Luận văn thạc sĩ đào tạo nguồn nhân lực tại hội sở ngân hàng thương mại cổ phần đại chúng việt nam

Luận văn thạc sĩ về đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đại chúng Việt Nam, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Hoàng Phương Linh
• Người hướng dẫn: TS. Lê Xuân Sinh
• Trường học: Trường Đại học Lao động - Xã hội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
• LỜI MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
• Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Đóng góp mới của luận văn
• Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Một số khái niệm liên quan
• 1.1.1. Ngân hàng Thương mại
• 1.1.2. Nguồn nhân lực
• 1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong Ngân hàng Thương mại
• 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo
• 1.2.3. Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo
• 1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong Ngân hàng Thương mại
• 1.3.1. Các nhân tố bên trong Ngân hàng
• 1.3.2. Các nhân tố bên ngoài Ngân hàng
• 1.4. Kinh nghiệm đào tạo của một số Hội sở Ngân hàng Thương mại và bài học rút ra cho Hội sở Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
• 1.4.1. Một số kinh nghiệm
• 1.4.2. Bài học rút ra cho Hội sở Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực tại Hội sở PVcomBank
• 2.1.3. Kết quả kinh doanh năm 2017 - 2019
• 2.2. Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
• 2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo
• 2.2.2. Thực trạng lập kế hoạch đào tạo
• 2.2.3. Thực trạng triển khai chương trình đào tạo
• 2.2.4. Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo
• 2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
• 2.3.1. Phân tích các nhân tố bên trong
• 2.3.2. Phân tích các nhân tố bên ngoài
• 2.4. Đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
• 2.4.1. Những mặt đạt được
• 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HỘI SỞ NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM
• 3.1. Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
• 3.1.1. Phương hướng
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
• 3.2.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo
• 3.2.2. Hoàn thiện tổ chức quản lý đào tạo
• 3.2.3. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo phù hợp
• 3.2.4. Đa dạng hóa phương pháp đào tạo
• 3.2.5. Đầu tư kinh phí, cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ đào tạo
• 3.2.6. Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và cạnh tranh trên thị trường ngân hàng. Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc đào tạo không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài.

1.1. Định nghĩa và vai trò của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng và thái độ cho nhân viên. Điều này giúp họ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công việc và nâng cao hiệu quả làm việc.

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của PVcomBank

PVcomBank được thành lập vào năm 2013, từ đó đã không ngừng phát triển và mở rộng quy mô hoạt động. Đào tạo nguồn nhân lực luôn được chú trọng để đáp ứng nhu cầu phát triển.

II. Thách thức trong Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại PVcomBank

Mặc dù PVcomBank đã có nhiều nỗ lực trong việc đào tạo nguồn nhân lực, nhưng vẫn gặp phải một số thách thức lớn. Các thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và yêu cầu của khách hàng đòi hỏi ngân hàng phải liên tục cập nhật chương trình đào tạo.

2.1. Thay đổi trong môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh ngân hàng đang thay đổi nhanh chóng với sự xuất hiện của công nghệ tài chính. Điều này yêu cầu nhân viên phải có khả năng thích ứng nhanh chóng.

2.2. Khó khăn trong việc xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo chính xác là một thách thức lớn. Nhiều khi, ngân hàng không nắm bắt được những kỹ năng cần thiết cho nhân viên.

III. Phương Pháp Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại PVcomBank

PVcomBank áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Các phương pháp này bao gồm đào tạo tại chỗ, đào tạo trực tuyến và các khóa học chuyên sâu.

3.1. Đào tạo tại chỗ và đào tạo trực tuyến

Đào tạo tại chỗ giúp nhân viên học hỏi từ thực tế công việc, trong khi đào tạo trực tuyến mang lại sự linh hoạt và tiện lợi cho người học.

3.2. Khóa học chuyên sâu và hội thảo

Các khóa học chuyên sâu và hội thảo được tổ chức thường xuyên nhằm cập nhật kiến thức mới và chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên.

IV. Kết quả Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại PVcomBank

Kết quả của các chương trình đào tạo tại PVcomBank đã mang lại nhiều lợi ích. Nhân viên được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo được thực hiện thông qua khảo sát và phân tích kết quả công việc của nhân viên sau đào tạo.

4.2. Tác động đến sự phát triển của ngân hàng

Chất lượng dịch vụ được cải thiện, từ đó giúp PVcomBank tăng trưởng bền vững và nâng cao vị thế trên thị trường.

V. Giải Pháp Hoàn Thiện Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại PVcomBank

Để nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực, PVcomBank cần thực hiện một số giải pháp như cải tiến nội dung chương trình đào tạo, đa dạng hóa phương pháp đào tạo và tăng cường đầu tư cho cơ sở vật chất.

5.1. Cải tiến nội dung chương trình đào tạo

Nội dung chương trình đào tạo cần được cập nhật thường xuyên để phù hợp với yêu cầu thực tế và xu hướng phát triển của ngành ngân hàng.

5.2. Đầu tư vào công nghệ và cơ sở vật chất

Đầu tư vào công nghệ và cơ sở vật chất sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

VI. Kết Luận và Tương Lai của Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại PVcomBank

Đào tạo nguồn nhân lực tại PVcomBank là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng. Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục đổi mới và cải tiến các chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

6.1. Tầm quan trọng của đào tạo trong tương lai

Đào tạo sẽ tiếp tục là một yếu tố then chốt trong việc phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

6.2. Định hướng phát triển đào tạo nguồn nhân lực

Ngân hàng cần xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn, tập trung vào phát triển kỹ năng mềm và chuyên môn cho nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống tài chính không ngừng chuyển dịch và chịu tác động trực tiếp từ Luật các Tổ chức tín dụng năm 2017, chất lượng nguồn nhân lực trở thành vũ khí cạnh tranh cốt lõi của các ngân hàng thương mại. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập năm 2013 trên cơ sở hợp nhất giữa PVFC và WesternBank. Đến năm 2019, ngân hàng đã phát triển quy mô tổng tài sản đạt mốc 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng cùng mạng lưới 119 điểm giao dịch trên toàn quốc với hơn 4.000 nhân sự chất lượng cao. Tại trung tâm điều hành là Hội sở chính ở Hà Nội, đội ngũ cán bộ nhân viên vừa phải đảm đương công tác chuyên môn tác nghiệp, vừa giữ vai trò tham mưu chiến lược cho toàn hệ thống.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ thực tiễn hoạt động đào tạo tại Hội sở PVcomBank giai đoạn 2017 - 2019. Dù đã có nhiều chuyển biến tích cực, chương trình đào tạo tại đây vẫn tập trung chủ yếu vào các nghiệp vụ cơ bản, thiếu các khóa đào tạo chuyên sâu về sản phẩm tài chính hiện đại và kỹ năng số. Bên cạnh đó, phương pháp giảng dạy chưa thực sự bắt kịp xu hướng công nghệ, quy trình khảo sát nhu cầu còn mang tính hình thức và việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa đo lường triệt để sự chuyển biến hành vi tác nghiệp.

Mục tiêu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát thực trạng toàn diện quy trình đào tạo tại Hội sở PVcomBank trong giai đoạn 2017 - 2019, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2020 - 2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi hướng tới nâng cao tỷ lệ ứng dụng kiến thức sau đào tạo lên trên 85%, tối ưu hóa 100% nguồn kinh phí phân bổ hàng năm và giảm thiểu các rủi ro tác nghiệp trong toàn hệ thống.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên các lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại và mô hình phát triển tổ chức trong ngành tài chính. Cụ thể, nghiên cứu vận dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực 4 giai đoạn tiêu chuẩn gồm: xác định nhu cầu, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả. Khung lý thuyết này kết hợp chặt chẽ với mô hình phân tích nhu cầu 3 cấp độ: phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên nhằm đảm bảo mục tiêu học tập bám sát chiến lược kinh doanh.

Để đo lường chất lượng đào tạo, luận văn ứng dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick bao gồm: Phản ứng của học viên (Cấp độ 1), Mức độ tiếp thu kiến thức và kỹ năng (Cấp độ 2), Sự thay đổi hành vi trong công việc (Cấp độ 3), và Kết quả tác động đến hiệu quả kinh doanh của tổ chức (Cấp độ 4). Bên cạnh đó, nghiên cứu làm rõ các khái niệm then chốt như: nguồn nhân lực ngân hàng thương mại, đào tạo trong công việc thông qua kèm cặp chỉ bảo hoặc luân chuyển vị trí, đào tạo ngoài công việc qua hệ thống lớp học tập trung và phương thức trực tuyến, cũng như nguyên tắc thiết lập mục tiêu SMART trong quản trị đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp đồng bộ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo thống kê thường niên, báo cáo tổng kết của Khối Quản trị nguồn nhân lực PVcomBank trong giai đoạn 2017 - 2019, cùng các đề án tái cơ cấu và tài liệu nghiệp vụ ngân hàng.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực chứng với cỡ mẫu 100 cán bộ nhân viên đang trực tiếp công tác tại các khối và phòng ban thuộc Hội sở PVcomBank tại Hà Nội. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng, đại diện cho nhiều nhóm tuổi, thâm niên và các mảng nghiệp vụ chuyên trách khác nhau.
• Phương pháp phân tích: Luận văn sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý dữ liệu thông qua các kỹ thuật thống kê mô tả, thống kê tổng hợp và phương pháp so sánh đối chiếu chuỗi số liệu qua 3 năm liên tiếp (2017 - 2019). Lý do lựa chọn phương pháp này là tính trực quan, phù hợp với quy mô mẫu 100 phiếu hỏi, cho phép định lượng hóa chính xác mức độ hài lòng, hiệu quả tiếp thu và các khoảng trống kỹ năng của học viên. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ cuối năm 2019 đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2017 - 2019 tại Hội sở PVcomBank đã chỉ ra những phát hiện then chốt sau:

• Thứ nhất, công tác xác định nhu cầu đào tạo còn thụ động: Việc lập phiếu đăng ký nhu cầu đào tạo chủ yếu diễn ra định kỳ vào cuối năm hành chính. Khoảng 70% nhu cầu được tổng hợp đơn thuần từ đề xuất của các phòng ban mà chưa qua đối chiếu với khung năng lực chuẩn của từng vị trí chức danh.
• Thứ hai, cơ cấu hình thức đào tạo chưa cân đối: Trong tổng số các khóa đào tạo triển khai từ năm 2017 đến 2019, hình thức đào tạo truyền thống trực tiếp chiếm trên 75%, trong khi các phương thức hiện đại như E-learning hay đào tạo mô phỏng tình huống chỉ chiếm khoảng 15% đến 20%.
• Thứ ba, hiệu quả tiếp thu kiến thức chưa đồng đều ở các cấp độ: Kết quả khảo sát 100 cán bộ cho thấy mức độ hài lòng về nội dung khóa học ở Cấp độ 1 đạt khoảng 78%, tỷ lệ đạt yêu cầu trong các bài kiểm tra chuyên môn ở Cấp độ 2 đạt 82%. Tuy nhiên, mức độ thay đổi hành vi và ứng dụng thuần thục kiến thức mới vào công việc thực tế ở Cấp độ 3 chỉ dừng lại ở mức khoảng 62%.
• Thứ tư, chi phí đào tạo được duy trì nhưng hiệu quả phân bổ chưa tối ưu: Ngân sách đào tạo tăng đều qua các năm 2017, 2018 và 2019 nhằm phục vụ tái cơ cấu, song tỷ trọng kinh phí dành cho việc thuê giảng viên chuyên gia bên ngoài và đầu tư hệ thống phần mềm đào tạo chuyên dụng vẫn chiếm tỷ lệ khiêm tốn dưới 25% tổng ngân sách.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực trạng phản ánh áp lực công việc hàng ngày tại Hội sở chính rất cao, khiến nhiều nhân viên khó thu xếp thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung dài ngày. Dữ liệu thực trạng này có thể được trình bày rõ ràng qua biểu đồ cột thể hiện sự biến động ngân sách đào tạo giai đoạn 2017 - 2019 và bảng ma trận đối chiếu 4 cấp độ Kirkpatrick để làm nổi bật khoảng cách giữa kiến thức học được và hành vi ứng dụng thực tế.

Khi so sánh với mô hình của các ngân hàng thương mại lớn, bài học kinh nghiệm chỉ ra sự khác biệt rõ rệt. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) đã thành lập Trường Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực vào ngày 14/3/2019 với 6 phòng chức năng chuyên sâu. Ngân hàng Công thương Việt Nam (VietinBank) cũng đã vận hành trường đào tạo từ tháng 9/2008. Trong khi đó, PVcomBank vẫn quản lý đào tạo thông qua bộ phận trực thuộc Khối Nhân sự, dẫn đến sự thiếu hụt về cơ sở vật chất chuyên biệt và tính chuyên nghiệp hóa của chương trình học. Điều này cho thấy việc tái cơ cấu toàn diện công tác đào tạo tại Hội sở PVcomBank là yêu cầu cấp thiết để bảo đảm năng lực cạnh tranh bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Hội sở PVcomBank giai đoạn 2020 - 2025, luận văn đưa ra 5 giải pháp trọng tâm:

1. Chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo (TNA): Khối Quản trị Nguồn nhân lực cần xây dựng bộ từ điển năng lực và khung tiêu chuẩn chức danh cho 100% vị trí tại Hội sở. Triển khai đánh giá khoảng cách năng lực định kỳ trước ngày 30/11 hàng năm nhằm nâng độ chính xác của kế hoạch đào tạo lên trên 90%.
2. Đa dạng hóa phương pháp và chuyển đổi số đào tạo: Ban Lãnh đạo cần phê duyệt đề án số hóa học tập, tích hợp hệ thống E-learning và đào tạo trực tuyến cho toàn hệ thống trước năm 2022. Mục tiêu nâng tỷ trọng các khóa học số hóa lên 40% đến 50%, giúp cán bộ chủ động học tập 24/7 mà không ảnh hưởng đến nghiệp vụ thường nhật.
3. Nâng cấp chất lượng đội ngũ giảng viên nội bộ và giáo trình: Thiết kế chương trình đào tạo kỹ năng sư phạm (Train the Trainer) cho ít nhất 50 cán bộ quản lý và chuyên viên giỏi tại Hội sở trong giai đoạn 2021 - 2023. Đồng thời, tăng tỷ lệ thuê chuyên gia tài chính quốc tế giảng dạy các mảng nghiệp vụ cao cấp như phái sinh, quản trị rủi ro thanh khoản.
4. Tăng cường đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất: Trích lập ngân sách đào tạo tương đương khoảng 1,5% đến 2% tổng quỹ lương hàng năm. Đầu tư phòng đào tạo thực hành mô phỏng mô hình phòng giao dịch số (Smart Banking Lab) tại trụ sở Hà Nội.
5. Hoàn thiện hệ thống kiểm tra, đánh giá theo 4 cấp độ Kirkpatrick: Thiết lập cơ chế đánh giá chéo tại mốc 30 ngày và 90 ngày sau đào tạo. Gắn trực tiếp kết quả ứng dụng kiến thức của cán bộ vào tiêu chí đánh giá KPI và lộ trình thăng tiến hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Lãnh đạo và Khối Nhân sự các ngân hàng thương mại: Nắm bắt mô hình tổ chức đào tạo thực tế, khung giải pháp chuẩn hóa quy trình TNA và phương án tối ưu hóa ngân sách đào tạo cho đội ngũ hơn 4.000 cán bộ.
• Chuyên viên L&D (Đào tạo và Phát triển) ngành tài chính: Sử dụng biểu mẫu khảo sát, quy trình lập kế hoạch đào tạo năm và hệ thống tiêu chí đánh giá theo mô hình Kirkpatrick như một cẩm nang tác nghiệp chuẩn.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị nhân lực: Tiếp cận một công trình nghiên cứu hoàn chỉnh với chuỗi số liệu thực tế giai đoạn 2017 - 2019, phương pháp phân tích mẫu 100 quan sát và tài liệu tổng hợp kinh nghiệm từ các ngân hàng hàng đầu.
• Các định chế tài chính đang trong quá trình tái cấu trúc: Tham khảo kinh nghiệm quản trị và tái đào tạo nhân lực trong giai đoạn chuyển đổi mô hình kinh doanh sau sáp nhập để giảm thiểu biến động nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

Điểm đặc thù của công tác đào tạo tại Hội sở ngân hàng so với chi nhánh là gì?

Tại Hội sở chính, cán bộ nhân viên giữ vai trò tham mưu chính sách, quản trị rủi ro và quản lý vận hành toàn hệ thống. Do đó, chương trình đào tạo không chỉ tập trung vào kỹ năng bán hàng hay giao tiếp thông thường mà đòi hỏi kiến thức chuyên sâu về quản trị chiến lược, phân tích tài chính phức tạp và xây dựng quy chế toàn hàng.

Luận văn đã ứng dụng mô hình Kirkpatrick như thế nào trong khảo sát?

Mô hình Kirkpatrick được triển khai qua phiếu khảo sát 100 cán bộ tại Hội sở, phân tích đồng thời 4 cấp độ: đo lường sự hài lòng về công tác tổ chức ở Cấp độ 1, kết quả kiểm tra kiến thức ở Cấp độ 2, tỷ lệ ứng dụng nghiệp vụ sau 3 tháng ở Cấp độ 3, và tác động đến hiệu suất xử lý công việc chung ở Cấp độ 4.

Quy mô mẫu 100 cán bộ có đảm bảo tính đại diện cho Hội sở PVcomBank không?

Cỡ mẫu 100 cán bộ được lựa chọn theo phương pháp phân tầng ngẫu nhiên, bao phủ đầy đủ các phòng ban trọng yếu như Khối Quản trị Nguồn nhân lực, Khối Khách hàng Doanh nghiệp, Khối Khách hàng Cá nhân, Khối Quản trị Rủi ro và Vận hành, đảm bảo độ tin cậy thống kê cho nghiên cứu thực trạng.

Tại sao ngân hàng cần kết hợp giảng viên nội bộ và chuyên gia thuê ngoài?

Giảng viên nội bộ am hiểu sâu sắc quy trình tác nghiệp và văn hóa PVcomBank với chi phí hợp lý. Ngược lại, chuyên gia bên ngoài mang lại tư duy mới, cập nhật chuẩn mực quốc tế và các công nghệ tài chính hiện đại, tạo nên sự bổ trợ hoàn hảo cho chương trình đào tạo.

Làm thế nào để đo lường mức độ chuyển hóa kiến thức sau đào tạo tại ngân hàng?

Ngân hàng có thể đánh giá mức độ chuyển hóa thông qua việc theo dõi tỷ lệ giảm thiểu sai sót tác nghiệp, thời gian xử lý hồ sơ tín dụng, phản hồi từ cấp quản lý trực tiếp sau 30 đến 90 ngày và kết quả hoàn thành chỉ tiêu KPI cá nhân định kỳ của nhân viên.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại, tích hợp mô hình quy trình 4 giai đoạn và thang đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick.
• Đánh giá trung thực, khách quan thực trạng đào tạo tại Hội sở PVcomBank giai đoạn 2017 - 2019 dựa trên khảo sát thực chứng 100 cán bộ nhân viên và chuỗi số liệu thứ cấp đáng tin cậy.
• Chỉ rõ những hạn chế mang tính hệ thống trong việc xác định nhu cầu, phương thức đào tạo trực tiếp còn chiếm tỷ trọng cao và sự thiếu vắng mô hình trường đào tạo chuyên nghiệp.
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ từ chuẩn hóa quy trình TNA, số hóa học tập, bồi dưỡng giảng viên nội bộ đến hoàn thiện cơ chế đánh giá gắn liền với KPI giai đoạn 2020 - 2025.
• Khẳng định đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao là chìa khóa then chốt giúp PVcomBank quản trị hiệu quả khối tài sản 100.000 tỷ đồng và phát triển bền vững trên thị trường tài chính Việt Nam.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số, các nhà quản trị nhân lực và chuyên gia ngân hàng hãy bắt đầu rà soát ngay khung năng lực tiêu chuẩn và áp dụng mô hình đánh giá sau đào tạo đa chiều cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, sơ đồ, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn đƣợc trình bày gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại 7 Chƣơng 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam (PVcomBank) Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Hội sở Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam (PVcomBank). 8 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1. Một số khái niệm liên quan 1. Ngân hàng Thương mại Ngân hàng thƣơng mại là một loại hình tổ chức có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và đối với từng cộng đồng địa phƣơng, chủ thể tham gia nói riêng.

Theo quy định tại Điều 4 Luật các tổ chức tín dụng thì ngân hàng đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã”. Nhƣ vậy, có thể hiểu, ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các Tổ chức tín dụng, là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chính là kinh doanh tiền tệ. Theo Điều 4 Luật các tổ chức tín dụng, Ngân hàng thƣơng mại dƣợc hiểu là “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận”.

Nhƣ vậy, ngân hàng thƣơng mại là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh trên lĩnh vực tín dụng với mục đích thu lợi nhuận, và nó có những đặc trƣng nhƣ sau: nhận ký ủy thác của công chúng với trách nhiệm hoàn trả, đƣợc phép sử dụng ký thác của công chúng để cho vay, chiết khấu và thực hiện các dịch vụ tài chính khác. Từ các khái niệm trên, theo tác giả: Ngân hàng thƣơng mại đƣợc xem là một tổ chức kinh tế đặc biệt với mức độ rủi ro cao, cùng sức ảnh hƣởng dây chuyền tới sức khỏe nhiều doanh nghiệp khác cũng nhƣ sức khỏe của nền 9 kinh tế. Do đó, hoạt động ngân hàng thƣơng mại luôn chịu sự giám sát chặt chẽ nhất từ các thiết chế quản lý. Đồng thời, tự bản thân nó đòi hỏi những bộ máy tổ chức quản lý vận hành hiệu quả nhất và liên tục đƣợc hoàn thiện.Nguồn nhân lực của ngân hàng thƣơng mại, vì vậy cần đáp ứng đƣợc những tiêu chuẩn nhất định.

Nguồn nhân lực 1. Nhân lực “Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác và giới tính.

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách. của từng con ngƣời.” [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2015, tr. Nhƣ vậy, có thể hiểu Nhân lực là tổng thể nguồn lực của cá nhân mỗi ngƣời và bao gồm: thể lực và trí lực của ngƣời đó. Nguồn nhân lực “Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời.

Nguồn lực đó đƣợc xem xét ở hai khía cạnh. Trƣớc hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con ngƣời, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con ngƣời với các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực đƣợc hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con ngƣời.

Với tƣ cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho 10 xã hội đƣợc biểu hiện ra là số lƣợng và chất lƣợng nhất định tại một thời điểm nhất định.” [Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu, 2008, tr. Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhƣng nguồn nhân lực có những đặc điểm sau: + Là nguồn lực con ngƣời. + Là bộ phân dân số gắn liền với cung lao động. + Phản ánh khả năng lao động của mỗi xã hội trong từng giai đoạn.

Nhƣ vậy, có thể thấy rằng nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con ngƣời nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định. Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì nó là nguồn lực duy nhất tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức mạnh riêng có của tổ chức. Nhu cầu về nguồn nhân lực là nhu cầu sử dụng lao động cho các vị trí việc làm, công việc, thậm chí các nghề nghiệp khác nhau. Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, đƣợc tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức.

Nguồn nhân lực trong Ngân hàng Thương mại Có thể hiểu, nguồn nhân lực của một ngân hàng thƣơng mại là toàn bộ ngƣời lao động làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; đƣợc tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lƣợc của ngân hàng thƣơng mại, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn. Đào tạo nguồn nhân lực trong Ngân hàng Thương mại 1. Đào tạo nguồn nhân lực 11 “Đào tạo đƣợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập, làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn” [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2015, tr.

Trong thực tế, đào tạo nguồn nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, kỹ năng mới và nhằm mục đích thay đổi các quan điểm hay hành vi hoặc thái độ làm việc của ngƣời lao động, thông qua đó sẽ nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức hoặc bổ sung những thiếu hụt về chuyên môn, nghiệp vụ cho ngƣời lao động, để họ có thể đảm nhận một nghề nào đó, hay làm tốt hơn một công việc nào đó, hoặc để làm những công việc khác trong tƣơng lai. Đào tạo nguồn nhân lực nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ hiện tại của họ có hiệu quả hơn. Nói một cách cụ thể, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.

Đào tạo nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại Đào tạo nguồn nhân lực trong Ngân hàng thƣơng mại là hình thức đào tạo do ngân hàng tổ chức thực hiện, trong đó ngƣời đƣợc đào tạo sẽ trực tiếp thu đƣợc những kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc dƣới sự hƣớng dẫn trực tiếp của những ngƣời có kinh nghiệm thực tiễn cao trong lĩnh vực tiền tệ - ngân hàng nói chung và các nghiệp vụ cụ thể của hoạt động ngân hàng thƣơng mại nói riêng. Đối với Ngân hàng Thƣơng mại, việc đào tạo nguồn nhân lực giúp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; Nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc; Giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo là 12 ngƣời có khả năng tự giám sát; Nâng cao tính ổn định và năng động cuả tổ chức; Duy trì và nâng cao chất luợng nguồn nhân lực; Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh nghiệp; Tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. Đối với ngƣời lao động, sự cần thiết của việc đào tạo nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: Tạo ra sự gắn bó đối giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp; Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động; Tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ tƣong lai; Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của ngƣời lao động; Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn mới, cách tƣ duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công việc. Tóm lại, đào tạo nguồn nhân lực của ngân hàng thƣơng mại là nhu cầu tất yếu không chỉ của bản thân ngân hàng, mà còn của từng thành viên trong tổ chức cũng nhƣ của cả cộng đồng.

Nguồn nhân lực của ngân hàng thƣơng mại cần thiết đƣợc đào tạo để phát triển hài hòa, cân xứng và có tính liên tục. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong Ngân hàng Thƣơng mại Nội dung, quy trình đào tạo nhân lực: Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo Đánh giá hiệu quả đào tạo Sơ đồ 1. Quy trình đào tạo nhân lực (Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung, 2015) 13 1. Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là số ngƣời cần thiết phải đào tạo để đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc đặt ra.

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động quan trọng để nâng cao năng lực đội ngũ. Xét về mặt tổ chức, đào tạo nâng cao kỹ năng và hiệu quả công việc. Đối với mỗi cá nhân, hoạt động này giúp có đƣợc phát triển và có cơ hội làm tốt hơn vai trò của mình và tăng khả năng thăng tiến. Chính vì vậy, tổ chức và các cá nhân luôn có các nhu cầu đào tạo.