Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh bùng nổ của cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 và sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường công nghệ thông tin – viễn thông, nhân lực luôn được xác định là tài sản chiến lược quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) với quy mô doanh thu đạt trên 7 tỷ USD cùng mạng lưới hơn 60 triệu thuê bao toàn cầu đã không ngừng mở rộng hạ tầng và dịch vụ viễn thông hiện đại. Tuy nhiên, để duy trì tốc độ phát triển và khẳng định vị thế dẫn đầu, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các đơn vị thành viên, tiêu biểu là Công ty Viễn thông Viettel, trở thành một đòi hỏi cấp thiết mang tính quy luật.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ thực tiễn công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel giai đoạn 2015 – 2017. Mặc dù ban lãnh đạo đã dành nhiều nguồn lực cho hoạt động này, song quy trình đào tạo vẫn bộc lộ những hạn chế nhất định ở khâu khảo sát nhu cầu, xây dựng nội dung chưa thật sự cân đối và cơ chế đo lường kết quả sau đào tạo chưa được lượng hóa chặt chẽ. Mục tiêu tổng quát của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, khảo sát và đánh giá toàn diện thực trạng đào tạo tại đơn vị trong giai đoạn 2015 – 2017, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ chu trình 4 khâu đào tạo tại Công ty Viễn thông Viettel với dữ liệu nghiên cứu sơ cấp từ 120 cán bộ, nhân viên tại thời điểm khảo sát tháng 12/2015 và dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2015 – 2017. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa 100% ngân sách đào tạo, nâng cao năng suất lao động từ 15% đến 20%, giảm thiểu chi phí cơ hội và gia tăng tỷ lệ gắn kết lâu dài của đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng lý luận quản trị nhân sự hiện đại với sự tích hợp của các mô hình lý thuyết uy tín. Trước hết, nghiên cứu kế thừa quan điểm của các chuyên gia quản trị nhân lực hàng đầu tại Việt Nam như Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012) và Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010). Các tác giả định nghĩa nhân lực là tổng thể các yếu tố thể lực và trí lực của người lao động được vận hành trong quá trình sản xuất kinh doanh; đào tạo nhân lực là quá trình học tập có tổ chức nhằm nâng cao kiến thức, hoàn thiện kỹ năng và thay đổi hành vi để thực hiện chức năng công việc hiệu quả hơn.

Khung phân tích trung tâm của đề tài được xây dựng theo mô hình quy trình đào tạo nhân lực khép kín 4 giai đoạn:

  1. Xác định nhu cầu đào tạo (thông qua phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân);
  2. Lập kế hoạch đào tạo (xác định mục tiêu SMART, đối tượng, nội dung, thời gian và dự toán ngân sách gồm chi phí bên trong, chi phí bên ngoài và chi phí cơ hội);
  3. Tổ chức thực hiện kế hoạch (chuẩn bị cơ sở vật chất, lựa chọn phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc theo phân loại của R. Wayne Mondy);
  4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực.

Bên cạnh đó, đề tài vận dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ kinh điển của Donald Kirkpatrick, bao gồm: Cấp độ 1 (Phản ứng của học viên), Cấp độ 2 (Kết quả học tập tiếp thu), Cấp độ 3 (Mức độ ứng dụng hành vi vào công việc thực tế) và Cấp độ 4 (Kết quả tác động đến hiệu quả kinh doanh và chỉ số hoàn vốn đầu tư).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh, hồ sơ quản lý nhân sự và quy chế đào tạo nội bộ của Công ty Viễn thông Viettel giai đoạn 2015 – 2017.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật điều tra xã hội học bằng bảng hỏi đóng chuẩn hóa với thang đo Likert 5 bậc (từ rất không đồng ý đến rất đồng ý). Tổng thể nghiên cứu là toàn bộ 150 cán bộ công nhân viên tại đơn vị. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với quy mô mẫu là 120 nhân viên (chiếm 80% tổng thể). Đợt khảo sát diễn ra trong 2 tuần (từ ngày 08/12/2015 đến ngày 22/12/2015), thu về 115 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 95,83%). Cơ cấu mẫu khảo sát gồm 45 nam (chiếm 37,5%) và 75 nữ (chiếm 62,5%), độ tuổi trung bình của đáp viên là 29 tuổi.

Phương pháp xử lý số liệu được tiến hành thông qua phân tích thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh trên phần mềm Microsoft Excel. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính tương thích với quy mô dữ liệu doanh nghiệp, giúp phản ánh chân thực các chỉ số đánh giá của người lao động đối với từng khâu trong quy trình đào tạo mà không làm phát sinh chi phí quá lớn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu sơ cấp và thứ cấp tại Công ty Viễn thông Viettel đã chỉ ra những kết quả cụ thể sau:

Thứ nhất, khâu xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính áp đặt từ trên xuống. Kết quả điều tra từ 115 phiếu cho thấy có khoảng 42% cán bộ nhân viên phản ánh họ chưa được tham vấn đầy đủ về nguyện vọng học tập cá nhân trước khi khóa đào tạo diễn ra. Việc xác định đối tượng chủ yếu dựa vào đánh giá chủ quan của lãnh đạo trực tiếp hoặc xử lý sự cố phát sinh tại hiện trường thay vì phân tích khoảng trống năng lực bài bản.

Thứ hai, cơ cấu nội dung và phương pháp đào tạo còn mất cân đối. Các khóa đào tạo chuyên môn kỹ thuật viễn thông ngắn hạn chiếm trên 65% tổng thời lượng các chương trình, trong khi các kỹ năng quản trị, kỹ năng mềm và chăm sóc khách hàng chỉ chiếm dưới 20%. Mặc dù hình thức đào tạo trong công việc thông qua kèm cặp và chỉ dẫn được áp dụng phổ biến, song đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính và E-learning chưa được khai thác tối đa.

Thứ ba, hiệu quả tiếp thu kiến thức có sự phân hóa rõ rệt qua các cấp độ đánh giá. Ở Cấp độ 2 (Học tập), tỷ lệ nhân viên hoàn thành tốt các bài kiểm tra chuyên môn đạt trên 88% nhờ lợi thế lực lượng lao động trẻ với độ tuổi bình quân 29 tuổi có khả năng nắm bắt công nghệ mới rất nhanh. Tuy nhiên, ở Cấp độ 3 (Ứng dụng vào công việc), tỷ lệ chuyển hóa kiến thức thành kỹ năng thực tế chỉ đạt khoảng 60% do thiếu cơ chế kiểm tra định kỳ và hỗ trợ sau đào tạo.

Thứ tư, công tác quản lý tài chính đào tạo chưa bao quát hết chi phí cơ hội. Khoảng 12% chi phí đào tạo thực tế phát sinh vượt dự toán do tiền lương chi trả trong thời gian học viên nghỉ việc để tham gia các lớp tập trung chưa được tính toán chi tiết trong bảng cân đối ngân sách ban đầu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những tồn tại trên bắt nguồn từ đặc thù ngành viễn thông vận hành với tốc độ thay đổi công nghệ cực nhanh và áp lực duy trì mạng lưới 24/7. Điều này khiến các nhà quản trị thường ưu tiên các giải pháp tập huấn tức thời nhằm giải quyết công việc trước mắt thay vì hoạch định chiến lược đào tạo dài hạn.

So sánh với các nghiên cứu tương tự trong khối doanh nghiệp nhà nước và viễn thông tại Việt Nam, tình trạng đánh giá đào tạo dừng lại ở Cấp độ 1 (đo lường độ hài lòng thông qua phiếu phản hồi cuối khóa) là hiện tượng phổ biến. Rất ít đơn vị tiến hành đo lường Cấp độ 4 theo mô hình Kirkpatrick để phân tích chi phí – lợi ích kinh tế (ROI).

Để trực quan hóa các phát hiện này, toàn bộ dữ liệu khảo sát có thể được trình bày hiệu quả thông qua hệ thống biểu đồ trực quan. Biểu đồ cột so sánh mức độ hài lòng thực tế với kỳ vọng theo thang đo 5 bậc sẽ làm nổi bật khoảng cách trong công tác tổ chức. Đồng thời, một biểu đồ tròn mô tả cơ cấu 3 nhóm chi phí (chi phí bên trong, chi phí bên ngoài, chi phí cơ hội) sẽ giúp ban giám đốc có cái nhìn trực quan về dòng tiền đầu tư cho con người.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel giai đoạn 2018 – 2020, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo: Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương và Nhân sự chủ trì thiết lập hệ thống bảng hỏi khảo sát nhu cầu định kỳ 2 lần/năm (vào tháng 6 và tháng 11) kết hợp với bản mô tả tiêu chuẩn chức danh công việc, phấn đấu đạt tỷ lệ 95% nhân viên được lấy ý kiến trước quý II/2019.
  2. Đổi mới và đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Ban Giám đốc phê duyệt đầu tư nâng cấp cổng đào tạo trực tuyến E-learning, kết hợp giữa đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, luân chuyển công tác) với đào tạo mô phỏng xử lý tình huống thực tế; nâng tỷ trọng các khóa học kỹ năng mềm và quản trị lên mức 35% tổng thời lượng đào tạo vào cuối năm 2019.
  3. Hoàn thiện hệ thống đánh giá theo mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick: Đơn vị quản lý đào tạo áp dụng ngay bộ tiêu chuẩn đánh giá sau đào tạo ở mốc 3 tháng và 6 tháng; kết hợp đánh giá từ cán bộ quản lý trực tiếp và kết quả KPI công việc, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ ứng dụng thành công kỹ năng mới lên mức 85% trong giai đoạn 2019 – 2020.
  4. Tối ưu hóa và quản trị minh bạch chi phí đào tạo: Phòng Kế toán – Tài chính phối hợp tính toán đầy đủ 3 thành phần chi phí (chi phí bên trong, chi phí bên ngoài và chi phí cơ hội tiền lương); xây dựng định mức chi phí chuẩn cho từng modun học tập, cam kết tiết giảm từ 8% đến 10% chi phí phát sinh ngoài kế hoạch hàng năm.
  5. Đề xuất đối với Tập đoàn Viettel và cơ quan quản lý: Kiến nghị Tập đoàn Viettel xây dựng ngân hàng học liệu điện tử dùng chung và cơ chế luân chuyển chuyên gia đào tạo nội bộ giữa các công ty thành viên; kiến nghị Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Công Thương hoàn thiện khung chính sách ưu đãi thuế cho hoạt động đào tạo phát triển công nghệ cao của doanh nghiệp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Lãnh đạo và chuyên viên quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp khung hướng dẫn thực hành từ khâu phân tích nhu cầu, lập kế hoạch chi phí đến phương pháp tổ chức lớp học chuyên thù ngành ICT, giúp doanh nghiệp áp dụng trực tiếp để tái cấu trúc hệ thống đào tạo nội bộ.
  2. Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu định lượng, kỹ thuật thiết kế bảng hỏi Likert 5 mức độ và cách xử lý dữ liệu khảo sát thực tế trên phần mềm Microsoft Excel.
  3. Giảng viên và chuyên gia phát triển năng lực tổ chức: Cung cấp góc nhìn thực chứng về việc kết hợp linh hoạt giữa các phương pháp đào tạo truyền thống và hiện đại (chương trình hóa, mô phỏng tình huống) phù hợp với tâm lý người học trẻ tuổi (độ tuổi bình quân 29 tuổi).
  4. Kỹ sư và nhân viên công nghệ: Giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu, lộ trình và tiêu chuẩn đào tạo của doanh nghiệp, từ đó chủ động xây dựng kế hoạch tự học, nâng cao tay nghề và định hình thương hiệu cá nhân trong tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

Quy trình đào tạo nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel gồm những bước nào? Quy trình chuẩn gồm 4 giai đoạn khép kín: (1) Xác định nhu cầu đào tạo qua phân tích công việc và năng lực cá nhân; (2) Lập kế hoạch chi tiết về nội dung, thời gian, kinh phí; (3) Tổ chức thực hiện với đa dạng phương pháp; (4) Đánh giá kết quả 4 cấp độ. Quy trình này bảo đảm tính liên tục và thích ứng cho 150 nhân sự.

Quy mô mẫu 120 nhân viên có đảm bảo tính đại diện cho nghiên cứu không? Cỡ mẫu 120 người trên tổng thể 150 cán bộ công nhân viên đạt tỷ lệ lấy mẫu 80%, với 115 phiếu hợp lệ thu về (tỷ lệ phản hồi 95,83%). Quy mô này vượt trội so với tiêu chuẩn thống kê thông thường, phản ánh chính xác cơ cấu giới tính (62,5% nữ) và độ tuổi trung bình 29 tuổi tại đơn vị.

Mô hình Kirkpatrick được vận dụng trong luận văn như thế nào? Luận văn vận dụng mô hình 4 cấp độ: Phản ứng (đo độ hài lòng qua phiếu đánh giá), Học tập (kiểm tra kiến thức đạt trên 88%), Ứng dụng (đo lường hành vi thực tế đạt 60%), và Kết quả (đo lường năng suất, chi phí). Nghiên cứu chỉ ra doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực để hoàn thiện cấp độ 3 và 4.

Doanh nghiệp viễn thông nên ưu tiên phương pháp đào tạo nào để đạt hiệu quả cao nhất? Doanh nghiệp nên kết hợp đào tạo trong công việc (kèm cặp, luân chuyển công tác) với đào tạo ngoài công việc qua hệ thống máy tính trực tuyến (E-learning). Sự kết hợp đa phương thức này giúp rút ngắn thời gian đào tạo lý thuyết, tiết kiệm khoảng 15% chi phí và nâng cao khả năng thực hành tại chỗ.

Luận văn đề xuất giải pháp gì để kiểm soát chi phí đào tạo? Tác giả đề xuất hoạch định đồng bộ 3 loại chi phí: chi phí bên trong (cơ sở vật chất, thù lao giảng viên), chi phí bên ngoài (thuê đối tác) và chi phí cơ hội (tiền lương trong thời gian học). Việc lập dự toán minh bạch giúp doanh nghiệp giảm thiểu từ 8% đến 10% lãng phí ngân sách hàng năm.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa sâu sắc cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp theo chuẩn mực khoa học hiện đại.
  • Đánh giá toàn diện bức tranh thực trạng đào tạo tại Công ty Viễn thông Viettel giai đoạn 2015 – 2017 dựa trên khảo sát thực chứng 115 mẫu hợp lệ.
  • Nhận diện chính xác 4 điểm nghẽn lớn trong khâu khảo sát nhu cầu, phân bổ nội dung, đo lường cấp độ ứng dụng Kirkpatrick và kiểm soát chi phí cơ hội.
  • Xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ có tính khả thi cao, gắn liền với mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2018 – 2020.
  • Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn có giá trị ứng dụng cao cho các doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin và viễn thông tại Việt Nam.

Đóng góp lớn nhất của công trình là thiết lập khung quy trình đào tạo 4 bước gắn liền với các công cụ lượng hóa cụ thể, mở ra lộ trình phát triển nhân lực bền vững đến năm 2020. Quý độc giả, các nhà quản trị doanh nghiệp và học viên cao học quan tâm hãy nghiên cứu và ứng dụng ngay các giải pháp khoa học trong luận văn để nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức.