPIs for salesperson
• 1.7. Develop training workshops about debt collection process
• 1.8. Summary of methodology conducted
• 1.9. Summary of financial report
• 1.10. Detail of the Cause and Effect Diagram
• 1.11. Late – invoice payment survey
• 1.12. The structured interview
• 1.13. Summary of transcript
• 1.14. The unstructured interview
• 2. Company background
• 3. Symptoms of the problem
• 3.1. Negative net cash flow from operating activities
• 3.2. High average collection period
• 3.3. Late-invoice collection
• 4. Situation analysis
• 4.1. Number of day overdue of customer
• 4.2. Customer’ reasons for late-invoice payment
• 4.3. Percentage of customer’ reason for their late-invoices
• 5. Potential problems
• 5.1. Inappropriate of credit policy
• 5.2. Failure of billing department
• 5.3. Salesperson failure

Tóm tắt

I. Tổng quan về thất bại của nhân viên bán hàng tại SMC

Thất bại của nhân viên bán hàng tại SMC Tan Tao là một vấn đề nghiêm trọng ảnh hưởng đến hiệu suất kinh doanh của công ty. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc hiểu rõ nguyên nhân và tìm ra giải pháp cho vấn đề này là rất cần thiết. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố dẫn đến thất bại của nhân viên bán hàng và đề xuất các giải pháp khả thi.

1.1. Nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của nhân viên bán hàng

Nghiên cứu cho thấy rằng nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của nhân viên bán hàng tại SMC bao gồm thiếu chương trình đào tạo, tiêu chí đánh giá hiệu suất không phù hợp và kỹ năng thu hồi nợ kém. Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn tác động tiêu cực đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty.

1.2. Tầm quan trọng của nhân viên bán hàng trong quản lý nợ

Nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hồi nợ và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Việc cải thiện kỹ năng và hiệu suất của họ sẽ giúp công ty giảm thiểu tình trạng nợ xấu và tăng cường dòng tiền.

II. Vấn đề và thách thức trong quản lý nhân viên bán hàng tại SMC

Quản lý nhân viên bán hàng tại SMC đang đối mặt với nhiều thách thức, từ việc thiếu sự hỗ trợ trong đào tạo đến việc không có các tiêu chí đánh giá rõ ràng. Những vấn đề này dẫn đến hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu và ảnh hưởng đến doanh thu của công ty.

2.1. Thiếu chương trình đào tạo hiệu quả cho nhân viên bán hàng

Chương trình đào tạo hiện tại không đáp ứng được nhu cầu thực tế của nhân viên bán hàng. Việc thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết khiến họ gặp khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ và đạt được mục tiêu doanh số.

2.2. Tiêu chí đánh giá hiệu suất không phù hợp

Các tiêu chí đánh giá hiệu suất hiện tại không phản ánh đúng năng lực và đóng góp của nhân viên bán hàng. Điều này dẫn đến sự thiếu động lực và không công bằng trong việc khen thưởng.

III. Giải pháp cải thiện hiệu suất bán hàng tại SMC

Để giải quyết vấn đề thất bại của nhân viên bán hàng, SMC cần triển khai một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và cải thiện quản lý nợ.

3.1. Thiết kế lại các chỉ số KPI cho nhân viên bán hàng

Việc thiết kế lại các chỉ số KPI sẽ giúp nhân viên bán hàng có định hướng rõ ràng hơn trong công việc. Các chỉ số này cần phải cụ thể, đo lường được và phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty.

3.2. Phát triển các khóa đào tạo về quy trình thu hồi nợ

Các khóa đào tạo về quy trình thu hồi nợ sẽ trang bị cho nhân viên bán hàng những kỹ năng cần thiết để xử lý các tình huống khó khăn trong việc thu hồi nợ, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại SMC

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp cải thiện hiệu suất bán hàng có thể mang lại kết quả tích cực cho SMC. Các số liệu thu thập từ khảo sát và phỏng vấn cho thấy sự thay đổi trong cách quản lý và đào tạo nhân viên bán hàng có thể làm giảm tỷ lệ nợ xấu.

4.1. Phân tích dữ liệu thu thập từ khảo sát

Dữ liệu từ khảo sát cho thấy rằng 67% khách hàng có hóa đơn thanh toán trễ, điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện quy trình thu hồi nợ và quản lý khách hàng.

4.2. Kết quả từ phỏng vấn với nhân viên và khách hàng

Phỏng vấn với nhân viên và khách hàng đã cung cấp cái nhìn sâu sắc về những khó khăn mà nhân viên bán hàng gặp phải, từ đó giúp xác định các giải pháp phù hợp để cải thiện tình hình.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho SMC

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện hiệu suất của nhân viên bán hàng là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh của SMC. Công ty cần tiếp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm quan trọng của việc đầu tư vào nhân viên

Đầu tư vào nhân viên không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.

5.2. Định hướng phát triển bền vững cho SMC

SMC cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, trong đó chú trọng đến việc cải thiện quy trình bán hàng và quản lý nợ để đảm bảo sự ổn định và tăng trưởng trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH SMC Tân Tạo liên tục ghi nhận mức âm nghiêm trọng trong giai đoạn 2014 - 2016, lần lượt là -144.155 triệu đồng năm 2014, -86.235 triệu đồng năm 2015 và -18.461 triệu đồng năm 2016. Sự thâm hụt thanh khoản kéo dài này bắt nguồn trực tiếp từ tình trạng quản trị công nợ kém hiệu quả, khi có tới 67% lượng khách hàng tính theo doanh thu thanh toán chậm trễ so với hạn mức hợp đồng. Kỳ thu tiền bình quân của công ty lên tới 31,03 ngày, tạo ra sự chênh lệch rủi ro gần 15 ngày so với thời hạn trả nợ cho nhà cung cấp, vượt xa mức mất cân đối chỉ 4 ngày của Thép Tiến Lên (TLH) hay 5 ngày của Kim khí TP.HCM (HMC).

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là sự thiếu hiệu quả trong công tác thu hồi nợ thương mại, đặc biệt là những yếu kém mang tính hệ thống của đội ngũ nhân viên kinh doanh. Mục tiêu cụ thể là phân tích các triệu chứng suy giảm tài chính, kiểm định nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự thất bại của nhân viên bán hàng (salesperson failure) trong thu hồi nợ, và thiết lập kế hoạch hành động khắc phục mang tính khả thi cao. Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH SMC Tân Tạo (Khu công nghiệp Tân Tạo, Quận Bình Tân, TP.HCM) với dữ liệu hoạt động giai đoạn 2014 - 2016 và kế hoạch thực thi cho năm 2018. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là tháo gỡ điểm nghẽn thanh khoản cho doanh nghiệp có vốn điều lệ 80 tỷ đồng và 64 nhân sự, nơi tổng nợ phải trả năm 2016 lên tới 476.419 triệu đồng (chiếm gần 81% tổng tài sản 588.823 triệu đồng), đồng thời giúp ngăn chặn khoản chi phí lãi vay phát sinh khoảng 8,2 triệu đồng trên mỗi 1 tỷ đồng doanh thu bị chậm trả 3 ngày.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng cơ sở lập luận dựa trên mô hình lý thuyết về sự thất bại của nhân viên bán hàng của Morris, LaForge và Allen (1994), phân chia nguyên nhân suy giảm hiệu suất thành ba nhóm: yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố quản trị doanh nghiệp và yếu tố năng lực cá nhân. Luận văn kết hợp định nghĩa của Ingram (1986) về sự thất bại của nhân viên bán hàng khi không đạt tiêu chuẩn tối thiểu, cùng khung đánh giá hiệu suất nhân viên kinh doanh của Kerasi (1994) vốn tích hợp các thước đo định tính và định lượng.

Các khái niệm học thuật then chốt được vận dụng gồm:

• Tín dụng thương mại (Trade Credit): Khoản cấp vốn lưu động ngắn hạn giữa doanh nghiệp bán buôn và người mua hàng.
• Thất bại của nhân viên bán hàng (Salesperson Failure): Tình trạng nhân sự không hoàn thành đồng thời mục tiêu doanh số và nhiệm vụ thu hồi dòng tiền về cho tổ chức.
• Kỳ thu tiền bình quân (Average Collection Period - ACP): Thước đo số ngày trung bình cần thiết để chuyển đổi các khoản phải thu khách hàng thành tiền mặt.
• Chỉ số hiệu suất cốt lõi (KPI): Công cụ định lượng và định hướng hành vi của lực lượng bán hàng.

Nghiên cứu cũng tham chiếu lý thuyết quản trị tín dụng thương mại của Howorth và Reber (2003) cùng kết quả khảo sát từ Atradius (cho thấy gần 40% giá trị hóa đơn B2B tại Tây Âu bị trễ hạn) để làm cơ sở đối chiếu thực tiễn phân phối thép.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu tích hợp dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo lưu chuyển tiền tệ giai đoạn 2014 - 2016 và báo cáo theo dõi công nợ nội bộ của SMC Tân Tạo. Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu có mục đích (purposive sampling) để khảo sát toàn bộ 72 khách hàng đang có nợ quá hạn, đại diện cho sản lượng 27.527 tấn thép (chiếm 62,7% tổng sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp).

Tiếp đó, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu bán cấu trúc qua 2 vòng (thời lượng 25 - 30 phút mỗi phiên) với 5 đối tượng thuộc 4 nhóm đại diện: khách hàng gặp vướng mắc hóa đơn, khách hàng gặp khó khăn tài chính, khách hàng ưu tiên nhà cung cấp khác, và nhân viên nội bộ (Trưởng phòng Kinh doanh, Chuyên viên kinh doanh, Nhân viên kế toán hóa đơn). Phương pháp phân tích nội dung (content analysis) kết hợp sơ đồ Nguyên nhân - Kết quả (Ishikawa / Fishbone Diagram) được lựa chọn nhằm nhận diện chính xác các nguyên nhân gốc rễ, phân tách rõ ràng giữa rào cản quy trình xuất hóa đơn, chính sách tín dụng và khiếm khuyết trong kỹ năng thu nợ của nhân viên bán hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tình trạng trễ hạn thanh toán diễn biến nghiêm trọng khi 67% khách hàng tính theo doanh thu không thanh toán đúng hạn. Tỷ lệ thanh toán đúng hạn chỉ đạt 33%, trong khi 17% khách hàng trễ 4 - 10 ngày, 29% trễ 11 - 20 ngày, 17% trễ 21 - 40 ngày và 4% trễ trên 40 ngày, tương ứng với khối lượng công nợ tồn đọng 27.527 tấn thép.

Thứ hai, cơ cấu lý do chậm thanh toán của khách hàng tập trung vào bốn nhóm: 50,68% sản lượng chậm trả (13.951 tấn) do khách hàng gặp khó khăn tài chính; 32,88% sản lượng (9.050 tấn) do khách hàng ưu tiên dòng tiền cho các nhà cung cấp khác; 14,63% sản lượng (4.028 tấn) do sai sót, chậm trễ chứng từ hóa đơn; và 1,81% sản lượng (498 tấn) do khách hàng muốn gom trả gộp.

Thứ ba, hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI) phân bổ sai lệch nghiêm trọng: chỉ tiêu doanh số chiếm tới 50% tổng trọng số đánh giá, trong khi tiêu chí thu hồi công nợ chỉ chiếm 10%. Nhân viên bán hàng vẫn được nhận đủ hoa hồng theo doanh thu bán ra bất kể khoản nợ có được thu hồi hay không.

Thứ tư, toàn bộ 17 nhân viên kinh doanh đều thiếu hụt kỹ năng thẩm định tín dụng và chưa từng qua đào tạo nghiệp vụ thu hồi nợ. Mỗi nhân sự phụ trách 30 đến 50 khách hàng nhưng chỉ phê duyệt hạn mức bán chịu dựa trên cảm tính cá nhân, làm phát sinh các khoản nợ vượt quá năng lực chi trả của đối tác.

Thảo luận kết quả

Các kết quả thực nghiệm củng cố lý thuyết của Morris và cộng sự (1994), chứng minh rằng sự thất bại của nhân viên bán hàng chịu tác động trực tiếp từ chính sách đãi ngộ lệch lạc của tổ chức. Tại SMC Tân Tạo, cơ chế KPI chỉ chú trọng doanh số đã tạo động lực tiêu cực khiến nhân viên sẵn sàng nới lỏng điều kiện công nợ để chốt hợp đồng. Khi đối chiếu với các doanh nghiệp cùng ngành năm 2016, khoảng chênh lệch kỳ thu nợ và kỳ trả tiền của SMC Tân Tạo (15 ngày) cao gấp 3 lần Thép Tiến Lên (4 ngày) và Kim khí TP.HCM (5 ngày), đặt doanh nghiệp vào tình thế rủi ro thanh khoản rất cao.

Các phát hiện được mô hình hóa trực quan thông qua Sơ đồ Xương cá (Fishbone Diagram) và Bảng cơ cấu phân bổ lý do công nợ theo sản lượng (MT). Cách trình bày này làm rõ mối liên hệ giữa các điểm nghẽn quy trình nội bộ và hành vi khách hàng. Phân tích định lượng khẳng định: với doanh thu thuần năm 2016 đạt 1.749.977 triệu đồng, mỗi 1 tỷ đồng doanh thu bị chậm thanh toán 3 ngày sẽ trực tiếp làm tiêu hao 11,5 triệu đồng vốn lưu động và phát sinh thêm 8,2 triệu đồng chi phí lãi vay (tính theo lãi suất tài trợ 10%/năm). Điều này giải thích vì sao lợi nhuận sau thuế năm 2016 đạt 32.404 triệu đồng nhưng dòng tiền thuần kinh doanh vẫn âm 18.461 triệu đồng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc bảng chỉ số KPI và cơ chế trả hoa hồng cho lực lượng bán hàng. Ban Giám đốc cùng Phòng Nhân sự và Phòng Kinh doanh cần điều chỉnh tăng tỷ trọng tiêu chí thu hồi công nợ trong KPI từ 10% lên 20% - 30%, đồng thời áp dụng chính sách chi trả 50% hoa hồng khi xuất bán hàng và 50% còn lại chỉ thanh toán khi thu đủ tiền mặt. Mục tiêu là kéo giảm tỷ lệ khách hàng thanh toán trễ hạn từ 67% xuống dưới 30%, triển khai từ tháng 1 đến tháng 5 năm 2018.

Thứ hai, triển khai chương trình đào tạo nghiệp vụ quản trị tín dụng và kỹ năng đàm phán thu nợ. Phòng Nhân sự thuê đơn vị đào tạo chuyên nghiệp thực hiện 4 buổi học mỗi tháng cho toàn bộ 17 nhân viên kinh doanh với tổng kinh phí 23.000.000 đồng (tương đương 1.352.941 đồng/người). Nội dung tập trung vào kỹ thuật đọc báo cáo tài chính khách hàng và nghệ thuật thương lượng thu hồi nợ, thực hiện từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2018.

Thứ ba, tinh giản và số hóa quy trình phát hành hóa đơn đối soát. Bộ phận Kế toán công nợ giảm bớt các tầng nấc xét duyệt từ 3 cấp thủ công xuống còn 1 cấp trực tuyến, đảm bảo gửi hóa đơn chính xác đến khách hàng trong vòng 24 giờ sau khi giao hàng. Mục tiêu là triệt tiêu 14,63% nguyên nhân chậm trả do tranh chấp chứng từ, hoàn tất trong quý 2 năm 2018.

Thứ tư, ban hành chính sách chiết khấu thanh toán sớm và áp dụng chế tài lãi phạt quá hạn nghiêm ngặt. Phòng Tài chính Kế toán áp dụng mức chiết khấu 1% cho đơn hàng thanh toán trước hạn 20 ngày (tương đương tỷ suất hấp dẫn 18%/năm cho người mua), song song với việc áp dụng mức lãi phạt 1%/tháng đối với nợ quá hạn. Mục tiêu là rút ngắn kỳ thu tiền bình quân từ 31,03 ngày xuống dưới 20 ngày trong năm tài chính 2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị điều hành tại các doanh nghiệp thương mại, phân phối vật liệu xây dựng và sắt thép. Công trình mang lại bài học thực tiễn về kiểm soát dòng tiền hoạt động và quản trị tín dụng thương mại trong bối cảnh tỷ lệ đòn bẩy tài chính cao từ 60% đến 80%.

Thứ hai, Giám đốc Kinh doanh và Trưởng phòng Nhân sự. Luận văn cung cấp phương pháp tái thiết lập hệ thống KPI nhằm cân bằng giữa mục tiêu tăng trưởng doanh số và nghĩa vụ bảo toàn dòng tiền, đi kèm lộ trình đào tạo đội ngũ 17 nhân viên kinh doanh với chi phí hợp lý 23 triệu đồng.

Thứ ba, Kế toán trưởng và Chuyên viên quản trị rủi ro tín dụng. Tài liệu đưa ra giải pháp nhận diện sớm hành vi trì hoãn nợ của khách hàng (gồm 50,68% do áp lực tài chính và 32,88% do ưu tiên nhà cung cấp khác) và chuẩn hóa quy trình luân chuyển chứng từ hóa đơn.

Thứ tư, Học viên cao học và các nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA), Tài chính Doanh nghiệp. Đây là tài liệu tham khảo giá trị về cách kết hợp lý thuyết thất bại của nhân viên bán hàng của Morris (1994), sơ đồ xương cá Ishikawa và kỹ thuật phỏng vấn bán cấu trúc để giải quyết bài toán quản trị công nợ thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Thứ nhất, vì sao nhân viên kinh doanh tại SMC Tân Tạo thường né tránh việc yêu cầu khách hàng thanh toán nợ quá hạn? Nhân viên bán hàng lo sợ việc đòi nợ sẽ làm rạn nứt quan hệ làm ăn và mất đi các đơn hàng lớn trong tương lai (vốn đóng góp tới 40% doanh thu). Thêm vào đó, hệ thống KPI cũ chỉ tính 10% trọng số cho việc thu hồi nợ nhưng lại dành tới 50% cho doanh số, khiến nhân viên ưu tiên bán hàng hơn thu tiền.

Thứ hai, việc nhân viên bán hàng tự ý nâng hạn mức tín dụng theo cảm tính gây ra tổn thất gì cho công ty? Việc cấp tín dụng cảm tính khiến người mua mua vượt năng lực tài chính, dẫn đến 50,68% khối lượng công nợ bị quá hạn do khách hàng mất cân đối vốn. Hậu quả là dòng tiền kinh doanh của công ty bị âm liên tục, xuống mức -144.155 triệu đồng năm 2014 và -86.235 triệu đồng năm 2015.

Thứ ba, chính sách chiết khấu 1% cho thanh toán sớm mang lại lợi ích tài chính gì cho khách hàng? Mức chiết khấu 1% cho 20 ngày thanh toán sớm tương đương với mức lợi suất hàng năm khoảng 18%. Mức sinh lời này vượt trội hơn chi phí thấu chi ngân hàng, tạo động lực kinh tế rõ ràng để đối tác ưu tiên chuyển tiền cho SMC Tân Tạo thay vì trì hoãn từ 21 đến 40 ngày.

Thứ tư, tại sao sự chậm trễ của bộ phận hóa đơn lại là nguyên nhân gây chậm thanh toán? Quy trình xét duyệt thủ công qua 3 cấp khiến hóa đơn bị trễ 5 - 7 ngày mới tới tay khách hàng, đồng thời làm phát sinh 14,63% các trường hợp sai sót chứng từ. Điều này tạo cơ sở để khách hàng trì hoãn thanh toán cho đến khi nhận được bảng đối soát hoàn chỉnh.

Thứ năm, ngân sách đào tạo 23 triệu đồng cho 17 nhân viên kinh doanh tạo ra hiệu quả kinh tế như thế nào? Với mức chi phí bình quân 1.352.941 đồng/nhân viên, chương trình đào tạo giúp nhân viên thành thạo kỹ năng thẩm định hạn mức và đàm phán nợ. Việc kiểm soát nợ quá hạn giúp doanh nghiệp tiết kiệm ngay 8,2 triệu đồng chi phí lãi vay trên mỗi 1 tỷ đồng doanh thu không còn bị chậm trả.

Kết luận

• Luận văn đã chứng minh sự thất bại của nhân viên bán hàng (salesperson failure) là nguyên nhân trọng tâm dẫn đến 67% khách hàng chậm thanh toán và gây thâm hụt dòng tiền kinh doanh -18.461 triệu đồng năm 2016 tại SMC Tân Tạo.
• Công trình đóng góp mô hình phân tích thực chứng sâu sắc dựa trên lý thuyết của Morris (1994), kết hợp khảo sát 72 khách hàng chậm trả (27.527 tấn thép) và sơ đồ xương cá Ishikawa để bóc tách các điểm nghẽn vận hành.
• Đề xuất lộ trình tái cơ cấu KPI trong 5 tháng (tháng 1 - tháng 5/2018), nâng tỷ trọng thu hồi công nợ lên 20% - 30% và gắn 50% hoa hồng trực tiếp vào lượng tiền mặt thực thu về.
• Xây dựng chương trình đào tạo nghiệp vụ quản trị tín dụng cho 17 nhân viên kinh doanh với tổng ngân sách 23 triệu đồng nhằm chuẩn hóa quy trình đánh giá khách hàng.
• Khẳng định nguyên tắc cốt lõi: một chu kỳ bán hàng chỉ thực sự kết thúc khi tiền đã về tài khoản, giúp công ty cắt giảm 8,2 triệu đồng chi phí lãi vay trên mỗi 1 tỷ đồng doanh số quá hạn và đảm bảo an toàn tài chính.

Các doanh nghiệp thương mại và phân phối vật liệu xây dựng cần chủ động áp dụng các giải pháp tái cấu trúc KPI và chuẩn hóa quy trình kiểm soát tín dụng thương mại để bảo vệ dòng tiền hoạt động bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Hung Cuong SALESPERSON FAILURE IN SMC TAN TAO LIMITED COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Hung Cuong SALESPERSON FAILURE IN SMC TAN TAO LIMITED COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: TRAN PHUONG THAO Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY .2 Symptoms of the problem .3 Central problem validation .1 Central problem identification .2 Central problem definition .3 The important of the problem .1 Lack of Salesforce training programs .2 Inappropriate criteria for sales performance evaluation .3 Poor skill in debt collection .1 Redesigning KPIs for salesperson .2 Develop training workshops about debt collection process .1 Summary of methodology conducted .2 Summary of financial report .3 Detail of the Cause and Effect Diagram .4 Late – invoice payment survey .5 The structured interview .2 Summary of transcript.6 The unstructured interview. 55 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURE Figure 1. SMC Tan Tao structure. Customer's payment status of SMC Tan Tao in 2016.

The initial Cause and Effect diagram. The final Cause and Effect diagram. Model of salesperson performance evaluation. KPIs for salesperson of SMC Tan Tao.

Detail of the Cause and Effect diagram. 37 LIST OF TABLE Table 1. Net cash flow from operating activities in recent year. Collection ratios of SMC Tan Tao compared to other competitors in steel industry.

Number of day overdue of customer. Customer’ reasons for late-invoice payment. Percentage of customer’ reason for their late-invoices. Cost estimation for training program.

Statement of balance sheet. Cash flow statement. 36 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY In the economy integration nowadays, credit relationships are becoming increasingly complex. The emergence of debt is a natural factor in business operations, which includes both bank credit and commercial credit.

Debt and debt control need to be evaluated from both sides of the stakeholders: the credit provider (the creditor) and the borrower (the borrower). Many businesses are facing high credit risk, in which the risk of bad debt or late-invoice collection is one of the factors that need to be strictly controlled. Particularly at SMC Tan Tao Limited Company, the unusual high of average collection period ratio comparing other competitors in the steel industry, the customer's receivable accounting for a large proportion of total current assets, the inappropriate credit policies contributes to the company result: negative operating cash flow in recent two years. The company has made plans for debt collection and debt management are not effective.

During the time of working in this enterprise, I noticed some problems in the management of receivables from credit and business activities, especially those directly responsible for the recovery of debts: salesperson. Therefore, the businesses management need to have a more accurate overview of the importance of salesperson in collecting debt task and have specific solutions to improve the efficiency of account receivable management. Therefore, the businesses management need to have a more accurate overview of the importance of salesperson in collecting debt task and have specific solutions to improve the efficiency of account receivable management. Therefore, the company leaders need to have a more accurate overview of the importance of salesperson in collecting debt task and have specific solutions to improve the efficiency of account receivable management.

Based on this actual requirements, the "Salesperson failure in SMC Tan Tao Limited Company" is the subject of master thesis graduation, the aim’s thesis will cover following contents: - The analysis of negative net cash flow from operating, high average collection period and late-invoice collection status at SMC Tan Tao through secondary data, survey, and depth interview with customers and others employees. - Identify potential problems and central problem of three symptom in company, based on that content to validate causes of salesperson failure. 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Based on the analysis of the internal factors, combined with the environmental factors, suggest the proposed solutions and action plan for the causes of salesperson failure. 2 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Company background SMC Tan Tao Limited Company is the company professional in trading and importing various types of steel, metal goods, construction materials, interior design materials and construction equipment of all kinds, mechanical equipment, and frame warehouses, factories with aluminum structures, steel and stainless steel.

SMC Tan Tao have 80 billion authorized capital with 64 employees located at Lot 33, Trung Tam Street, Tan Tao Industrial Zone, Binh Tan District, Ho Chi Minh City. SMC Tan Tao structure 3 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Symptoms of the problem - Negative net cash flow from operating activities Table 1. Net Cash Flow from operating activities in recent year Unit: Million Dong Cash Flow Statement Item 2016 2015 2014 Net Cash Flow from operating activities -18,461 -86,235 -144,155 On SMC Tan Tao’s cash flow statement, the operational cash flow from 2014 to 2016 clearly is negative, this means the company cannot cover operations solely from running the business. Negative operational cash flow also signify a growing company that is hiring personnel, or it could signify a collections problem or poor debt structure.

- High average collection period Table 2. Collection ratios of SMC Tan Tao compared to other competitors in steel industry Item SMC TLH HMC 2016 2016 2016 A/R Turnover Ratio 11.34 This table show the different time period between Ave. Collection and Payment period of SMC Tan Tao (SMC), Tien Len (TLH) and Ho Chi Minh City Metal (HMC) Company in Steel Commercial Industry in Vietnam. As a general rule, the average collection period should not be longer (1 + 1/3) of average payment period.

Comparing ratios of three companies above, there is a significant higher imbalance between two ratios at SMC than the other companies when the time to collect money from customers is nearly 15 days longer than time to pay the suppliers (4 days at TLH and 5 days at HMC). Because the 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] payment term of steel exporter is usually fixed, a longer collection period in this case will have negatively affect the short-term debt paying ability of the SMC’s business. - Late-invoice collection The issue of high collection period ratio (or late – invoice payment) has been cited as a major problem facing business, and in the 2016 Debt Management Report of SMC Tan Tao, the unusually high rate of late payment of commercial debt has found when 67% of customers by revenue have invoices that pay later than the payment term. The below chart will show average number of days overdue in 2016: Customer's payment status of SMC TT in 2016 Timely Payment Timely Payment 4% 33% 4 - 10 Days Overdue 17% 11 - 20 Days Overdue 29% 21 - 40 Days Overdue 17% Longer than 40 Days Overdue Figure 2.

Customer's payment status of SMC TT in 2016 2.1 Situation analysis To determine whether or not average collection period (Table 2) results are good, simply compare average against the credit terms SMC Tan Tao offer their clients. The company allows their 71 / 108 client credit terms less than 15 days (account for 72.40% of sales revenue), but the average collection period is 31.03 (Table 2) days, which is troublesome. The below table will show detail of average number of days overdue in 2016 5 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Number of day overdue of customer Unit: Number of customer In according to the information provided by planning department, only 33% of SMC TT’s customer have timely payment with their payable account.

This ratio, is significant higher than the average industry ratio, although the day of overdue is the same, usually less than 3 to 4 weeks. According to Atradius Survey Reveals state that (7) nearly 40% of the value of B2B invoices in Western Europe paid late. Overdue invoices paid on average within three weeks of due date. 1 in 4 respondents paid their suppliers late due to B2B customer's late payment.

Furthermore, we conducted the survey and sent to all customers who have late payment to find out the reasons which resulted into the symptom “Late invoice collection”. Finally, we found out and summarized three main reasons that customer usually argued as following: 6 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Customer’ reasons for late-invoice payment Number of Revenue Overdue Clients Quantity Customer Reason (MT) Feedbacks Group 1: 4 - 10 19 26.63% 19 They have difficulty in tracking their payables Days Overdue They have other critical suppliers.56% 18 They are in financial difficulty. (10 clients) Days Overdue They want to pay in bulk (2 clients) Group 3: 21 - 40 They have other critical suppliers.57% 12 Days Overdue They are in financial difficulty.24% 4 They are in financial difficulty.

Days Overdue Total 72 27,527 In this table, the sales figure of customer have overdue invoice is 27.527MT accounting for 62.7% of total sales in SMC TT. So those who found late payment to be the greatest problem impact on a businesses’ turnover or cash flow. Not only because late-payment by buyers costs a business have time and money in respected to pursuing collection of debts, but also because bad debt reserves represent money that is unavailable for use in growing the business. Howorth (1) state that the issue of late payment of commercial debt has been cited as a major problem facing small business and has precipitated much political debate (p.1) 7 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Percentage of customer’ reason for their late-invoices Revenue 1.88% Customers have difficulty 14.63% 4028 in tracking their payables 50.68% Customers are in financial difficulty 50.68% 13951 Customers have other Customers have difficulty in tracking their payables 32.88% 9050 critical suppliers Customers are in financial difficulty Customers want to pay in Customers have other critical suppliers 1.81% 498 bulk Customers want to pay in bulk Total 100.00% 27527 The chart show reasons for late payment base on revenue in 2016, customer’ excuses will continuously explore by asking them more detail including: - Customers have difficulty in tracking their payables This is some customer’s excuses in this case:  Invoice is late or missing( 10 customers )  Invoice dispute — after contract agreed ( 5 customers )  Invoice dispute — with no contract in place ( 4 customers ) - Customers are in financial difficulty This is the most popular answer (56.67%) when conducting the survey for the other groups, they tell their business may be going through tough times and they really are unable to pay you back on time. The excuses for this can be anything: they may find they are unable to sustain the level of borrowing they have built up, they haven’t yet received the payment from their clients or the problems may have come about because of some unforeseen event… - Customers have other critical suppliers This answer was discovered by the salesman’s experience when they communicate personally with their customer.67% of customer’ feedbacks have the same opinion that SMC Tan Tao may not be ranked at the top of their payment priority list. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The reason behind this case is SMC Tan Tao have non-stringent credit criteria. Some suppliers can claim interest and debt recovery costs if customer is late for paying goods, the others even have the commission or annual awards for customer who make the payment on time.2 Potential problems Moreover, in order to make the study more effective, clearer and convinced, together with the supporting theories and the most updated analytics from Planning Department of SMC Tan Tao, 5 in-depth interviews were conducted with four main groups, with details as below: (the transcript and interview guide are mentioned in section 7.