Định hướng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực gia công chế tạo thiết bị và kết cấu thép cho công ty cổ phần lilama10 đến năm 2020

Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần lilama10 trong lĩnh vực gia công chế tạo thiết bị và kết cấu thép đến năm 2020.

• Tác giả: Dương Đức An
• Người hướng dẫn: PGS.TS Ngô Kim Thanh
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Thạc sĩ điều hành cao cấp – Executive MBA
• Đề tài: Định hướng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực gia công chế tạo thiết bị và kết cấu thép cho Công ty Cổ phần LILAMA10 đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược của doanh nghiệp. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp. Các cấp độ chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp. Phân tích môi trường. Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược. Xác định mục tiêu chiến lược. Xây dựng các lựa chọn chiến lược. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu. Đề xuất và quyết định chiến lược. Các mô hình phân tích chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. Mô hình PEST. Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của Michael Porter. Phân tích nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp. Mô hình phân tích SWOT. Mô hình các chiến lược tổng thể. Mô hình các chiến lược sản phẩm, thị trường. Ma trận chiến lược MC.
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA10
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần LILAMA10. Quá trình hình thành và phát triển. Ngành nghề kinh doanh. Giới thiệu về Công ty. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần LILAMA10. Môi trường vĩ mô. Phân tích môi trường ngành. Phân tích môi trường nội bộ LILAMA10. Năng lực tài chính. Năng lực sản xuất. Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
• 2.2. Chiến lược hiện thời. Sử dụng mô hình SWOT và MC. Kensey (GE) đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cho LILAMA10. Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT. Phân tích SWOT. Sử dụng ma trận lưới chiến lược MC. Kensey (GE) để phân tích danh mục hoạt động để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh tương lai. Hướng lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty giai đoạn 2015 - 2020.
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA10 ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Khẳng đinh sứ mệnh, tầm nhìn, của Công ty Cổ phần LILAMA10 đến năm 2020. Mục tiêu chiến lược của LILAMA10 đến năm 2020. Mục tiêu thị trường. Mục tiêu thị phần. Mục tiêu lợi nhuận. Các chỉ tiêu định hướng đến năm 2020 của LILAMA10.
• 3.2. Định hướng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực gia công chế tạo thiết bị và kết cấu thép cho LILAMA10 giai đoạn 2015-2020. Chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược danh mục hoạt động. Các giải pháp cơ bản để thực hiện định hướng Chiến lược của LILAMA10 đến năm 2020.
• 3.2.1. Giải pháp tài chính
• 3.2.2. Giải pháp marketing
• 3.2.3. Giải pháp nguồn nhân lực
• 3.2.4. Giải pháp sản xuất
• 3.3. Lộ trình thực hiện chiến lược của LILAMA10
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh LILAMA10 Đến 2020

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đầy biến động, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và cơ khí chế tạo như Công ty Cổ phần LILAMA10. Bài viết này sẽ đi sâu vào phân tích và đề xuất các định hướng chiến lược kinh doanh cho LILAMA10 đến năm 2020, giúp công ty nâng cao vị thế cạnh tranh, phát triển bền vững và đóng góp vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Việc hoạch định chiến lược phù hợp sẽ góp phần vào sự phát triển của LILAMA10, giúp LILAMA10 giữ vững được tốc độ tăng trưởng, khẳng định là doanh nghiệp xây lắp mạnh có uy tín của Việt Nam cũng như góp phần vào công cuộc công nghiệp khóa hiện đại hóa đất nước.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh Trong Bối Cảnh Hiện Nay

Sự thay đổi ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó chính là chiến lược phát triển. Chiến lược phát triển giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về nội tại, môi trường ngành cũng như môi trường kinh doanh bên ngoài để xác định được điểm yếu, điểm mạnh, thuận lợi, khó khăn, để từ đó hình thành nên những mục tiêu và sách lược, giải pháp thực hiện thành công những mục tiêu đó.

1.2. Giới Thiệu Chung Về Công Ty Cổ Phần LILAMA10

Công ty Cổ phần LILAMA10 (LILAMA10) là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực Cơ khí chế tạo và xây lắp, hoạt động của LILAMA10 không nằm ngoài bối cảnh phát triển chung của nền kinh tế thế giới. Đặc biệt hiện nay đang đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành cơ khí chế tạo Việt Nam. LILAMA10 đang cố gắng xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp với tình hình thực tế trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học hoạch định chiến lược vào điều kiện thực tiễn của doanh nghiệp nhằm định hướng cho mình chiến lược phát triển trong 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa.

II. Phân Tích SWOT Lợi Thế Cạnh Tranh LILAMA10 Đến 2020

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, việc phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) là vô cùng quan trọng. Phân tích SWOT giúp LILAMA10 nhận diện rõ những lợi thế cạnh tranh của mình, đồng thời chỉ ra những điểm yếu cần khắc phục, những cơ hội cần nắm bắt và những thách thức cần đối mặt. Từ đó, công ty có thể đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp, tận dụng tối đa nguồn lực và giảm thiểu rủi ro. LILAMA10 cần tận dụng triệt để các thế mạnh của mình và xây dựng chiến lược kinh doanh từ dài hạn cho đến ngắn hạn để đảm bảo các bước đi của doanh nghiệp là hợp lý và vững chắc.

2.1. Đánh Giá Điểm Mạnh Và Điểm Yếu Của LILAMA10

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp: Ta tập chung vào phân tích các nội dung chính của LILAMA10 như: Năng lực tài chính, Marketing, Nguồn nhân lực, Năng lực sản xuất, Hoạt động nghiên cứu và phát triển để từ đó giúp doanh nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chiến lược hiện thời - Chiến lược “Đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm” đã được triển khai thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên cơ cấu tỷ trọng của LILAMA10 vẫn còn chưa hợp lý và đang gặp một số khó khăn.

2.2. Nhận Diện Cơ Hội Và Thách Thức Từ Môi Trường Bên Ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào phân tích: Môi trường vĩ mô và môi trường nghành như: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Khách hàng, Nhà cung ứng, Sản phẩm thay thế để từ đó giúp doanh nghiệp nhận ra được những thách thức và cơ hội nào đang chờ đón doanh nghiệp. Đặc biệt hiện nay đang đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành cơ khí chế tạo Việt Nam.

2.3. Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận

Sử dụng mô hình SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của LILAMA10 để định hướng chiến lược phát triển trong tương lai. Chiến lược phát triển tập trung vào một số ngành nghề kinh doanh chính có lợi thế cạnh tranh và thị trường truyền thống.

III. Định Hướng Phát Triển LILAMA10 Mục Tiêu Đến Năm 2020

Việc xác định rõ mục tiêu là bước quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. LILAMA10 cần xác định rõ các mục tiêu về thị trường, thị phần, lợi nhuận và các chỉ tiêu định hướng khác đến năm 2020. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn (SMART). Việc đạt được các mục tiêu này sẽ giúp LILAMA10 khẳng định vị thế trên thị trường và phát triển bền vững.

3.1. Mục Tiêu Thị Trường Và Thị Phần Của LILAMA10

Mục tiêu thị trường - Mục tiêu thị phần - Mục tiêu lợi nhuận - Các chỉ tiêu định hướng đến năm 2020 của LILAMA10. LILAMA10 sẽ tăng quy mô doanh số bằng cách nâng cao năng lực cạnh tranh để thắng thầu nhiều dự án trong nước và nước ngoài trong lĩnh vực nhiệt điện, thủy điện, xi măng, lọc hóa dầu; Mở rộng thị trường hoạt động ra nước ngoài thông qua việc đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu thiết bị, nhận thầu thi công xây lắp tại nước ngoài, tham gia vào chuỗi liên kết sản phẩm toàn cầu.

3.2. Mục Tiêu Lợi Nhuận Và Các Chỉ Tiêu Tài Chính Khác

Lành mạnh hóa các khoản nợ - Chấm dứt tình trạng đầu tư dàn trải và tiến hành thoái vốn đầu tư tại các công ty hoạt động không hiệu quả, ngoài ngành nghề kinh doanh chính. - Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn: linh hoạt, hiệu quả, tập trung và có cơ chế kiểm soát chặt chẽ. - Huy động vốn kịp thời và đủ vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển.

IV. Giải Pháp Chiến Lược Kinh Doanh LILAMA10 Giai Đoạn 2015 2020

Để đạt được các mục tiêu đã đề ra, LILAMA10 cần triển khai các giải pháp chiến lược kinh doanh cụ thể. Các giải pháp này bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược danh mục hoạt động và các giải pháp hỗ trợ như giải pháp tài chính, marketing, nguồn nhân lực và sản xuất. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp LILAMA10 tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được thành công.

4.1. Chiến Lược Tăng Trưởng Tập Trung Vào Ngành Xây Lắp

LILAMA10 sẽ phát triển tập trung vào 3 ngành nghề kinh doanh chính là: (1) Ngành xây lắp; (2) Ngành Cơ khí chế tạo; phấn đấu đưa LILAMA10 trở thành nhà tổng thầu, nhà chế tạo cơ khí chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam và khu vực. Các hình thức chính LILAMA10 sẽ triển khai thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung là: - Thâm nhập và phát triển thị trường: LILAMA10 sẽ tăng quy mô doanh số bằng cách nâng cao năng lực cạnh tranh để thắng thầu nhiều dự án trong nước và nước ngoài trong lĩnh vực nhiệt điện, thủy điện, xi măng, lọc hóa dầu.

4.2. Chiến Lược Danh Mục Hoạt Động Và Tái Cơ Cấu Doanh Nghiệp

• Sắp xếp lại các đơn vị thành viên theo ngành nghề kinh doanh chính và chuyên môn hóa sâu, tránh dàn trải, phân tán nguồn lực, tránh cạnh tranh nội bộ thông qua việc tăng vốn điều lệ và tỷ lệ sở hữu của công ty mẹ tài các công ty này. - Thoái vốn khỏi một số công ty hoạt động kém hiệu quả, thua lỗ và các công ty không thuộc các ngành kinh doanh chính, dùng số tiền thu được để tái đầu tư vào các ngành kinh doanh chính.

4.3. Giải Pháp Tài Chính Marketing Nguồn Nhân Lực Và Sản Xuất

Giải pháp marketing - Xây dựng bộ phận Marketing chuyên nghiệp - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp – Văn hóa LILAMA10: Giải pháp nguồn nhân lực - Đảm bảo đội ngũ lãnh đạo đủ về lượng và đảm bảo sự kế thừa, liên tục trong toàn Công ty. - Phát triển một trung tâm quản lý nguồn nhân lực nội bộ nhằm xác định nhân sự phù hợp nhất cho từng vị trí đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Hiệu Quả Kinh Doanh LILAMA10

Việc triển khai thành công chiến lược kinh doanh sẽ mang lại những kết quả tích cực cho LILAMA10. Công ty sẽ nâng cao được hiệu quả kinh doanh, tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời, LILAMA10 cũng sẽ đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngành xây dựng Việt Nam và thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

5.1. Nâng Cao Hiệu Quả Quản Lý Và Tối Ưu Hóa Chi Phí

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn: linh hoạt, hiệu quả, tập trung và có cơ chế kiểm soát chặt chẽ. - Huy động vốn kịp thời và đủ vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển. Rà soát lại toàn bộ kế hoạch đầu tư các dự án của Công ty với chủ trương không đầu tư dàn trải, tập trung nguồn lực tài chính để đầu tư các dự án sắp hoàn thành để đưa vào khai thác sử dụng, chỉ triển khai mới khi đủ các điều kiện đảm bảo thủ tục đầu tư, nguồn vốn và có khả năng thu hồi vốn nhanh, có hiệu quả.

5.2. Phát Triển Bền Vững Và Thực Hiện Trách Nhiệm Xã Hội

Chuẩn hóa và củng cố các hoạt động để LILAMA10 trở thành nhà thầu xây lắp chuyên nghiệp hàng đầu trong nước và khu vực, đủ khả năng, sức mạnh để đảm trách vai trò tổng thầu các dự án lớn trong nước và vươn ra thị trường khu vực, quốc tế. - LILAMA10 sẽ trở thành một Công ty mạnh trong khu vực và Châu Á. Là nhà tư vấn thiết kế, nhà tổng thầu chuyên nghiệp, nhà chế tạo thiết bị cơ khí có thương hiệu trên thế giới và tham gia vào chuỗi sản phẩm toàn cầu.

VI. Kết Luận Tương Lai LILAMA10 Với Chiến Lược Kinh Doanh

Việc xây dựng và triển khai một chiến lược kinh doanh phù hợp là yếu tố then chốt để LILAMA10 đạt được thành công trong tương lai. Với những định hướng và giải pháp đã được đề xuất, LILAMA10 có thể tự tin đối mặt với những thách thức và nắm bắt những cơ hội, khẳng định vị thế là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành xây dựng Việt Nam. Để đứng vững và ngày càng phát triển trong môi trường cạnh tranh tại thị trường xây lắp, LILAMA10 cần tận dụng triệt để các thế mạnh của mình và xây dựng chiến lược kinh doanh từ dài hạn cho đến ngắn hạn để đảm bảo các bước đi của doanh nghiệp là hợp lý và vững chắc.

6.1. Tóm Tắt Các Định Hướng Chiến Lược Quan Trọng

Chiến lược phát triển tập trung vào một số ngành nghề kinh doanh chính có lợi thế cạnh tranh và thị trường truyền thống. Sử dụng ma trận lưới chiến lược MC. Kinsey (GE) để phân tích danh mục hoạt động để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh tương lai: Chiến lược tăng trưởng tập trung đối với 3 ngành nghề kinh doanh chính là: + Ngành xây lắp + Ngành cơ khí chế tạo + Ngành Tư vấn, thiết kế, giám sát và quản lý dự án

6.2. Khuyến Nghị Để Triển Khai Chiến Lược Thành Công

Để đứng vững và ngày càng phát triển trong môi trường cạnh tranh tại thị trường xây lắp, LILAMA10 cần tận dụng triệt để các thế mạnh của mình và xây dựng chiến lược kinh doanh từ dài hạn cho đến ngắn hạn để đảm bảo các bước đi của doanh nghiệp là hợp lý và vững chắc. Do thời gian có hạn, luận văn mới đề xuất các chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện mà chưa bao gồm nội dung quản trị chiến lược cho Công ty cổ phần LILAMA10.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong tiến trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, ngành cơ khí chế tạo đóng vai trò là xương sống kỹ thuật cho toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Số liệu thống kê từ các cơ quan quản lý cho thấy tốc độ tăng trưởng của ngành cơ khí chế tạo Việt Nam duy trì ở mức 11,2%/năm, song hành cùng mức tăng trưởng GDP bình quân từ 6% đến 8%/năm. Mặc dù tỷ trọng đóng góp của sản phẩm cơ khí trong nước vào tổng nhu cầu đã tăng từ 10% lên gần 34%, các doanh nghiệp xây lắp và cơ khí nội địa vẫn đang đối mặt với sức ép cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia và tổng thầu quốc tế.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi được đặt ra là làm thế nào để một doanh nghiệp đầu ngành như Công ty Cổ phần LILAMA10 có thể tái định vị, chuyển dịch từ hoạt động lắp máy đơn thuần sang gia công chế tạo thiết bị và kết cấu thép chuyên sâu có giá trị gia tăng cao. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp, phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2010–2013 và xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho LILAMA10 đến năm 2020.

Nghiên cứu được triển khai trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của LILAMA10 trên các công trình trọng điểm toàn quốc, với trọng tâm là phân khúc gia công chế tạo thiết bị công nghiệp. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi đưa ra giải pháp giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn vốn điều lệ 90 tỷ đồng, nâng cao năng lực cạnh tranh để tiếp cận thị trường thiết bị ngành năng lượng có quy mô vốn đầu tư lên đến 93,262 tỷ USD trong giai đoạn 2007–2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Alfred Chandler và Michael Porter, kết hợp quy trình hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp gồm 6 bước logic: phân tích môi trường, khẳng định sứ mệnh tầm nhìn, xác định mục tiêu, xây dựng phương án, đánh giá lựa chọn và ra quyết định chiến lược.

Khung phân tích môi trường vĩ mô áp dụng mô hình PEST mở rộng nhằm đánh giá tác động từ thể chế chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Môi trường vi mô được lượng hóa qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, giúp làm rõ áp lực từ nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế và mức độ khốc liệt nội ngành. Nghiên cứu tích hợp ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức cùng ma trận lưới chiến lược 9 ô của tập đoàn General Electric và McKinsey để định vị các đơn vị kinh doanh chiến lược. Các khái niệm nền tảng bao gồm: chiến lược cấp doanh nghiệp, tổng thầu thiết kế - cung cấp thiết bị - thi công xây lắp, năng lực cốt lõi và chiến lược tăng trưởng tập trung.

Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của LILAMA10 trong giai đoạn 2010–2013 và các quy hoạch phát triển ngành công nghiệp của Bộ Công Thương đến năm 2025. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu hoạt động của doanh nghiệp tại 12 dự án công nghiệp trọng điểm quốc gia, tiêu biểu như Thủy điện Sơn La công suất 2.400 MW, Thủy điện Hòa Bình, Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, cùng tập dữ liệu so sánh từ 5 đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành xây lắp cơ khí.

Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập thông tin chuyên sâu từ các gói thầu xây lắp quy mô lớn và chuỗi dự án gồm 88 nhà máy nhiệt điện than cùng 75 dự án thủy điện trong quy hoạch năng lượng quốc gia. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp mô hình hóa ma trận và phương pháp dự báo xu hướng. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm đảm bảo tính khách quan khi lượng hóa các chỉ tiêu tài chính, đồng thời hỗ trợ đối chiếu ma trận 9 ô của McKinsey một cách khoa học để đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực chính xác cho giai đoạn 2015–2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nghiên cứu chỉ ra tiềm năng thị trường chế tạo cơ khí phụ trợ tại Việt Nam là rất lớn nhưng mức độ khai thác của doanh nghiệp nội địa còn hạn chế. Theo tính toán từ quy hoạch ngành năng lượng giai đoạn 2007–2025, tổng nhu cầu vốn đầu tư thiết bị lên tới 93,262 tỷ USD, trong đó giá trị nội địa hóa có thể đạt 39,389 tỷ USD (chiếm 42,2% tổng mức đầu tư). Riêng mảng nhiệt điện than cần khoảng 83,232 tỷ USD vốn đầu tư thiết bị với tỷ lệ nội địa hóa tiềm năng đạt 41,3%, mở ra dư địa tăng trưởng vượt bậc cho mảng gia công thiết bị áp lực và kết cấu thép phi tiêu chuẩn.

Thứ hai, LILAMA10 bộc lộ nhiều điểm nghẽn về cấu trúc tài chính và chi phí vốn. Lãi suất vay thương mại bình quân trên thị trường giai đoạn 2007–2011 ở mức cao 13,6%/năm, trong khi chương trình hỗ trợ lãi suất ưu đãi 11,4%/năm của Nhà nước chỉ giải ngân được 8 khoản vay trong suốt 10 năm do thủ tục phức tạp. Quy mô vốn điều lệ 90 tỷ đồng của công ty mẹ (trong đó Nhà nước nắm giữ 51% tương đương 45,9 tỷ đồng) chưa tương xứng với quy mô các gói thầu xây lắp phức tạp trị giá hàng nghìn tỷ đồng.

Thứ ba, danh mục kinh doanh trước đây bị phân tán sang các mảng ngoài ngành như thương mại, dịch vụ và bất động sản, làm suy giảm hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Dù sở hữu năng lực thi công hàng đầu với 19 huy chương vàng về chất lượng công trình do Bộ Xây dựng trao tặng, doanh nghiệp vẫn chưa tối ưu hóa được năng lực nhà máy chế tạo cơ khí tại Hà Nam.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng trên là do thiếu cơ chế bảo hộ thị trường và sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà thầu nước ngoài khi tham gia đấu thầu quốc tế. Nhiều dự án lớn bị các nhà thầu ngoại thâu tóm nhờ chào giá thấp, trong khi Việt Nam chưa ban hành quy định bắt buộc về tỷ lệ nội địa hóa tối thiểu trong các hợp đồng tổng thầu. So với một nghiên cứu của tác giả Lê Văn Hiên năm 2009 về Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, luận văn này đã cập nhật bối cảnh tái cấu trúc sau khi LILAMA10 tách khỏi mô hình Tập đoàn Sông Đà vào năm 2012 để hoạt động độc lập trực thuộc Bộ Xây dựng.

Kết quả phân tích ma trận 9 ô của McKinsey cho thấy lĩnh vực xây lắp và gia công chế tạo cơ khí nằm ở vị trí có sức hấp dẫn thị trường cao và năng lực cạnh tranh nội tại mạnh. Do đó, dữ liệu nghiên cứu đã chứng minh tính tất yếu của việc loại bỏ chiến lược đa dạng hóa dàn trải để chuyển hẳn sang chiến lược tăng trưởng tập trung. Các dữ liệu này được thể hiện trực quan thông qua biểu đồ phân vị ma trận 9 ô và bảng đối chuẩn năng lực cạnh tranh giữa LILAMA10 với các nhà thầu cơ khí trong nước.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc tài chính và lành mạnh hóa dòng vốn: Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc cần lập kế hoạch thu hồi dứt điểm các khoản công nợ đọng tại các dự án đã hoàn thành, thực hiện thoái vốn 100% tại các đơn vị thành viên kinh doanh bất động sản và thương mại kém hiệu quả trong giai đoạn 2015–2016. Doanh nghiệp cần cơ cấu lại nguồn vốn điều lệ 90 tỷ đồng, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động và kiểm soát tỷ lệ nợ vay để phấn đấu đưa tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu đạt trên 12%/năm vào năm 2020.

Thứ hai, tập trung sản xuất vào 2 ngành mũi nhọn: Phòng Kinh tế - Kỹ thuật và Nhà máy Chế tạo thiết bị và kết cấu thép Hà Nam cần đầu tư chiều sâu vào công nghệ hàn tự động và thiết bị kiểm tra không phá hủy. Mục tiêu đặt ra là nâng công suất gia công kết cấu thép phi tiêu chuẩn và thiết bị áp lực, nâng tỷ lệ nội địa hóa thiết bị phụ trợ trong các dự án nhà máy nhiệt điện, xi măng và lọc hóa dầu lên mức 45% đến 50% trước năm 2020.

Thứ ba, chuyên nghiệp hóa hoạt động marketing dự án: Thành lập Phòng Marketing chuyên trách trước năm 2016 nhằm chủ động liên danh với các tập đoàn công nghiệp đa quốc gia, thúc đẩy xuất khẩu thiết bị cơ khí và tham gia sâu vào chuỗi cung ứng thiết bị toàn cầu cho các dự án nhiệt điện công suất trên 600 MW.

Thứ tư, chuẩn hóa và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Phòng Tổ chức - Tiền lương chủ trì xây dựng trung tâm đánh giá kỹ năng nội bộ, đào tạo định kỳ 100% đội ngũ kỹ sư quản lý dự án theo chuẩn quản lý tổng thầu quốc tế và xây dựng cơ chế tiền lương gắn liền với năng suất lao động trong giai đoạn 2015–2018.

Khuyến nghị chính sách: Kiến nghị Bộ Công Thương và Chính phủ sớm ban hành quy định bắt buộc tỷ lệ nội địa hóa tối thiểu từ 30% đến 40% trong các gói thầu tổng thầu sử dụng vốn ngân sách, đồng thời nới lỏng điều kiện tiếp cận nguồn vốn vay ưu đãi phát triển cơ khí trọng điểm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp xây lắp, cơ khí chế tạo và nhà thầu tổng thầu công nghiệp. Luận văn cung cấp bài học thực tiễn về phương pháp tái cấu trúc danh mục kinh doanh và ứng dụng ma trận McKinsey để sàng lọc ngành nghề kinh doanh cốt lõi.

Nhóm 2: Các chuyên gia hoạch định chính sách tại Bộ Xây dựng và Bộ Công Thương. Đề tài cung cấp luận cứ thực tế về rào cản tài chính, chính sách hỗ trợ lãi suất vay 11,4% và sự cần thiết của các quy định bảo hộ tỷ lệ nội địa hóa trong các dự án công nghiệp quy mô lớn.

Nhóm 3: Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về quy trình hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp, kết hợp hài hòa giữa khung lý thuyết PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và ma trận SWOT.

Nhóm 4: Các tổ chức tín dụng, quỹ đầu tư và chuyên viên phân tích tài chính doanh nghiệp. Tài liệu giúp nhận diện chính xác các rủi ro dòng tiền, chu kỳ thu hồi vốn và tiềm năng tăng trưởng của các doanh nghiệp cơ khí xây lắp có quy mô vốn từ 90 tỷ đồng đến hàng trăm tỷ đồng.

Câu hỏi thường gặp

Lý do vì sao LILAMA10 phải chuyển dịch mạnh mẽ sang mảng gia công chế tạo thiết bị và kết cấu thép?

Quy hoạch năng lượng quốc gia giai đoạn 2007–2025 tạo ra dung lượng thị trường thiết bị lên tới 93,262 tỷ USD với giá trị nội địa hóa tiềm năng đạt 39,389 tỷ USD. Gia công chế tạo mang lại tỷ suất lợi nhuận cao và ổn định hơn so với lắp máy thuần túy, giúp doanh nghiệp tự chủ công nghệ và nâng cao chuỗi giá trị.

Ma trận McKinsey đóng vai trò gì trong việc định hình chiến lược của LILAMA10?

Ma trận lưới 9 ô của McKinsey giúp phân tích khoa học mối quan hệ giữa sức hấp dẫn thị trường và năng lực cạnh tranh nội tại. Kết quả định vị chỉ ra rằng LILAMA10 cần tập trung nguồn lực đầu tư tăng trưởng vào 2 mảng cốt lõi là xây lắp và chế tạo cơ khí, đồng thời kiên quyết thoái vốn khỏi các lĩnh vực ngoài ngành kém hiệu quả.

Doanh nghiệp đã gặp những khó khăn tài chính lớn nào trong giai đoạn 2010–2013?

LILAMA10 gặp áp lực chi phí vốn lớn khi lãi suất vay thương mại lên tới 13,6%/năm, trong khi chỉ có 8 khoản vay tiếp cận được gói lãi suất ưu đãi 11,4%/năm trong 10 năm. Thêm vào đó, tình trạng đọng vốn tại các công trình lớn và vốn điều lệ 90 tỷ đồng còn mỏng gây nhiều trở ngại cho mở rộng sản xuất.

Nội dung trọng tâm của chiến lược tăng trưởng tập trung giai đoạn 2015–2020 là gì?

Doanh nghiệp thực hiện thâm nhập sâu vào các dự án nhiệt điện, thủy điện và lọc hóa dầu trọng điểm, mở rộng xuất khẩu thiết bị cơ khí phụ trợ và nâng cấp công nghệ tại nhà máy chế tạo Hà Nam nhằm gia tăng tỷ lệ nội địa hóa thiết bị đồng bộ lên mức 45% đến 50%.

Giải pháp quản trị nguồn nhân lực được đề xuất thực hiện như thế nào?

LILAMA10 cần thành lập trung tâm quản lý nguồn nhân lực nội bộ, chuẩn hóa chức danh quản lý dự án tổng thầu, đào tạo nâng cao tay nghề cho 100% cán bộ kỹ thuật chủ chốt trước năm 2018 và xây dựng quy hoạch đội ngũ lãnh đạo kế cận có tính kế thừa liên tục.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp dựa trên mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, ma trận SWOT và ma trận 9 ô của McKinsey.
• Phân tích chi tiết hiện trạng năng lực sản xuất của LILAMA10 trên nền tảng vốn điều lệ 90 tỷ đồng cùng bề dày thành tích đạt 19 huy chương vàng chất lượng công trình tại các dự án quy mô lớn như Thủy điện Sơn La công suất 2.400 MW.
• Nhận diện cơ hội khai thác thị trường nội địa hóa thiết bị ngành năng lượng trị giá 39,389 tỷ USD trong tổng mức đầu tư 93,262 tỷ USD giai đoạn 2007–2025.
• Đề xuất chiến lược tăng trưởng tập trung vào 2 lĩnh vực then chốt là xây lắp công nghiệp và gia công chế tạo cơ khí kết cấu thép, đồng thời thoái vốn hoàn toàn khỏi mảng ngoài ngành.
• Xây dựng hệ thống giải pháp thực thi đồng bộ về quản trị tài chính, đổi mới công nghệ sản xuất, chuyên nghiệp hóa marketing và chuẩn hóa nhân lực đến năm 2020.

Đóng góp chính của luận văn là cung cấp mô hình hoạch định chiến lược thực chứng cho doanh nghiệp xây lắp cơ khí nhà nước sau cổ phần hóa. Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung tái cấu trúc tài chính và thoái vốn ngoài ngành trong năm 2015–2016, tiếp tục bứt phá năng lực chế tạo công nghệ cao trong giai đoạn 2017–2020. Các nhà quản lý doanh nghiệp và chuyên gia nghiên cứu có thể tham khảo trực tiếp mô hình phân tích chiến lược này để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược của doanh nghiệp 1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự xa xưa, thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển qua các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường,. Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược ra đời và phát triển từ nửa đầu thế kỷ XX.

Trong giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều biến đổi lớn: xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế phát triển mạnh; xuất hiện nhiều công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực; hình thành nhiều tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao. Trong khi đó nguồn tài nguyên và môi trường ngày càng cạn kiệt, khách hàng đòi hỏi nhiều hơn, khó tính hơn. Tất cả những điều đó dẫn đến mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng đa dạng.

Vì vậy để cạnh tranh thành công thì các doanh nghiệp ngoài việc quản lý nội bộ cần phải có khả năng phản ứng với những biến đổi của môi trường. Tức là doanh nghiệp cần phải có chiến lược và phải thực hiện quản lý chiến lược nhằm tạo ra ưu thế trước đổi thủ cạnh tranh, tìm biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Với các cách tiếp cận khác nhau, các nhà kinh tế học đã có quản điểm khác nhau về chiến lược. - Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược là một phạm trù khoa học quản lý, Alfed Chandle viết: “Chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của danh nghiệp, lực chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”. - Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng: “Chiến lược đó là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và chương trình hành động thành một thể thống nhất kế dính lại với nhau”. 8 - Theo William J Gluceck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau của từng học giả, của từng thời kỳ phát triển, nhưng tưu chung lại chiến lược của doanh nghiệp vẫn bao hàm các nội dung chính sau: + Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp + Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu + Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Như vậy, ta có thể rút ra khái niệm chung về Chiến lược của doanh nghiệp như sau: - Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp: “Chiến lược của doanh nghiệp là một kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược phải đem lại cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh so với đối thủ; giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình; thể hiện sự hiểu biết của doanh nghiệp về những yếu tố cạnh tranh và hợp tác chính; và là căn cứ cho việc ra các quyết định quản lý trong doanh nghiệp”. - Nội dung cơ bản của định hướng chiến lược: “Định hướng chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược cũng như các giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu chiến lược đó”. Về mặt nội dung định hướng chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lược khi cần thiết.

Định hướng chiến lược cho một doanh nghiệp chính là xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp đó trên cơ sở phân tích vị trí của doanh nghiệp trong môi trường hoạt động của nó. Định hướng chiến lược phải trả lời được các câu hỏi sau: + Chúng ta là ai và đang ở đâu? + Chúng ta muốn đi tới đâu? + Làm thế nào để chúng ta tới được đó? + Làm thế nào để chúng ta trở nên vượt trội? Các vấn đề trong việc định hướng chiến lược bao gồm việc quyết định ngành nghề kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh sự nắm quyền khống chế của đối thủ. - Mục đích của chiến lược cấp doanh nghiệp: Là xây dựng khả năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Tiềm năng của doanh nghiệp có xu hướng 9 giảm dần theo thời gian trước ảnh ưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của khách hành và trước thành công của đối thủ cạnh tranh.

Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục tiêu của xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp. - Đặc trưng cơ bản của chiến lược: + Chiến lược bao trùm các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và thường thì chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu được những ảnh hưởng rộng lớn của quyết định chiến lược và có đủ thẩm quyền phân bố nguồn lực cần thiết. + Chiến lược ảnh hưởng lâu dài tới triển vọng của doanh nghiệp vì khi doanh nghiệp đã cam kết thực hiện một chiến lược, hình ảnh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó thường gắn liền với chiến lược. Chiến lược là kế hoạch dài hạn (ít nhất là từ 3-5 năm) và tác động của chiến lược đối với doanh nghiệp còn kéo dài hơn nhiều.

+ Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựa trên những dự đoán của những nhà quản lý hơn là những gì họ biết. Điều quan trọng là các dự báo càng chặt chẽ và chuẩn xác bao nhiêu càng giúp doanh nghiệp tìm được những lựa chọn chiến lược tốt nhất. Một doanh nghiệp chỉ thành công khi có vị thế chủ động (tiên liệu trước) đối với sự thay đổi của môi trường. - Vai trò của chiến lược: Một chiến lược tốt được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp.

Trái lại, một doanh nghiệp không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái. + Chiến lược làm rõ phương hướng hành động: Chiến lược tập trung vào phương hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu. Khi mục tiêu được nêu rõ trong chiến lược, nó sẽ nêu ra phương hướng hành động rõ ràng cho mọi người trong doanh nghiệp. Đa số sẽ thực hiện tốt hơn nếu họ biết họ được mong đợi phải làm gì và doanh nghiệp đang đi về đâu.

+ Chiến lược tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp: Nếu chiến lược được xây dựng chuẩn xác và được các nhà quản lý hiểu đúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kế hoạch tác nghiệp. Nếu sự thống nhất này tồn tại và được vận dụng, nguồn lực của doanh nghiệp sẽ được phân bố hợp lý và hiệu quả hơn. Chiến lược cũng xác định những lĩnh vực hoạt động, khách hàng cũng như địa dư nơi sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp được cung cấp. Những lĩnh vực này càng được xác định rõ bao nhiêu thì nguồn lực sẽ được sử dụng hiệu quả hơn bấy nhiêu.

10 + Chiến lược làm tăng hiệu lực của doanh nghiệp: Nguồn lực không chỉ cần được sử dụng một cách hiệu quả mà còn phải được sử dụng theo cách đảm bảo tối đa hóa việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Quá trình quản lý chiến lược bao gồm việc phân tích thực trạng, xây dựng các chiến lược phù hợp, thực hiện các chiến lược đó và đánh giá, điều chỉnh hoặc thay đổi chiến lược khi cần thiết. Mỗi nguồn lực của doanh nghiệp sẽ được sử dụng một cách cụ thể tại những thời điểm cụ thể. Chiến lược sẽ đảm bảo các nguồn lực được sử dụng cụ thể như thế nào.

Nếu điều này đạt được thì doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu lực. + Chiến lược tạo ra sự biến đổi về chất cho doanh nghiệp: Mọi doanh nghiệp để có sự biến đổi đột biến về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt động của mình một cách khôn ngoan và trong một thời gian đủ dài. Chính chiến lược với thời gian khá dài sẽ giúp cho doanh nghiệp từ các biến đổi về lượng đến chỗ biến đổi về chất. Đây chính là quy luật phát triển biện chứng: các biến đổi về lượng tích đủ đến ngưỡng sẽ tạo ra các biến đổi về chất.

+ Tạo sự đồng thuận của cán bộ công nhân viên: Chiến lược được ban hành, phổ biến rộng rãi sẽ góp phần tạo nên tính hiệu lực cho doanh nghiệp bằng cách tạo ra sự đồng thuận của đa số cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp vì họ sẽ biết cái đích sẽ hướng tới của doanh nghiệp mà nỗ lực thực hiện. Trong những doanh nghiệp nơi mà quy trình hoạch định và quản trị chiến lược được tuân thủ, mọi người sẽ hài lòng hơn với vai trò công việc được mô tả rõ ràng, do đó làm giảm xung đột giữa các vai trò và sự mơ hồ của công việc. Các cấp độ chiến lược của doanh nghiệp Một doanh nghiệp điển hình thường có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến lược cấp doanh nghiệp, (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh vực và (3) chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp doanh nghiệp Các chiến lược cấp ngành Các chiến lược cấp chức năng Hình 1.1: Các cấp độ chiến lược của doanh nghiệp 1.

Chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời các câu hỏi sau: 11 - Doanh nghiệp cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?