Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, chất lượng nguồn nhân lực ngành du lịch Việt Nam nhìn chung vẫn còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu khắt khe của thị trường cạnh tranh. Đối với Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông Vận tải Việt Nam (Vietravel), tốc độ tăng trưởng nhanh về quy mô, việc liên tục mở rộng các chi nhánh và phòng giao dịch trên phạm vi cả nước đã kéo theo sự gia tăng nhanh chóng về số lượng lao động. Tuy nhiên, công tác đào tạo tại doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: chương trình đào tạo nặng về lý thuyết, thiếu tính cọ xát thực tế và chưa chú trọng trang bị các kỹ năng mềm thiết yếu (giao tiếp, bán hàng, ra quyết định, làm việc nhóm), dẫn đến việc nhân viên gặp trở ngại khi xử lý công việc và kéo dài thời gian hoàn thành chỉ tiêu.
Trước thực tiễn đó, đề tài "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch và Tiếp thị Giao thông Vận tải Việt Nam - Vietravel" được thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, hoàn thiện khung lý thuyết nghiên cứu.
- Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Vietravel giai đoạn 2019–2021; chỉ rõ các ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân và rút ra bài học kinh nghiệm.
- Đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị đến năm 2025.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ lữ hành, định hướng phát triển đến năm 2025.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông Vận tải Việt Nam - Vietravel (trụ sở chính tại 190 Pasteur, Phường Võ Thị Sáu, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh cùng hệ thống mạng lưới trực thuộc).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức nhân sự và công tác đào tạo thực tế thu thập từ năm 2019 đến năm 2021.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng nền tảng học thuật dựa trên các công trình lý luận quản trị nhân sự tiêu biểu:
- Khái niệm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực: Vận dụng quan điểm của TS. Trần Xuân Cầu và PGS. TS. Mai Quốc Chánh (2013) về thể lực và trí lực của người lao động; nguyên lý đào tạo kỹ năng theo định hướng quy trình nhằm đáp ứng các yêu cầu thay đổi của tổ chức.
- Mô hình mục tiêu đào tạo: Tiếp cận tiêu chí mục tiêu đào tạo theo khung SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Có liên quan, Hạn định thời gian hợp lý).
- Mô hình 4 giai đoạn phát triển kỹ năng: Tiếp cận theo giáo trình của PGS. TS. Nguyễn Tiệp (2013), phân chia trình độ kỹ năng từ chưa biết có kỹ năng, biết nhưng chưa thực hiện được, biết làm nhưng chưa thuần thục, đến kỹ năng tự động hóa.
- Thang đo cấp độ tư duy: Sử dụng thang phân loại nhận thức 6 cấp độ của Benjamin Bloom (Biết, Hiểu, Vận dụng, Phân tích, Tổng hợp, Đánh giá) để xác định mục tiêu học tập.
- Quy trình phân tích thực hiện công việc: Ứng dụng khung phân tích nguyên nhân kết quả thực hiện công việc (chưa biết làm hay không muốn làm) của TS. Nguyễn Hữu Thân.
- Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 4 cấp độ: Vận dụng mô hình của Donald L. Kirkpatrick bao gồm: Cấp độ 1 (Phản ứng), Cấp độ 2 (Kết quả học tập), Cấp độ 3 (Hành vi/Ứng dụng), Cấp độ 4 (Kết quả kinh doanh).
Phương pháp nghiên cứu thực tế:
- Phương pháp phân tích - tổng hợp: Thu thập, hệ thống hóa các tài liệu sách báo, báo cáo chuyên ngành, chiến lược phát triển và quy chế quản lý đào tạo nội bộ.
- Phương pháp thống kê mô tả: Tổng hợp, phân tích các chỉ tiêu nhân khẩu học, biến động lao động, kết quả sản xuất kinh doanh và cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2019–2021.
- Phương pháp phân tích định tính và chuyên gia: Đánh giá các báo cáo cán bộ, kế hoạch đào tạo thông qua việc phỏng vấn, xin ý kiến cán bộ quản lý và chuyên gia giàu kinh nghiệm.
- Phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng hỏi: Thực hiện khảo sát chọn mẫu với $n = 120$ cán bộ nhân viên (bao gồm cán bộ quản lý, giao dịch viên, nhân viên kinh doanh, nhân viên quan hệ khách hàng có thâm niên trên 1 năm và đã tham gia các khóa đào tạo trong năm 2021) nhằm lượng hóa tác động của công tác đào tạo đến hiệu suất công việc.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 1 hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân sự trong tổ chức. Tác giả phân định rõ vai trò của đào tạo đối với việc gia tăng năng suất lao động, cắt giảm chi phí giám sát trực tiếp, củng cố tính ổn định và tạo lập lợi thế cạnh tranh.
Nội dung chương làm rõ cấu trúc chu trình đào tạo gồm 4 bước cơ bản:
- Xác định nhu cầu đào tạo: Dựa trên phân tích 3 cấp độ (phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân).
- Lập kế hoạch đào tạo: Bao gồm xác định mục tiêu học tập theo khung Bloom, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình, dự trù chi phí (chi phí việc dạy và chi phí việc học) và tuyển chọn giảng viên (giảng viên nội bộ kết hợp chuyên gia thuê ngoài).
- Tổ chức thực hiện: Phân định phương thức đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, chỉ dẫn) và đào tạo xa nơi làm việc (tập trung, liên kết cơ sở đào tạo chính quy).
- Đánh giá kết quả: Áp dụng mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick nhằm lượng hóa hiệu quả đầu tư.
Bên cạnh đó, chương 1 cũng phân tích các nhóm nhân tố tác động đến hoạt động đào tạo, chia thành nhân tố môi trường bên ngoài (thị trường lao động, sức ép cạnh tranh, khách hàng) và nhân tố môi trường nội bộ (quan điểm lãnh đạo, mục tiêu chiến lược, quy mô cơ cấu tổ chức, đặc điểm kinh doanh/công nghệ, hiện trạng nguồn nhân lực và tiềm lực tài chính).
Chương 2: Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt Nam - Vietravel
Chương 2 tập trung phân tích tổng quan hoạt động kinh doanh và thực trạng quản trị nhân sự tại Vietravel:
- Tổng quan tổ chức: Công ty hoạt động theo Giấy chứng nhận ĐKDN số 0300465937 (đăng ký thay đổi lần thứ 18 ngày 31/01/2013), có 02 đại diện pháp luật (Ông Nguyễn Quốc Kỳ - Chủ tịch HĐQT và Ông Trần Đoàn Thế Duy - Tổng Giám đốc). Hoạt động cốt lõi gồm du lịch lữ hành nội địa/quốc tế, xuất khẩu lao động (thị trường Nhật Bản, Malaysia, Đài Loan), xúc tiến sự kiện và đại lý vé máy bay.
- Biến động nhân sự: Tổng số lao động tăng từ 232 người (2019) lên 239 người (2020) và 245 người (2021). Trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự duy trì ở mức cao với tỷ lệ có trình độ đại học và trên đại học đạt trên 80% (năm 2021 đạt 93,33% trên tổng số 245 nhân viên).
| Tiêu chí | Năm 2019 | Năm 2020 | Năm 2021 | So sánh 2020/2019 (+/-) | So sánh 2021/2020 (+/-) |
|---|---|---|---|---|---|
| Tổng số lao động (người) | 232 | 239 | 245 | +7 | +6 |
| Cơ cấu theo giới tính: | |||||
| - Nam (người) | 118 (59,37%) | 119 (51,28%) | 122 (40,00%) | +1 | +3 |
| - Nữ (người) | 114 (40,63%) | 120 (48,72%) | 123 (60,00%) | +6 | +3 |
| Cơ cấu theo trình độ: | |||||
| - Đại học, trên đại học (người) | 126 (81,25%) | 134 (87,17%) | 142 (93,33%) | +8 | +8 |
| - Cao đẳng, trung cấp (người) | 106 (18,75%) | 105 (12,83%) | 103 (6,67%) | -1 | -2 |
- Kết quả kinh doanh và thị trường: Giai đoạn 2019–2021, lợi nhuận sau thuế có sự cải thiện, năm 2021 đạt mức tăng trưởng 33,56% so với năm 2020. Thị trường khách hàng chủ lực là khu vực Châu Á (chiếm 65,13% năm 2020 và tiếp tục tăng năm 2021 với các thị trường trọng điểm gồm Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc), tiếp theo là thị trường Châu Mỹ và Châu Âu (năm 2021 đạt 276 lượt khách, tăng 65% so với năm 2020).
- Thực trạng công tác đào tạo:
- Quy mô đào tạo: Số lượt cán bộ tham dự đào tạo tăng mạnh theo từng năm: năm 2017 (75 lượt), năm 2018 (102 lượt), năm 2019 (345 lượt), năm 2020 (551 lượt) và năm 2021 đạt 1.134 lượt cán bộ.
- Xác định nhu cầu: Định kỳ tháng 11 hàng năm, các đơn vị gửi phiếu đăng ký về Khối Điều hành kết hợp công cụ Kế hoạch đào tạo và phát triển cá nhân (IDP - Individual Development Plan). Nhu cầu đào tạo tổng hợp năm 2021 đạt 300 chỉ tiêu:
| STT | Cơ sở / Đối tượng xác định nhu cầu | Số lượng (người) | Ghi chú |
|---|---|---|---|
| 1 | Nhân viên mới tuyển dụng | 10 | Đào tạo bắt buộc |
| 2 | Nhân viên đến thời hạn điều động, luân chuyển | 20 | Bồi dưỡng vị trí mới |
| 3 | Nâng cao trình độ chuyên môn | 30 | Bắt buộc qua lớp nghiệp vụ |
| 4 | Các lớp học về phòng tránh rủi ro | 50 | Nghiệp vụ an toàn |
| 5 | Nghiệp vụ và dịch vụ mới | 110 | Triển khai sản phẩm mới |
| 6 | Phát triển kỹ năng mềm | 70 | Giao tiếp, bán hàng |
| 7 | Cán bộ quy hoạch, bổ nhiệm, mới bổ nhiệm | 10 | Bồi dưỡng cấp quản lý |
| Tổng | Toàn công ty | 300 |
- Tổ chức và chương trình tiêu biểu: Doanh nghiệp phối hợp chặt chẽ với Trường Đào tạo Dịch vụ, phân chia triệu tập học viên theo 3 miền Bắc - Trung - Nam. Tiêu biểu là chương trình đào tạo chức danh Trưởng/Phó phòng mới bổ nhiệm có thời lượng 8,5 ngày, chia làm 2 giai đoạn (Giai đoạn 1 gồm 4 chuyên đề về kế hoạch kinh doanh, quản lý chất lượng dịch vụ, kỹ năng quản lý nhân sự, đánh giá cán bộ và viết bài thu hoạch; Giai đoạn 2 gồm báo cáo tổng kết, quản lý bán hàng, quản lý rủi ro hoạt động/kinh doanh và talkshow tổng kết).
| Giai đoạn | Chuyên đề đào tạo | Thời lượng (ngày) | Giảng viên |
|---|---|---|---|
| Giai đoạn 1 | 1. Lập và triển khai kế hoạch kinh doanh | 1,0 | Giảng viên Công ty |
| 2. Quản lý chất lượng dịch vụ du lịch (đo lường sự hài lòng, quản trị khoảng cách chất lượng) | 1,0 | Giảng viên Công ty | |
| 3. Kỹ năng quản lý nhân sự (quản lý thời gian, tạo động lực, huấn luyện, giao việc, đánh giá) | 2,0 | Chuyên gia thuê ngoài | |
| 4. Hướng dẫn công tác đánh giá cán bộ trong hệ thống Công ty | 0,5 | Giảng viên kiêm chức (Phòng Dịch vụ Nhân sự) | |
| Kiểm tra kết thúc giai đoạn 1 (Viết bài tổng kết) | - | Ban tổ chức | |
| Giai đoạn 2 | 5. Góc nhìn thực tế và báo cáo tổng kết giai đoạn 1 | 0,5 | Đại diện Ban Giám đốc |
| 6. Quản lý, giám sát hoạt động bán hàng | 1,5 | Giảng viên Công ty | |
| 7. Quản lý rủi ro (rủi ro hoạt động: 1,0 ngày; rủi ro kinh doanh: 0,5 ngày) | 1,5 | Giảng viên kiêm chức Phòng Quản lý rủi ro | |
| 8. Talkshow tổng kết chương trình | 0,5 | Ban Giám đốc và Chuyên gia | |
| Tổng cộng | Toàn khóa học | 8,5 |
Chương 3: Nhận xét và kiến nghị
Dựa trên phân tích thực trạng và kết quả khảo sát 120 cán bộ nhân viên, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp và kiến nghị trọng tâm:
- Kiến nghị về nhân tố con người và hoàn thiện tổ chức: Cải thiện sự gắn kết giữa các bộ phận chức năng, khắc phục tình trạng xử lý thông tin chậm và nâng cao năng lực chủ động ra quyết định của các cấp tham mưu.
- Hoàn thiện nội dung chương trình và phương pháp đào tạo: Cân đối giữa lý thuyết và thực hành nghiệp vụ lữ hành; đẩy mạnh phương pháp tình huống thực tế; tăng cường đào tạo các kỹ năng mềm bổ trợ (bán hàng, xử lý khiếu nại, kỹ năng làm việc nhóm).
- Áp dụng chuẩn hóa mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick: Xây dựng hệ thống phiếu khảo sát phản hồi (Cấp độ 1), bài kiểm tra kiến thức cuối khóa (Cấp độ 2), bảng tiêu chí theo dõi thay đổi hành vi làm việc sau 3–6 tháng có sự tham gia của quản lý trực tiếp (Cấp độ 3) và đo lường định lượng đóng góp vào năng suất/doanh số tour (Cấp độ 4).
- Tạo động lực học tập và gắn kết đánh giá hiệu quả công việc: Liên kết trực tiếp kết quả đào tạo với lộ trình quy hoạch, xét duyệt bổ nhiệm, tăng lương và chế độ đãi ngộ; thiết lập hệ thống KPI rõ ràng sau đào tạo.
Kết quả và đóng góp
- Dữ liệu thực chứng: Phản ánh bức tranh tăng trưởng nhân sự và công tác đào tạo tại Vietravel giai đoạn 2019–2021 với số lượt đào tạo tăng từ 345 lượt (2019) lên 1.134 lượt (2021); tỷ lệ lao động trình độ đại học trở lên tăng từ 81,25% lên 93,33%.
- Hoàn thiện quy trình quản trị: Hệ thống hóa chu trình xác định nhu cầu đào tạo thông qua kết hợp kế hoạch IDP cá nhân và tổng hợp nhu cầu từ Khối Điều hành; xây dựng kế hoạch phân bổ đào tạo chi tiết cho 300 chỉ tiêu nhân sự trong năm 2021 với các mức dự toán ngân sách cụ thể (từ 50.000 đồng/người đối với hình thức đào tạo trực tuyến, E-learning đến 2.000.000 – 5.000.000 đồng/người đối với thuê chuyên gia đào tạo kỹ năng quản lý).
- Mô hình hóa chương trình cấp trung: Đưa ra khung chương trình chuẩn hóa 8,5 ngày gồm 2 giai đoạn dành riêng cho Trưởng/Phó phòng mới bổ nhiệm, tích hợp giữa quản trị vận hành lữ hành và quản lý rủi ro kinh doanh.
- Đóng góp học thuật/thực tiễn: Đề tài góp phần bổ sung cứ liệu thực tế về việc áp dụng mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick và thang phân loại Bloom vào việc thiết kế, kiểm chuẩn chất lượng đào tạo tại doanh nghiệp dịch vụ lữ hành hàng đầu tại Việt Nam.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế nghiên cứu:
- Dữ liệu nghiên cứu bị giới hạn trong khung thời gian 2019–2021, giai đoạn ngành du lịch chịu tác động biến động lớn từ các yếu tố dịch bệnh và khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
- Các phân tích định lượng tập trung vào cỡ mẫu khảo sát 120 nhân sự đã qua đào tạo tại Vietravel, chưa mở rộng đối sánh đa doanh nghiệp trong ngành du lịch lữ hành.
- Tình hình tài chính của doanh nghiệp bộc lộ sự gia tăng của tỷ trọng nợ vay (tổng vốn tăng từ 10,5 tỷ đồng lên 15 tỷ đồng nhưng tỷ trọng nợ vay có xu hướng tăng), tạo áp lực nhất định lên quỹ ngân sách dành cho đào tạo thuê ngoài.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Mở rộng phạm vi đánh giá dài hạn về tác động của đào tạo nguồn nhân lực số hóa (E-learning, đào tạo từ xa qua Video conference) đến năng suất lao động trong giai đoạn phục hồi du lịch hậu biến động.
- Xây dựng mô hình định lượng chi tiết đo lường tỷ suất hoàn vốn đầu tư trong đào tạo (ROI - Return on Investment) cho từng nhóm tour và dịch vụ lữ hành.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành; các nhà quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch.
- Nội dung giá trị: Khung quy trình xác định nhu cầu đào tạo kết hợp bản kế hoạch cá nhân (IDP), ma trận thiết kế khóa học 8,5 ngày cho cán bộ quản lý cấp trung, và phương pháp phân bổ chi phí, lựa chọn giảng viên nội bộ/thuê ngoài trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
Câu hỏi thường gặp
1. Số lượt cán bộ tham gia đào tạo tại Vietravel biến động như thế nào trong giai đoạn 2017–2021?
Số lượt cán bộ tham gia các khóa đào tạo tăng trưởng liên tục qua các năm: năm 2017 có 75 lượt, năm 2018 có 102 lượt, năm 2019 có 345 lượt, năm 2020 có 551 lượt và đến năm 2021 đạt 1.134 lượt cán bộ tham dự đào tạo.
2. Doanh nghiệp sử dụng công cụ nào để cá nhân tự xác định nhu cầu đào tạo?
Người lao động tại Vietravel định kỳ lập Kế hoạch đào tạo và phát triển cá nhân (IDP - Individual Development Plan) để tự đánh giá điểm mạnh, điểm cần hoàn thiện, từ đó đề xuất nhu cầu bồi dưỡng gửi lên cấp quản lý trực tiếp tổng hợp.
3. Kế hoạch đào tạo năm 2021 của Vietravel phân bổ cho những nhóm nội dung nào nhiều nhất?
Trong tổng số 300 chỉ tiêu nhu cầu đào tạo năm 2021, nhóm nội dung về Nghiệp vụ và dịch vụ mới chiếm tỷ trọng cao nhất với 110 người, tiếp đến là Phát triển kỹ năng mềm (70 người), Phòng tránh rủi ro (50 người), Nâng cao trình độ chuyên môn (30 người), Nhân viên đến thời hạn điều động/luân chuyển (20 người), Nhân viên mới tuyển dụng (10 người) và Cán bộ quy hoạch/bổ nhiệm (10 người).
4. Khóa đào tạo Trưởng/Phó phòng mới bổ nhiệm tại Vietravel kéo dài bao lâu và gồm những giai đoạn nào?
Khóa học được thiết kế với tổng thời lượng 8,5 ngày, chia làm 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 kéo dài 4,5 ngày tập trung vào kế hoạch kinh doanh, chất lượng dịch vụ du lịch, kỹ năng quản trị nhân sự, đánh giá cán bộ và viết bài thu hoạch; Giai đoạn 2 kéo dài 4,0 ngày gồm báo cáo tổng kết, quản lý bán hàng, quản lý rủi ro hoạt động/kinh doanh và tọa đàm (talkshow) tổng kết.
5. Cơ cấu nguồn vốn của Vietravel trong giai đoạn 2019–2021 có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng nguồn vốn của doanh nghiệp tăng từ 10.500 triệu đồng (năm 2019) lên 15.000 triệu đồng (năm 2021). Vốn chủ sở hữu vẫn chiếm tỷ trọng chi phối (76,19% năm 2019, 74,07% năm 2020 và 70,00% năm 2021), tuy nhiên tỷ trọng và quy mô vốn vay có xu hướng gia tăng liên tục qua 3 năm nghiên cứu.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trịnh Thị Ngát đã hệ thống hóa chặt chẽ khung lý luận về quản trị đào tạo nhân sự và phản ánh trung thực thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt Nam (Vietravel) giai đoạn 2019–2021. Đề tài làm rõ bức tranh nhân sự chất lượng cao của doanh nghiệp lữ hành, đồng thời chỉ ra các hạn chế trong nội dung đào tạo kỹ năng mềm và phương pháp đo lường sau khóa học. Các giải pháp đề xuất về hoàn thiện quy trình đào tạo, chuẩn hóa mô hình đánh giá 4 cấp độ Kirkpatrick và thiết kế chương trình cán bộ cấp trung có giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho công tác quản trị nhân sự ngành du lịch.