Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam không ngừng phát triển, nhu cầu về phương tiện di chuyển cá nhân và thương mại gia tăng mạnh mẽ. Ô tô ngày càng khẳng định vị trí là phương tiện giao thông quan trọng phục vụ nhu cầu làm việc, kinh doanh và du lịch. Tại thị trường Việt Nam, Toyota là một trong những thương hiệu ô tô lâu đời đến từ Nhật Bản, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy ngành công nghiệp sản xuất ô tô trong nước thông qua việc đầu tư xây dựng nhà máy lắp ráp hoàn chỉnh.

Tuy nhiên, thị trường ô tô Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu quốc tế và nội địa như Hyundai, KIA, VinFast, Ford, Mazda và Mitsubishi. Cùng với đó, các biến động kinh tế vĩ mô và tác động từ đại dịch Covid-19 trong giai đoạn 2020 – 2021 đã làm gián đoạn chuỗi cung ứng, buộc nhiều đại lý phải tạm ngưng hoạt động do giãn cách xã hội và làm thay đổi hành vi tiêu dùng của khách hàng. Để duy trì thị phần và định vị thương hiệu bền vững, doanh nghiệp đòi hỏi phải có các phân tích chiến lược toàn diện.

Đề tài nghiên cứu tập trung giải quyết các nhiệm vụ trọng tâm sau:

  1. Hệ thống hóa thông tin tổng quan, cơ cấu tổ chức và thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Ô tô Toyota Việt Nam.
  2. Phân tích, đánh giá tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh hiện tại của Toyota và các đối thủ cạnh tranh chính (Ford, Hyundai) dựa trên cơ sở lý thuyết chuẩn tắc; từ đó đề xuất tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh mới phù hợp với định hướng tương lai.
  3. Khảo sát môi trường vĩ mô (chính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường) và môi trường ngành thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter; xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận hồ sơ cạnh tranh (CPM).
  4. Phân tích môi trường nội bộ bao gồm các nguồn lực (vật chất, con người, tổ chức), năng lực cốt lõi (quản trị Kaizen, marketing, tài chính, sản xuất TPS) và chuỗi giá trị doanh nghiệp (VCA).
  5. Đề xuất các định hướng chiến lược tổng thể nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh và thúc đẩy doanh số bán hàng của Toyota tại Việt Nam.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị chiến lược, môi trường kinh doanh và chuỗi giá trị của Công ty Ô tô Toyota Việt Nam (TMV).
  • Phạm vi không gian: Thị trường ô tô tại Việt Nam, có liên hệ đối chiếu với quy mô hoạt động của Tập đoàn Toyota trên thị trường quốc tế.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh được thu thập tập trung trong giai đoạn 2019 – 2021 (học kỳ 21.1A, năm học 2021).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Đề án áp dụng các mô hình và khung lý thuyết chuẩn tắc trong quản trị chiến lược doanh nghiệp:

  • Khung 9 thành phần sứ mệnh của Fred R. David và Forest R. David: Sử dụng để thẩm định cấu trúc một bản tuyên ngôn sứ mệnh hoàn chỉnh gồm: (1) Khách hàng, (2) Sản phẩm/dịch vụ, (3) Thị trường, (4) Công nghệ, (5) Sự tồn tại/tăng trưởng/sinh lợi, (6) Triết lý, (7) Tự khẳng định, (8) Hình ảnh công chúng, (9) Nhân viên.
  • Mô hình phân tích môi trường vĩ mô (PESTLE): Xem xét 6 yếu tố gồm Chính trị (Political), Kinh tế (Economic), Xã hội (Sociocultural), Công nghệ (Technological), Môi trường (Environmental) và Pháp lý (Legal).
  • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Đánh giá cấu trúc ngành ô tô qua: Quyền thương lượng của khách hàng, Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp, Áp lực từ đối thủ cạnh tranh cùng ngành, Nguy cơ từ sản phẩm thay thế và Áp lực từ đối thủ tiềm năng mới.
  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) và Ma trận hồ sơ cạnh tranh (CPM): Định lượng hóa các cơ hội, thách thức và so sánh năng lực cạnh tranh giữa Toyota, Hyundai và Ford.
  • Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và Triết lý Kaizen: Khung phân tích quản trị vận hành dựa trên các trụ cột: Tiêu chuẩn hóa, Sản xuất đúng thời điểm (Just-In-Time - JIT), Tự kiểm soát lỗi (Jidoka) và Cải tiến liên tục (Kaizen).
  • Mô hình Chuỗi giá trị doanh nghiệp (Value Chain Analysis - VCA) của Michael Porter: Khảo sát các hoạt động cơ bản (Logistics đầu vào, Vận hành, Logistics đầu ra, Marketing & Bán hàng, Dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ (Cơ sở hạ tầng, Quản trị nguồn nhân lực, Phát triển công nghệ, Mua sắm).

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp phân tích - tổng hợp tài liệu thứ cấp từ các báo cáo ngành và văn bản chính sách.
  • Phương pháp so sánh đối chuẩn (Benchmarking) giữa Toyota và các đối thủ trực tiếp.
  • Phương pháp ma trận định lượng để gán trọng số và tính điểm đánh giá các yếu tố chiến lược.

Nguồn dữ liệu: Báo cáo thường niên của Tập đoàn Toyota Motor (2019 – 2020), Báo cáo bán hàng của Hiệp hội các Nhà sản xuất Ô tô Việt Nam (VAMA), số liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê Việt Nam, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật (Nghị định 116/2017/NĐ-CP, Nghị định 17/2020/NĐ-CP, Quyết định số 1211/QĐ-TTg, Nghị quyết số 58/NQ-CP), cùng các báo cáo khảo sát mức độ hài lòng khách hàng của J.D. Power.

Nội dung chính theo từng chương

Thông tin doanh nghiệp và thực trạng sản xuất kinh doanh

Tập đoàn Toyota Motor Corporation (Nhật Bản) được thành lập cuối năm 1937 bởi Toyoda Kiichiro, sở hữu 552 công ty con, 366.283 nhân viên với tổng số vốn lên tới 635 tỷ Yên, sản xuất trên 10 triệu xe/năm. Tập đoàn sở hữu 5 thương hiệu gồm Toyota, Lexus, Hino, Ranz, Daihatsu; đồng thời nắm giữ cổ phần tại Subaru Corporation (16,66%), Isuzu (5,9%) và Mazda (5,5%).

Công ty Ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập năm 1995, là liên doanh giữa Tập đoàn Toyota Nhật Bản (nắm giữ 70% vốn), Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam - VEAM (20%) và Công ty TNHH KUO Singapore (10%). Công ty sở hữu nhà máy sản xuất đặt tại phường Phúc Thắng, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc với 1.900 công nhân viên và công suất thiết kế 30.000 xe/năm.

Danh mục sản phẩm của TMV phân định thành hai nhóm:

  • Xe sản xuất và lắp ráp trong nước (CKD): Camry, Vios, Corolla, Innova, Fortuner.
  • Xe nhập khẩu nguyên chiếc (CBU): Land Cruiser, Hilux.

Cơ cấu tổ chức của TMV được phân cấp chặt chẽ với Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và các khối chức năng chuyên biệt: Nhóm Hoạch định tài chính (Bộ phận tài chính, Bộ phận pháp chế), Nhóm Marketing (Bộ phận thu mua, Bộ phận Lexus), Nhóm Cung ứng (Bộ phận cung ứng nhà máy, Phòng cung ứng nội bộ), và Nhóm Sản xuất (Bộ phận kiểm soát chất lượng, Bộ phận sản xuất gồm Xưởng dập khung hàn, Xưởng sơn, Xưởng lắp ráp, Xưởng kiểm tra kỹ thuật, Phòng khách hàng và Phòng nhân sự nhà máy).

Về tình hình sản xuất kinh doanh, tính đến 6 tháng đầu năm 2021, sản lượng tích lũy của TMV đạt 593.770 xe (riêng những tháng đầu năm sản xuất hơn 19.000 xe). Các dòng xe chủ lực ghi nhận doanh số tích lũy: Vios đạt 194.319 xe, Fortuner đạt 105.267 xe, dòng xe mới Corolla Cross đạt 11.575 xe sau 11 tháng ra mắt. Trong 8 tháng đầu năm 2021, TMV dẫn đầu thị trường xe phổ thông với doanh số 35.850 xe (bao gồm cả thương hiệu Lexus); riêng tháng 8/2021 ghi nhận 2.304 xe bán ra. Doanh thu xuất khẩu linh kiện phụ tùng đạt trên 33 triệu USD (tăng hơn 60% so với cùng kỳ năm trước), và công ty đã đóng góp hơn 399 triệu USD vào ngân sách Nhà nước. Mạng lưới phân phối được mở rộng lên 74 – 75 đại lý/chi nhánh ủy quyền trải dài trên 37 tỉnh thành thuộc 3 miền Bắc, Trung, Nam.

Phân tích tầm nhìn và sứ mệnh

Nghiên cứu tiến hành rà soát tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh hiện tại của Toyota, đồng thời đối chiếu với hai đối thủ lớn là Ford và Hyundai dựa trên 9 thành phần của Fred R. David:

Doanh nghiệp Tuyên bố sứ mệnh hiện tại Thành phần hiện diện theo khung David (1 đến 9) Thành phần còn thiếu
Toyota "Toyota hi vọng tạo ra những chiếc xe ngày càng tốt hơn, xây dựng một tương lai nơi mọi người đều có quyền tự do di chuyển dễ dàng và thuận tiện." (1) Khách hàng, (2) Sản phẩm/dịch vụ, (3) Thị trường, (4) Công nghệ, (6) Triết lý, (8) Hình ảnh công chúng (5) Sự tồn tại/tăng trưởng/sinh lợi, (7) Tự khẳng định, (9) Nhân viên
Ford "Cải thiện cuộc sống của người dân bằng cách làm cho phương tiện đi lại dễ dàng và giá cả phải chăng." (1) Khách hàng, (2) Sản phẩm/dịch vụ, (3) Thị trường, (4) Công nghệ, (8) Hình ảnh công chúng (5) Tăng trưởng/sinh lợi, (6) Triết lý, (7) Tự khẳng định, (9) Nhân viên
Hyundai "Mang đến những giá trị tốt đẹp nhất cho người tiêu dùng và xã hội, vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người..." (1) Khách hàng, (2) Sản phẩm/dịch vụ, (3) Thị trường, (4) Công nghệ, (5) Tăng trưởng/sinh lợi, (6) Triết lý, (8) Hình ảnh công chúng (7) Tự khẳng định, (9) Nhân viên

Từ những thiếu sót được chỉ ra, nhóm tác giả đề xuất tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh mới cho Toyota Việt Nam hướng đến năm 2022:

  • Tầm nhìn đề xuất: Tập trung khẳng định vị thế dẫn đầu trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống, phát triển dòng sản phẩm xe điện, bảo vệ môi trường và đóng góp cho sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp ô tô.
  • Sứ mệnh đề xuất: Tuyên bố bao quát đầy đủ 9/9 thành phần: "Để hoàn thành tốt chuẩn mực đạo đức, triết lý mà Toyota đặt ra, chúng tôi luôn thúc đẩy việc phát triển sản phẩm với mục tiêu loại bỏ hoàn toàn thương vong do giao thông gây ra. Mong muốn đạt được mục tiêu với tốc độ tốt nhất, an toàn nhất cho người dùng vừa bảo vệ môi trường qua những dòng xe điện sẽ ra mắt trong tương lai. Chúng tôi cam kết liên tục đổi mới công nghệ để đạt được tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, thoả mãn nhu cầu khách hàng. Nhờ đó, khách hàng sẽ mang lại cho chúng tôi vị thế dẫn đầu ngành về doanh thu, lợi nhuận và sự yêu thích thương hiệu. Hơn hết, giúp công ty hoàn thành tốt trách nhiệm xã hội, phát triển cộng đồng, nội bộ của công ty - nơi chúng tôi sống và làm việc."

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường vĩ mô (PESTLE)

  • Chính trị - Pháp luật: Sự chuyển tiếp pháp lý từ Nghị định 116/2017/NĐ-CP sang Nghị định 17/2020/NĐ-CP đã gỡ bỏ các rào cản kiểm tra theo từng lô xe nhập khẩu và giấy chứng nhận kiểu loại (chỉ đánh giá tối đa 36 tháng/lần). Quyết định số 1211/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch ngành ô tô đến năm 2020, tầm nhìn 2030 tạo hành lang pháp lý thúc đẩy công nghiệp phụ trợ. Nghị quyết số 58/NQ-CP ngày 08/06/2021 điều hành chính sách tiền tệ linh hoạt và kiểm soát lạm phát.
  • Kinh tế: Năm 2020, GDP Việt Nam tăng trưởng 2,91% (quy mô 343 tỷ USD, GDP bình quân 3.521 USD/người). Trong 6 tháng đầu năm 2021, GDP tăng 5,64%; tổng dung lượng thị trường ô tô theo VAMA đạt 150.481 xe (tăng 40% so với cùng kỳ 2020, trong đó xe du lịch tăng 37%, xe thương mại tăng 48%, xe chuyên dụng tăng 40%).
  • Xã hội: Dân số năm 2020 đạt 97,118 triệu người. Dưới tác động của dịch bệnh, 45% hộ gia đình khảo sát bị giảm thu nhập, dẫn đến xu hướng thắt chặt chi tiêu cho hàng xa xỉ và gia tăng sự quan tâm đến sản phẩm tiêu dùng xanh.
  • Công nghệ: Sự bùng nổ của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và ứng dụng Trí tuệ nhân tạo (AI) trong sản xuất ô tô; sự phát triển của hệ thống hạ tầng vận tải công cộng mới (như tuyến đường sắt Cát Linh - Hà Đông).
  • Môi trường: Áp lực ô nhiễm không khí tại các đô thị lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh thúc đẩy chính sách kiểm soát khí thải và chuyển dịch sang năng lượng sạch.

Phân tích môi trường ngành (5 áp lực cạnh tranh)

  • Quyền thương lượng của khách hàng (Cao): Khách hàng thận trọng trong việc chi tiêu mua tài sản giá trị lớn trong mùa dịch.
  • Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp (Thấp): Số lượng nhà cung cấp linh kiện trên thị trường gia tăng, giảm chi phí chuyển đổi của nhà sản xuất. Toyota duy trì quan hệ đối tác bền chặt theo nguyên tắc tôn trọng và hỗ trợ nhà cung ứng.
  • Áp lực từ đối thủ cạnh tranh cùng ngành (Rất cao): Sự bám đuổi quyết liệt từ Hyundai (doanh số 5 tháng đầu năm 2021 đạt 24.276 xe so với 24.075 xe của Toyota), KIA (tăng trưởng 35%, đạt 27.595 xe trong 9 tháng nhờ Seltos và Sorento), cùng Mazda, Honda, Ford, Mitsubishi.
  • Áp lực từ sản phẩm thay thế (Trung bình): Phương tiện giao thông công cộng, xe máy và thị trường xe ô tô đã qua sử dụng.
  • Áp lực từ đối thủ tiềm năng mới (Cao): VinFast gia nhập thị trường từ năm 2017, đến tháng 9/2021 vươn lên vị trí thứ tư toàn ngành với doanh số 25.527 xe (riêng mẫu Fadil bán được 17.668 xe).

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố bên ngoài (Cơ hội & Thách thức) Trọng số Điểm đánh giá Điểm có trọng số
I Cơ hội (O)
1 Thị trường được mở rộng dựa trên thị hiếu người tiêu dùng 0,12 4 0,48
2 Xu hướng xe điện ngày càng rộng 0,09 3 0,27
3 Xu hướng xe ô tô “xanh” đang rất được quan tâm 0,10 4 0,40
4 Nhà nước giảm 50% lệ phí trước bạ 0,08 3 0,24
5 Tỷ lệ người Việt sở hữu xe ô tô thấp nhất khu vực Đông Nam Á 0,09 4 0,36
II Thách thức (T)
1 Đối thủ cũng nắm bắt được xu hướng trong thị trường 0,12 4 0,48
2 Hệ thống giao thông tại Việt Nam yếu kém 0,07 1 0,07
3 Linh kiện phải nhập khẩu từ nước ngoài 0,07 3 0,21
4 Thuế nhập khẩu vào Việt Nam cao 0,06 1 0,06
5 Cạnh tranh gay gắt về công nghệ 0,11 4 0,44
6 Chi phí R&D tăng cao 0,09 2 0,18
Tổng 1,00 3,19

Tổng điểm EFE đạt 3,19 (vượt mức trung bình 2,5), chứng minh Toyota Việt Nam có khả năng phản ứng tốt trước các cơ hội thị trường và kiểm soát tương đối hiệu quả các nguy cơ bên ngoài.

Ma trận hồ sơ cạnh tranh (CPM)

Yếu tố thành công then chốt Trọng số Hyundai (Điểm / Trọng số) Toyota (Điểm / Trọng số) Ford (Điểm / Trọng số)
Thị phần 0,12 4 / 0,48 4 / 0,48 3 / 0,36
Vị thế tài chính 0,12 3 / 0,36 3 / 0,36 4 / 0,48
Thị hiếu khách hàng 0,10 4 / 0,40 4 / 0,40 2 / 0,20
Lòng trung thành của khách hàng 0,08 2 / 0,16 4 / 0,32 3 / 0,24
Công nghệ 0,11 3 / 0,33 3 / 0,33 4 / 0,44
Chất lượng sản phẩm 0,11 3 / 0,33 3 / 0,33 3 / 0,33
Danh tiếng thương hiệu 0,09 4 / 0,36 4 / 0,36 4 / 0,36
Mẫu mã đa dạng 0,09 4 / 0,36 4 / 0,36 1 / 0,09
Kênh phân phối 0,09 4 / 0,36 4 / 0,36 2 / 0,18
Quảng cáo 0,09 2 / 0,18 2 / 0,18 2 / 0,18
Tổng cộng 1,00 3,32 3,48 2,86

Kết quả CPM cho thấy Toyota dẫn đầu với 3,48 điểm, xếp trên Hyundai (3,32 điểm) và Ford (2,86 điểm) nhờ ưu thế vượt trội về lòng trung thành của khách hàng, danh tiếng, mạng lưới phân phối và khả năng đáp ứng thị hiếu.

Phân tích môi trường nội bộ và chuỗi giá trị

Nguồn lực và năng lực tổ chức

  • Nguồn lực vật chất: Sở hữu nhà máy tại Vĩnh Phúc (công suất 30.000 xe/năm) và 74 cơ sở đại lý/trạm dịch vụ trên toàn quốc (26 đơn vị miền Nam, 32 đơn vị miền Bắc, 16 đơn vị miền Trung).
  • Nguồn lực con người: Đội ngũ 1.900 công nhân viên tại nhà máy và 6.000 nhân viên toàn hệ thống đại lý; tổ chức đào tạo chuẩn hóa qua Học viện Toyota với hơn 30 giảng viên nội bộ.
  • Nguồn lực tổ chức & R&D: Triển khai chương trình T-TEP hỗ trợ kỹ thuật cho các trường đại học/cao đẳng. Thừa hưởng năng lực R&D từ tập đoàn mẹ với 15 cơ sở toàn cầu, bao gồm trung tâm thử nghiệm quy mô lớn tại tỉnh Aichi (Nhật Bản) với 11 đường thử nghiệm (mô phỏng đường đua Nurburgring dài 4,8 km, chênh lệch độ cao 75 m). Chi phí R&D của Toyota toàn cầu năm tài chính 2021 đạt 1.090,4 tỷ Yên (khoảng 9,87 tỷ USD).
  • Năng lực quản trị: Áp dụng triệt để triết lý Kaizen (cải tiến liên tục) nhằm giảm thiểu lãng phí và tối ưu quy trình.
  • Năng lực Marketing: Kết hợp linh hoạt giữa chiến lược "đánh thọc sườn" (khai thác các phân khúc ngách, xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu) và "đánh trực diện" (tấn công phân khúc đối thủ bỏ trống, cạnh tranh về giá và độ bền).

Phân tích chuỗi giá trị (VCA)

  • Logistics đầu vào: Dẫn đầu về tỷ lệ nội địa hóa với 45% đối với mẫu xe Innova; xây dựng mạng lưới 46 nhà cung cấp (trong đó có 6 nhà cung ứng thuần Việt), cung cấp hơn 720 chi tiết sản phẩm. Đối với mẫu xe Vios, số lượng phụ tùng nội địa hóa tăng từ 51 lên 151 chi tiết (từ 29 nhà cung cấp).
  • Vận hành sản xuất: Áp dụng Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) gồm 2 trụ cột chính:
    • Sản xuất đúng thời điểm (JIT): Sản xuất đúng loại, đúng số lượng vào thời điểm cần thiết.
    • Tự kiểm soát lỗi (Jidoka): Kết hợp con người và máy móc tự động phát hiện lỗi và dừng chuyền kịp thời (điển hình như nhà máy Tsutsumi với công suất 500.000 xe/năm).
  • Logistics đầu ra: Vận hành theo chuỗi cung ứng tinh gọn, phân quyền và hỗ trợ phát triển đại lý dựa trên "Phong cách Toyota".
  • Tiếp thị và bán hàng: Triển khai đa kênh qua báo chí chuyên ngành, truyền hình, áp phích tại các nút giao thông chính và hệ thống showroom hiện đại.
  • Dịch vụ hậu mãi: Quản lý bằng hệ thống thông tin đại lý (DMS) và xác thực dữ liệu; phục vụ 671.264 lượt khách hàng trong năm, nâng tổng số lượt xe bảo dưỡng chính hãng lên 14 triệu lượt. Toyota Việt Nam đạt vị trí dẫn đầu 3 năm liên tiếp (2016 – 2018) về Chỉ số hài lòng khách hàng sau bán hàng (CSI) theo J.D. Power.
  • Hạ tầng doanh nghiệp: Vốn đầu tư đăng ký đạt 89,6 triệu USD, vốn pháp định 44,2 triệu USD, tạo nền tảng quản trị đồng bộ.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa dữ liệu định lượng: Báo cáo cung cấp bức tranh số liệu chi tiết về hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota tại Việt Nam tính đến năm 2021, phản ánh cơ cấu thị phần ô tô trong nước thông qua các số liệu chính xác từ VAMA và doanh nghiệp.
  • Xác lập ma trận chiến lược: Đánh giá định lượng môi trường kinh doanh thông qua Ma trận EFE (3,19 điểm) và Ma trận CPM (3,48 điểm), khẳng định vị thế dẫn đầu của Toyota Việt Nam trước các đối thủ cạnh tranh chính như Hyundai và Ford.
  • Hoàn thiện khung sứ mệnh: Chỉ ra các điểm khuyết trong tuyên bố sứ mệnh cũ theo khung lý thuyết 9 thành phần của Fred R. David, đồng thời xây dựng thành công bản tuyên bố sứ mệnh mới tích hợp đầy đủ 9 yếu tố cốt lõi.
  • Giải pháp đề xuất cho doanh nghiệp:
    • Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ hiện đại và tự động hóa trong sản xuất.
    • Đón đầu xu hướng tiêu dùng xanh bằng việc phát triển dòng xe Hybrid (tiết kiệm 45% khí thải so với động cơ đốt trong cùng dung tích) như bước đệm chuyển dịch sang xe thuần điện.
    • Củng cố chất lượng dịch vụ hậu mãi và phát triển chuỗi cung ứng linh kiện nội địa nhằm giảm phụ thuộc vào nhập khẩu.
    • Tăng cường các chiến dịch truyền thông tiếp thị, quảng cáo đa kênh và chính sách kích cầu người tiêu dùng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Đề tài chủ yếu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp công khai đến giai đoạn giữa năm 2021 trong điều kiện thị trường chịu sự xáo trộn lớn từ dịch bệnh Covid-19; chưa thể triển khai các khảo sát định lượng sơ cấp trực tiếp từ khách hàng và đại lý. Bên cạnh đó, đề tài chưa xây dựng ma trận đánh giá nội bộ (IFE) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược bằng số liệu chi tiết.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần cập nhật dữ liệu thị trường giai đoạn phục hồi kinh tế; thực hiện khảo sát mức độ đón nhận của người tiêu dùng đối với các dòng xe điện/hybrid mới; hoàn thiện bổ sung các ma trận IFE, SWOT, IE, SPACE và QSPM để xây dựng kế hoạch thực thi chiến lược chi tiết theo từng giai đoạn.

Giá trị tham khảo

Báo cáo môn học là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Kinh tế thương mại và Marketing:

  • Cung cấp phương pháp mẫu về việc vận dụng khung lý thuyết 9 thành phần của Fred R. David để phân tích và hiệu chỉnh tuyên bố sứ mệnh doanh nghiệp.
  • Mô hình hóa quy trình phân tích môi trường vĩ mô và vi mô của ngành công nghiệp ô tô tại Việt Nam trong giai đoạn biến động 2020 – 2021.
  • Là tài liệu nghiên cứu thực tế về phương thức triển khai Hệ thống sản xuất Toyota (TPS), quản trị Kaizen và quản trị chuỗi giá trị trong một doanh nghiệp sản xuất cơ khí - ô tô liên doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu góp vốn thành lập của Công ty Ô tô Toyota Việt Nam (TMV) gồm những bên nào?
TMV là liên doanh được thành lập năm 1995 với cơ cấu góp vốn: Tập đoàn Toyota Nhật Bản chiếm 70%, Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) chiếm 20%, và Công ty TNHH KUO Singapore chiếm 10%.

2. Bản tuyên bố sứ mệnh ban đầu của Toyota còn thiếu những thành phần nào theo khung lý thuyết 9 thành phần của David?
Tuyên bố sứ mệnh ban đầu của Toyota còn thiếu 3 thành phần: (5) Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lợi; (7) Tự khẳng định (triết lý về năng lực cốt lõi); và (9) Quan tâm đến nhân viên.

3. Điểm số đánh giá trong Ma trận EFE và Ma trận CPM của Toyota Việt Nam đạt kết quả ra sao?
Trong Ma trận EFE, Toyota đạt tổng điểm 3,19 (trên thang điểm 4,0), cho thấy khả năng ứng phó tốt với cơ hội và thách thức bên ngoài. Trong Ma trận CPM, Toyota đạt tổng điểm 3,48, cao hơn Hyundai (3,32 điểm) và Ford (2,86 điểm), giữ vị thế cạnh tranh dẫn đầu.

4. Mức độ nội địa hóa sản phẩm của Toyota Việt Nam đạt được như thế nào?
Mẫu xe Toyota Innova đạt tỷ lệ nội địa hóa 45%. TMV đã thiết lập mạng lưới 46 nhà cung cấp (trong đó có 6 nhà cung cấp thuần Việt) với hơn 720 linh kiện đầu vào; riêng dòng xe Vios đã tăng số lượng phụ tùng nội địa hóa từ 51 lên 151 chi tiết.

5. Hai trụ cột chính tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) là gì?
Hệ thống TPS được vận hành dựa trên hai trụ cột cốt lõi: Sản xuất đúng thời điểm (Just-In-Time - JIT) nhằm sản xuất đúng số lượng, đúng loại vào đúng thời điểm; và Tự kiểm soát lỗi (Jidoka) nhằm kết hợp sự giám sát của con người và máy móc để phát hiện, xử lý lỗi bất thường ngay trên dây chuyền.

Kết luận

Báo cáo môn học "Phân tích chiến lược Công ty Toyota Việt Nam" của nhóm sinh viên Trường Đại học Hoa Sen đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược trong ngành công nghiệp ô tô. Bằng việc kết hợp các công cụ phân tích PESTLE, 5 áp lực cạnh tranh, chuỗi giá trị, cùng hệ thống ma trận EFE và CPM, đề tài đã làm rõ vị thế cạnh tranh hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Các định hướng về chuyển đổi công nghệ, tối ưu hóa hệ thống sản xuất TPS và mở rộng phát triển xe xanh/hybrid là những căn cứ thực tiễn quan trọng phục vụ cho việc nghiên cứu và hoạch định chiến lược doanh nghiệp.