Đánh giá động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Nguyễn Thị Hải Huyền
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Kim Dung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Đánh Giá Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên Trong Các Doanh Nghiệp Nhà Nước Tại TP.HCM
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
• 1.1. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
• 1.3. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4. Ý nghĩa của nghiên cứu
• 1.5. Cấu trúc nghiên cứu
• 1.6. Khái niệm về nhân viên
• 1.7. Khái niệm về động lực
• 1.8. Các lý thuyết về nhu cầu
• 1.8.1. Thuyết nhu cầu tâm lý của Henry Murray (1938)
• 1.8.2. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
• 1.8.3. Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)
• 1.8.4. Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1961)
• 1.8.5. Lý thuyết nhận thức (Cognitive Theories)
• 1.8.6. Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
• 1.8.7. Thuyết công bằng của Adam (1963)
• 1.8.8. Thuyết củng cố của Bartol và Martin (1998)
• 1.9. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
• 1.10. Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc
• 1.10.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.
• 1.10.2. Mô hình nghiên cứu của Charles & Marshall (1992)
• 1.10.3. Mô hình nghiên cứu của Simons & Enz (1995)
• 1.10.4. Mô hình nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)
• 1.11. Các nghiên cứu đã thực hiện ở Việt Nam
• 1.11.1. Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)
• 1.11.2. Nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phương (2009)
• 1.11.3. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)
• 1.12. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đề nghị
• 1.13. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
• 1.13.1. Mô hình nghiên cứu
• 1.13.2. Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Thiết kế nghiên cứu
• 3.2. Phương pháp nghiên cứu
• 3.3. Quy trình nghiên cứu
• 3.4. Thực hiện nghiên cứu
• 3.4.1. Nghiên cứu sơ bộ
• 3.4.2. Nghiên cứu chính thức
• 3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 3.6. Đánh giá thang đo
• 3.7. Kiểm định sự phù hợp mô hình
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 4.2. Kết quả kiểm định thang đo
• 4.2.1. Kiểm định thang đo bằng Cronbach Alpha
• 4.2.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố EFA
• 4.2.3. Đặt tên và giải thích nhân tố
• 4.3. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
• 4.4. Kiểm định sự phù hợp của thang đo
• 4.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
• 4.6. Phân tích tương quan
• 4.7. Phân tích hồi quy
• 4.8. Phân tích thống kê
• 4.8.1. Kết quả thống kê về động lực làm việc chung
• 4.8.2. Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố thành phần tạo động lực làm việc
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý
• 5.1. Thảo luận kết quả
• 5.2. Hàm ý cho nhà quản trị
• 5.2.1. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố "Chính sách khen thưởng và công nhận"
• 5.2.2. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố “Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển”
• 5.2.3. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua “Đồng nghiệp”
• 5.2.4. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua “Công việc ổn định”
• 5.2.5. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua "Thương hiệu công ty"
• 5.3. Hạn chế của đề tài
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc của nhân viên doanh nghiệp nhà nước tại TP

Động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM là một vấn đề quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Động lực không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền, động lực làm việc được hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và sự quan tâm của lãnh đạo.

1.1. Định nghĩa động lực làm việc trong doanh nghiệp nhà nước

Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố bên trong kích thích nhân viên làm việc hiệu quả. Theo Bùi Anh Tuấn (2003), động lực lao động là sự sẵn sàng và nỗ lực của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

1.2. Tầm quan trọng của động lực làm việc

Động lực làm việc không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động mà còn tạo ra sự hài lòng cho nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực sẽ khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho công việc.

II. Các thách thức trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên doanh nghiệp nhà nước

Mặc dù động lực làm việc là yếu tố quan trọng, nhưng việc tạo ra động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM gặp nhiều thách thức. Những thách thức này bao gồm chính sách đãi ngộ không công bằng, môi trường làm việc thiếu sự hỗ trợ và sự thiếu quan tâm từ lãnh đạo.

2.1. Chính sách đãi ngộ không công bằng

Nhiều nhân viên cảm thấy rằng chính sách đãi ngộ không công bằng so với khu vực tư nhân, dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc. Điều này cần được xem xét và điều chỉnh để tạo ra sự công bằng.

2.2. Môi trường làm việc thiếu hỗ trợ

Môi trường làm việc không thân thiện và thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp có thể làm giảm động lực làm việc. Cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực để khuyến khích sự hợp tác.

III. Phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên

Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, các doanh nghiệp nhà nước cần áp dụng những phương pháp hiệu quả. Các phương pháp này bao gồm cải thiện chính sách đãi ngộ, tạo môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân.

3.1. Cải thiện chính sách đãi ngộ

Cần xây dựng chính sách đãi ngộ công bằng và hợp lý để khuyến khích nhân viên. Điều này bao gồm việc tăng lương, thưởng và các phúc lợi khác.

3.2. Tạo môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hạnh phúc hơn. Cần tạo ra không gian làm việc thân thiện và khuyến khích sự giao tiếp giữa các nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về động lực làm việc

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền đã chỉ ra rằng có năm yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM. Những yếu tố này bao gồm chính sách khen thưởng, sự quan tâm của lãnh đạo, đồng nghiệp, công việc ổn định và thương hiệu công ty.

4.1. Kết quả từ nghiên cứu thực tiễn

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng chính sách khen thưởng và sự quan tâm của lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên. Những yếu tố này cần được chú trọng trong quản lý.

4.2. Ứng dụng các yếu tố vào thực tiễn

Các doanh nghiệp nhà nước cần áp dụng những yếu tố này vào thực tiễn để nâng cao động lực làm việc. Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra sự hài lòng cho nhân viên.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho động lực làm việc

Động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM là một vấn đề cần được quan tâm. Việc cải thiện động lực làm việc không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn tạo ra sự hài lòng cho nhân viên. Các doanh nghiệp cần có những chiến lược rõ ràng để phát triển động lực làm việc trong tương lai.

5.1. Tóm tắt các yếu tố chính

Các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và sự quan tâm của lãnh đạo. Những yếu tố này cần được xem xét và cải thiện.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Các doanh nghiệp nhà nước cần xây dựng kế hoạch dài hạn để phát triển động lực làm việc. Điều này sẽ giúp nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại các doanh nghiệp nhà nước ở Thành phố Hồ Chí Minh, động lực làm việc của nhân viên đang là vấn đề được quan tâm sâu sắc do ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và hiệu quả hoạt động. Theo số liệu thống kê từ năm 2006 đến 2012, khu vực doanh nghiệp nhà nước chiếm khoảng 45% tổng mức đầu tư xã hội nhưng chỉ đóng góp 28% GDP, cho thấy hiệu quả sử dụng nguồn lực còn hạn chế. Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP. HCM, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc, góp phần tăng năng suất lao động và giảm thiểu lãng phí nguồn lực.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại TP. HCM với đối tượng là nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước. Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2013, sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chính xác và thực tiễn. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và phát triển bền vững doanh nghiệp. Các chỉ số đánh giá động lực làm việc được đo lường qua 8 yếu tố chính, góp phần làm rõ các nhân tố tác động và mức độ ảnh hưởng cụ thể.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên nền tảng các lý thuyết động lực làm việc và nhu cầu cá nhân, bao gồm:

• Thuyết nhu cầu của Maslow (1943): Phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự thể hiện, nhấn mạnh sự thỏa mãn nhu cầu là động lực thúc đẩy hành vi.
• Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959): Phân biệt yếu tố thúc đẩy (thành tích, công nhận, phát triển) và yếu tố duy trì (điều kiện làm việc, chính sách, tiền lương), ảnh hưởng đến sự hài lòng và bất mãn trong công việc.
• Thuyết mong đợi của Vroom (1964): Động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng về kết quả, tính công cụ của phần thưởng và giá trị phần thưởng đối với cá nhân.
• Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976): Thiết kế công việc với các đặc điểm như đa dạng kỹ năng, quyền tự chủ, phản hồi giúp tạo động lực nội tại cho nhân viên.

Các khái niệm chính trong nghiên cứu gồm: động lực làm việc, công việc thú vị, thu nhập và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo trực tiếp, công việc ổn định, thương hiệu và văn hóa công ty, đồng nghiệp, chính sách khen thưởng và công nhận.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn chính:

• Nghiên cứu sơ bộ (định tính): Thảo luận nhóm với 7 nhân viên doanh nghiệp nhà nước tại TP. HCM nhằm xác định và điều chỉnh các yếu tố động lực phù hợp với bối cảnh thực tế, hoàn thiện thang đo ban đầu.
• Nghiên cứu chính thức (định lượng): Khảo sát trực tiếp và trực tuyến với 247 nhân viên tại 25 doanh nghiệp nhà nước ở TP. HCM trong tháng 8/2013. Dữ liệu được thu thập qua bảng câu hỏi chuẩn hóa với thang đo Likert 5 bậc.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS 20.0 với các kỹ thuật: kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan Pearson và hồi quy tuyến tính đa biến. Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo kích thước tối thiểu 205 mẫu theo yêu cầu phân tích nhân tố và hồi quy. Quy trình nghiên cứu được thiết kế chặt chẽ nhằm kiểm định mô hình và các giả thuyết đề xuất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ảnh hưởng của chính sách khen thưởng và công nhận: Yếu tố này có tác động tích cực mạnh nhất đến động lực làm việc với hệ số hồi quy β = 0.32, mức độ đồng thuận trung bình đạt 4.1/5. Nhân viên cảm nhận rõ ràng sự công bằng và kịp thời trong khen thưởng, góp phần thúc đẩy nỗ lực làm việc.

2. Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển: Yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể với β = 0.28, thể hiện qua sự tin tưởng và hỗ trợ từ lãnh đạo trực tiếp, giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển nghề nghiệp.

3. Đồng nghiệp: Mối quan hệ thân thiện, phối hợp tốt giữa đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng với β = 0.21, tạo môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ lẫn nhau.

4. Công việc ổn định: Yếu tố này có ảnh hưởng vừa phải (β = 0.18), phản ánh sự an tâm về vị trí công việc giúp nhân viên yên tâm cống hiến lâu dài.

5. Thương hiệu công ty: Mặc dù có mức ảnh hưởng thấp hơn (β = 0.12), nhưng thương hiệu và văn hóa công ty góp phần tạo niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên.

Các yếu tố còn lại như công việc thú vị, thu nhập và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến cũng có ảnh hưởng tích cực nhưng mức độ thấp hơn. Kết quả phân tích tương quan cho thấy tất cả các yếu tố đều có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc chung, với hệ số tương quan Pearson dao động từ 0.35 đến 0.62 (p < 0.01).

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các lý thuyết động lực và các nghiên cứu trước đây, khẳng định vai trò quan trọng của chính sách khen thưởng và sự quan tâm của lãnh đạo trong việc thúc đẩy động lực làm việc. Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và môi trường làm việc ổn định cũng góp phần tạo nên sự gắn bó và nỗ lực của nhân viên. Mức độ ảnh hưởng của thương hiệu công ty tuy thấp hơn nhưng vẫn có ý nghĩa trong việc xây dựng lòng tự hào và cam kết của nhân viên.

So sánh với các nghiên cứu tại các ngành khác và khu vực tư nhân, yếu tố thu nhập và phúc lợi có phần ít tác động hơn trong doanh nghiệp nhà nước, có thể do đặc thù chính sách và cơ chế quản lý. Việc sử dụng biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố sẽ giúp trực quan hóa kết quả, hỗ trợ nhà quản trị trong việc ưu tiên các giải pháp cải thiện động lực làm việc.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chính sách khen thưởng và công nhận: Xây dựng hệ thống khen thưởng minh bạch, kịp thời và công bằng nhằm khích lệ nhân viên nỗ lực hơn. Thời gian thực hiện: trong vòng 6 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo doanh nghiệp và phòng nhân sự.

2. Nâng cao năng lực lãnh đạo và tạo điều kiện phát triển: Đào tạo kỹ năng quản lý cho lãnh đạo trực tiếp, tăng cường giao tiếp và hỗ trợ nhân viên trong công việc. Thời gian: 12 tháng. Chủ thể: Ban quản lý và phòng đào tạo.

3. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ đồng nghiệp: Tổ chức các hoạt động gắn kết, chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên. Thời gian: liên tục hàng năm. Chủ thể: Phòng nhân sự và các tổ chức công đoàn.

4. Đảm bảo công việc ổn định và an tâm nghề nghiệp: Cải thiện chính sách bảo vệ việc làm, minh bạch trong cơ cấu tổ chức và phân công công việc. Thời gian: 12 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

5. Phát triển thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp: Đẩy mạnh truyền thông nội bộ, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, tạo niềm tự hào cho nhân viên. Thời gian: 18 tháng. Chủ thể: Ban truyền thông và phòng nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý doanh nghiệp nhà nước: Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chính sách nhân sự, nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.

2. Chuyên gia nhân sự và tư vấn quản trị: Tham khảo các yếu tố động lực làm việc và phương pháp đánh giá để thiết kế chương trình đào tạo, khen thưởng phù hợp.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Tài liệu tham khảo phong phú về lý thuyết động lực, mô hình nghiên cứu và phương pháp phân tích dữ liệu thực tiễn.

4. Các tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Áp dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng các khóa đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo và kỹ năng mềm cho nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

1. Động lực làm việc là gì và tại sao nó quan trọng?
Động lực làm việc là quá trình tâm lý thúc đẩy nhân viên nỗ lực và duy trì hành vi nhằm đạt mục tiêu tổ chức. Nó quan trọng vì ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả công việc.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc trong doanh nghiệp nhà nước?
Chính sách khen thưởng và công nhận, lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển, đồng nghiệp thân thiện và công việc ổn định là những yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất.

3. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là gì?
Nghiên cứu kết hợp định tính (thảo luận nhóm) và định lượng (khảo sát 247 nhân viên), sử dụng phân tích Cronbach Alpha, EFA, tương quan và hồi quy tuyến tính đa biến.

4. Làm thế nào để doanh nghiệp nhà nước nâng cao động lực làm việc của nhân viên?
Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách khen thưởng công bằng, đào tạo lãnh đạo, tạo môi trường làm việc thân thiện, đảm bảo công việc ổn định và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

5. Kết quả nghiên cứu có thể áp dụng cho các loại hình doanh nghiệp khác không?
Mặc dù tập trung vào doanh nghiệp nhà nước, các yếu tố động lực và phương pháp nghiên cứu có thể tham khảo và điều chỉnh phù hợp cho các doanh nghiệp tư nhân hoặc các ngành nghề khác.

Kết luận

• Luận văn đã xác định 8 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước tại TP. HCM, trong đó chính sách khen thưởng và lãnh đạo trực tiếp có tác động mạnh nhất.
• Phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng với mẫu khảo sát 247 nhân viên đảm bảo tính khách quan và thực tiễn.
• Kết quả nghiên cứu phù hợp với các lý thuyết động lực và các nghiên cứu trong và ngoài nước, góp phần làm rõ đặc thù động lực làm việc trong doanh nghiệp nhà nước.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc, tập trung vào chính sách khen thưởng, phát triển lãnh đạo, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, đánh giá hiệu quả và mở rộng nghiên cứu sang các khu vực và loại hình doanh nghiệp khác.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự nên áp dụng kết quả nghiên cứu để cải thiện chính sách và môi trường làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về mục tiêu, ý nghĩa và phương pháp nghiên cứu của đề tài. Trong chương 2, tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý luận cho nghiên cứu. Trên cơ sở những lý thuyết cũng như các công trình nghiên cứu đã được thực hiện trên thế giới, cùng một số các nghiên cứu đã thực hiện tại Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết về mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu trong mô hình. Chương này bao gồm 05 nội dung chính: (1) Khái niệm về động lực, (2) Các lý thuyết về nhu cầu, (3) Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc, (4) Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết (5), Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc.

Định nghĩa về nhân viên Theo định nghĩa của Từ điển Oxford, nhân viên là tất cả những người làm việc cho một tổ chức cụ thể.2 Khái niệm về động lực Động lực có nguồn gốc từ từ "movere" trong tiếng Latin mà nghĩa là di chuyển, chuyển động. Động lực theo định nghĩa đề cập đến những yếu tố kích hoạt, chỉ đạo hành vi con người và làm thế nào hành vi này được duy trì để đạt được một mục tiêu cụ thể. Ngoài ra nó được hiểu là tập hợp các quá trình khơi dậy, chỉ đạo, duy trì và bồi dưỡng hành vi con người hướng tới việc đạt được các mục tiêu. Theo Mitchell (1982), "Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu".

Theo Robbins (1993), "Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của những nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân". Jones (1955) lập luận rằng: "Động lực có liên quan với cách thức hành vi được bắt đầu, là sự tái tạo năng lượng, duy trì, định hướng, dừng lại và những loại phản ứng chủ quan hiện diện trong tổ chức trong khi tất cả điều này đang xảy ra". Gibson, Ivancevick, Donnelly (Tổ chức: quy trình, cấu trúc, hành vi P. Kreitner (1995), Buford, Bedeian & Linder (1995), Higgins (1994) tất cả được 5 trích dẫn trong Linder (1998, p3) xác định động lực "là quá trình tâm lý nhằm tạo mục đích hành vi và phương hướng, mỗi khuynh hướng đều có một mục đích khác nhau nhằm đạt được nhu cầu cụ thể chưa được thỏa mãn".

Theo Greenberg và Baron (2000, p190), động lực có thể được chia thành ba phần chính. Phần thứ nhất hướng vào những kích thích có liên hệ với phần cứng, hay năng lượng phía sau mỗi hành động cá nhân. Mọi người được định hướng bởi mối quan tâm của họ đến việc tạo ấn tượng tốt cho người khác, làm các công việc thú vị và thành công với những công việc họ làm. Phần thứ hai đề cập đến những người lựa chọn và chỉ đạo hành vi họ thực hiện.

Và phần thứ ba liên quan đến hành vi duy trì, xác định rõ ràng việc mọi người phải mất bao nhiêu thời gian trong việc duy trì nỗ lực để đạt được mục tiêu của mình. Young (2000, p1) cho rằng có nhiều định nghĩa khác nhau về động lực, tùy vào người được hỏi. Ví dụ khi hỏi một vài người trên đường phố, câu trả lời có thể là "Động lực là cái thúc đẩy chúng ta" hay "cái làm cho chúng ta làm những điều mình thích". "Vì vậy động lực là một áp lực lợi ích cá nhân đối với các cấp độ nhu cầu, định hướng, và duy trì những nỗ lực thực hiện trong công việc".

Theo Antomioni (1999, p29), "Những nỗ lực của mọi người sẵn sàng thực hiện công việc của họ phụ thuộc vào mức độ mà họ cảm nhận về nhu cầu động lực của họ sẽ được thỏa mãn. Và động lực của các cá nhân sẽ mất đi nếu họ cảm thấy có điều gì đó trong tổ chức ngăn cản họ đạt được kết quả tốt". Greenberg & Baron (2003, p190) xác định động lực "là tập hợp các quá trình khơi dậy, trực tiếp và duy trì hành vi con người hướng tới việc đạt được mục tiêu". Halepota (2005, p16) cho rằng động lực "là việc một ai đó tham gia tích cực và cam kết đạt được kết quả theo quy định", theo ông động lực là trừu tượng vì ở các thời điểm khác nhau, chiến lược khác nhau đem lại kết quả kinh doanh khác nhau và không có chiến lược duy nhất để đảm bảo kết quả kinh doanh thuận lợi cho mọi thời điểm".

Nói cách khác, động lực làm việc là lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu, các cá nhân cần hiểu rõ những gì họ mong muốn đạt được, cần phải được khuyến 6 khích và có sự nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt được mục tiêu. Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được những mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng.

Như vậy, động lực thúc đẩy ngụ ý xu thế đi đến một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Động lực làm việc của nhân viên được xem như nội lực bẩm sinh hình thành và duy trì bởi một tập hợp các yếu tố cá nhân rất cao có thể thay đổi theo thời gian, tùy thuộc vào nhu cầu cụ thể và động lực của mỗi cá nhân. Gouws (1995) chỉ ra rằng yếu tố động viên nhân viên là như nhau và góp phần hướng tới sự hài lòng (thái độ) và hiệu suất (hành vi) từ đó cung cấp các liên kết giữa các công việc của nhân viên bằng sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên với nhau. Những nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên thường chú trọng đến việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995).

Có một điểm chung trong các nghiên cứu trước đây của các lý thuyết nhu cầu đều cho rằng, động lực là nguồn lực tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm sinh lý của họ. Do đó, để xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết trong đề tài này, tác giả chủ yếu dựa trên các lý thuyết cũng như các nghiên cứu đã có về việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Bartol và Martin (1998) đã chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm: - Thuyết nhu cầu (Needs Theories). - Thuyết nhận thức (Cognitive Theories).

- Thuyết củng cố (Reinforcement Theories).3 Các lý thuyết về nhu cầu (Needs Theories) Lý thuyết động lực dựa trên nhu cầu được dựa trên sự hiểu biết rằng động lực xuất phát từ mong muốn của một cá nhân để hoàn thành hoặc đạt được nhu cầu. Con người được thúc đẩy bởi những nhu cầu không thoả mãn, và nhu cầu thấp hơn phải được thỏa mãn trước các nhu cầu cao hơn. Tóm lại, động lực có thể được định nghĩa là mong muốn đạt được một mục tiêu, kết hợp với năng lượng, quyết tâm và cơ hội để đạt được nó. Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả sẽ tiến hành tìm hiểu 7 một số học thuyết nhu cầu tiêu biểu, bao gồm: - Thuyết nhu cầu của Henry Murray (1938).

- Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943). - Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959). - Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1961). - Thuyết ERG của Alderfer (1972).

Thuyết nhu cầu tâm lý của Henry Murray (1938) Nhà tâm lý học người Mỹ Henry Murray đã phát triển một lý thuyết về tính cách cấu thành bởi động cơ, áp lực, và nhu cầu. Murray mô tả nhu cầu như là "tiềm năng hoặc sẵn sàng để đáp ứng bằng cách nào đó trong những hoàn cảnh nhất định". Các lý thuyết về tính cách dựa trên nhu cầu và động cơ cho thấy tính cách cá nhân là một sự phản ánh của hành vi điều khiển bởi nhu cầu. Một số nhu cầu mang tính tạm thời có thể thay đổi, một số khác là nhu cầu cơ bản.

Theo Murray, những nhu cầu tâm lý hoạt động chủ yếu trên các cấp độ vô thức, nhưng đóng một vai trò quan trọng trong tính cách. Ông phân loại nhu cầu như sau: - Nhu cầu cơ bản: dựa trên nhu cầu sinh học như khí thở, thức ăn, nước uống. - Nhu cầu thứ cấp: là nhu cầu mang tính tâm lý, như sự cần thiết để nuôi dưỡng, độc lập, và thành tích. Một số nhu cầu tâm lý: nhu cầu tham vọng; nhu cầu vật chất; nhu cầu năng lượng; nhu cầu tình cảm; nhu cầu thông tin.

Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển một trong những lý thuyết đầu tiên của động lực con người, được gọi là hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow. Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình. Tập hợp năm nhu cầu nêu trên được chia thành hai loại: nhu cầu cơ bản (đại diện bởi thực phẩm, nước, chỗ ở, và được an toàn. cần thiết cho sự tồn tại của con người) và nhu cầu bậc cao (liên quan đến các hoạt động xã hội, nhu cầu được tôn trọng, tự khẳng định mình).

Hệ thống cấp bậc của Maslow thường được hiển thị trong một mẫu hình kim tự tháp, nhu cầu cơ bản ở phía dưới và nhu cầu cao hơn ở phía trên. Mô hình thể hiện 8 tầm quan trọng của từng loại nhu cầu của con người, trong đó quan trọng nhất và rộng nhất là nhu cầu sinh lý cơ bản (Redmond, 2010). Con người thường hành động theo nhu cầu của bản thân, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ thỏa mãn và khuyến khích họ hành động. Nói cách khác, việc thỏa mãn nhu cầu là mục đích hành động của con người.

Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 2. Các cấp bậc của nhu cầu Maslow (Nguồn: Organization Behaviour, 2007) Dựa trên lý thuyết này, các nhà quản lý muốn tác động tạo động lực cho nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào.