Đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Hue One Food

Khóa luận đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ về dịch vụ khách hàng Hue One Food 2025

• Tác giả: Phạm Văn Thành Lộc
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Hoàng Ngọc Linh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Hue One Food
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan dịch vụ khách hàng Hue One Food đối với nhà bán lẻ

Thị trường thực phẩm chế biến tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa nhiều thương hiệu. Trong bối cảnh này, kênh phân phối trung gian giữ vai trò quyết định đến việc mở rộng thị phần. Công ty Cổ phần Hue One Food xác định các nhà bán lẻ là cầu nối trọng yếu đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Dịch vụ chăm sóc khách hàng doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là hoạt động bán hàng. Đây là chiến lược toàn diện nhằm xây dựng mối quan hệ hợp tác dài hạn và bền chặt. Khi nhà bán lẻ cảm thấy quyền lợi được đảm bảo, sự gắn kết với thương hiệu sẽ gia tăng mạnh mẽ. Doanh nghiệp cần cung cấp nguồn hàng ổn định. Doanh nghiệp cũng cần duy trì thông tin liên lạc xuyên suốt và giải quyết vướng mắc nhanh chóng. Mức độ thỏa mãn của nhà bán lẻ phụ thuộc vào nhiều yếu tố tác động. Sự tin cậy trong giao dịch, sự hỗ trợ từ nhân viên thị trường và chính sách giá là những điểm tựa then chốt. Đánh giá đúng thực trạng giúp doanh nghiệp nhận diện điểm nghẽn và đưa ra định hướng quản trị phù hợp.

1.1. Vai trò của kênh phân phối bán lẻ đối với Hue One Food

Kênh bán lẻ đóng vai trò quyết định trong chuỗi phân phối sản phẩm thực phẩm. Các cửa hàng tạp hóa, đại lý và siêu thị mini tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng hàng ngày. Họ nắm bắt thị hiếu tiêu dùng và phản hồi của thị trường một cách nhanh nhất. Đối với Hue One Food, các đơn vị bán lẻ đại diện cho thương hiệu tại từng địa bàn. Mạng lưới bán lẻ rộng khắp giúp sản phẩm phủ sóng thị trường sâu rộng. Doanh nghiệp tiết kiệm chi phí nhờ sự giới thiệu trực tiếp từ người bán. Mối quan hệ hợp tác chặt chẽ tạo ra dòng tiền ổn định và luân chuyển hàng hóa hiệu quả. Do đó, nâng cao sự hài lòng của đối tác bán lẻ chính là nền tảng sống còn cho sự phát triển lâu dài.

1.2. Khái niệm sự hài lòng về dịch vụ khách hàng

Sự hài lòng là trạng thái tâm lý phản ánh sự so sánh giữa kỳ vọng và kết quả thực tế. Trong quan hệ đối tác kinh doanh B2B, khái niệm này bao hàm cả yếu tố kinh tế và phi kinh tế. Yếu tố kinh tế thể hiện ở lợi nhuận biên, mức chiết khấu và doanh số tiêu thụ sản phẩm. Yếu tố phi kinh tế gắn liền với sự tin cậy, giao tiếp minh bạch và thái độ phục vụ của nhân viên. Khi dịch vụ đáp ứng hoặc vượt quá sự mong đợi, nhà bán lẻ sẽ cảm thấy hài lòng. Ngược lại, những sai sót về đơn hàng hoặc chậm trễ xử lý sự cố sẽ gây thất vọng. Thỏa mãn đối tác giúp củng cố niềm tin và thúc đẩy cam kết hợp tác dài lâu. Đây là cơ sở cốt lõi.

II. Phân tích dịch vụ khách hàng Hue One Food phục vụ nhà bán lẻ

Đánh giá chi tiết hoạt động chăm sóc khách hàng của Hue One Food cho thấy bức tranh đa chiều. Doanh nghiệp đã nỗ lực cung cấp sản phẩm liên tục và kịp thời. Sự thiếu hụt hàng hóa tại các điểm bán hiếm khi xảy ra. Nhờ vậy, hoạt động kinh doanh của nhà bán lẻ duy trì ổn định. Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp hỗ trợ thường xuyên tại các điểm phân phối. Các kênh phản hồi như đường dây nóng hay Zalo phản hồi tương đối nhanh. Bên cạnh đó, các chương trình tri ân dịp lễ tết giúp gia tăng mối liên kết tình cảm. Tuy nhiên, quy trình quản trị quan hệ đối tác vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Doanh nghiệp chưa đầu tư hệ thống quản lý dữ liệu tập trung. Mọi thông tin đơn hàng và lịch sử tương tác chủ yếu ghi nhận thủ công. Điều này làm giảm tốc độ xử lý yêu cầu khi khối lượng đơn tăng cao. Thêm vào đó, chính sách sau bán hàng còn thiếu tính đồng nhất. Các đại lý nhỏ thường chịu thiệt thòi so với các nhà bán lẻ quy mô lớn. Sự chênh lệch này tạo ra tâm lý thiếu công bằng và làm suy giảm mức độ trung thành.

2.1. Điểm mạnh trong dịch vụ chăm sóc đối tác bán lẻ

Hue One Food đạt được những thành tựu nổi bật trong khâu vận hành chuỗi cung ứng. Nguồn cung ứng sản phẩm luôn được đảm bảo liên tục. Nhà bán lẻ không gặp phải tình trạng đứt gãy hàng hóa trên kệ trưng bày. Doanh nghiệp thiết lập các kênh tiếp nhận ý kiến phản hồi đa dạng và linh hoạt. Đội ngũ nhân viên thị trường thường xuyên ghé thăm để lắng nghe phản ánh trực tiếp. Kênh Zalo và đường dây nóng hỗ trợ giải quyết thắc mắc phát sinh một cách nhanh chóng. Các sự kiện tri ân vào dịp lễ và Tết tạo ấn tượng sâu sắc cho đối tác. Sự quan tâm chu đáo này giúp củng cố mối liên kết cá nhân giữa nhà phân phối và doanh nghiệp.

2.2. Hạn chế về hệ thống công nghệ và chính sách hậu mãi

Tồn tại lớn nhất hiện nay là việc doanh nghiệp chưa triển khai hệ thống phần mềm CRM chuyên nghiệp. Quá trình lưu trữ và khai thác dữ liệu khách hàng còn mang nặng tính thủ công. Việc theo dõi lịch sử mua hàng và quản lý công nợ thường xảy ra sai lệch. Sự chậm trễ trong chia sẻ thông tin khiến dịch vụ chưa thể cá nhân hóa. Bên cạnh đó, chính sách hậu mãi bộc lộ sự bất bình đẳng rõ rệt. Các chương trình hỗ trợ trưng bày hay thưởng doanh số chủ yếu tập trung vào đại lý lớn. Các điểm bán lẻ quy mô nhỏ chịu thiệt thòi về quyền lợi và chiết khấu. Tình trạng này gây ra tâm lý bất mãn và làm giảm lòng tin của các đối tác nhỏ.

III. Giải pháp tối ưu dịch vụ khách hàng Hue One Food cho nhà bán lẻ

Để cải thiện sự thỏa mãn của đối tác phân phối, Hue One Food cần hành động quyết liệt. Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng đồng bộ và hiện đại. Việc áp dụng công nghệ số là yêu cầu cấp thiết hàng đầu. Doanh nghiệp cần chuyển đổi toàn bộ quy trình ghi nhận dữ liệu thủ công sang nền tảng số hóa. Điều này giúp bộ phận dịch vụ quản lý thông tin chính xác và tức thì. Thời gian tiếp nhận đơn và xử lý đổi trả sẽ rút ngắn đáng kể. Song song với đó, chính sách thương mại cần được điều chỉnh hợp lý. Doanh nghiệp không nên chỉ tập trung ưu đãi cho các nhà bán lẻ lớn. Các chính sách chiết khấu bậc thang và hỗ trợ bán hàng cần hướng đến sự công bằng. Đội ngũ nhân viên tiếp thị cũng cần trải qua các khóa đào tạo định kỳ. Họ phải nắm vững kiến thức sản phẩm và kỹ năng xử lý khiếu nại chuyên nghiệp. Sự minh bạch trong hợp đồng giúp hạn chế tối đa tranh chấp thương mại phát sinh. Những bước đi này sẽ thiết lập nền móng vững chắc cho mối quan hệ cộng sinh lâu dài.

3.1. Ứng dụng công nghệ CRM hiện đại vào quản lý đối tác

Triển khai phần mềm CRM là bước đi đột phá nhằm chuyên nghiệp hóa công tác chăm sóc khách hàng. Hệ thống cho phép số hóa dữ liệu từng điểm bán lẻ một cách có hệ thống. Nhân viên phụ trách có thể tra cứu lịch sử mua hàng, hạn mức tín dụng và công nợ tức thì. Nhờ đó, quy trình lên đơn và giao hàng diễn ra chuẩn xác, giảm thiểu sai sót phát sinh. Nền tảng công nghệ cũng hỗ trợ tự động hóa các thông báo về chương trình khuyến mãi. Doanh nghiệp dễ dàng phân loại khách hàng để áp dụng các gói chăm sóc phù hợp. Dữ liệu tập trung giúp ban quản lý đưa ra dự báo chính xác về nhu cầu thị trường.

3.2. Chuẩn hóa chính sách phân phối đồng đều cho đại lý

Hue One Food cần xây dựng chính sách thương mại công bằng và minh bạch cho toàn bộ mạng lưới. Doanh nghiệp cần ban hành khung chiết khấu rõ ràng dựa trên doanh thu và năng lực chi trả. Các đại lý nhỏ cần nhận được sự hỗ trợ thiết thực về tài liệu tiếp thị và kệ trưng bày sản phẩm. Chính sách đổi trả hàng cận date hoặc hàng lỗi bao bì phải được giải quyết nhanh gọn. Doanh nghiệp nên duy trì các buổi đối thoại định kỳ để lắng nghe tâm tư của các nhà bán lẻ nhỏ. Hành động này giúp họ cảm nhận được sự tôn trọng và đồng hành bình đẳng. Mức độ gắn kết và tính trung thành của các kênh phân phối cơ sở sẽ được cải thiện rõ rệt.

IV. Đánh giá chung về dịch vụ khách hàng Hue One Food của nhà bán lẻ

Sự hài lòng của các nhà phân phối đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh dài hạn của Hue One Food. Doanh nghiệp đã thiết lập được chỗ đứng vững chắc nhờ chuỗi cung ứng đều đặn và thái độ phục vụ tận tâm. Khả năng cung cấp sản phẩm liên tục giúp hạn chế tối đa nguy cơ đứt gãy nguồn hàng. Các hoạt động tri ân thường niên cũng góp phần củng cố quan hệ đối tác gắn bó. Dẫu vậy, doanh nghiệp không thể xem nhẹ những điểm nghẽn về công nghệ quản trị và chính sách phân bổ quyền lợi. Sự chuyển dịch sang mô hình số hóa với hệ thống CRM chuyên nghiệp là xu thế tất yếu. Khi dữ liệu được xử lý mượt mà, mức độ đáp ứng nhu cầu của nhà bán lẻ sẽ tăng vọt. Bên cạnh đó, việc thực thi chính sách hậu mãi công bằng sẽ loại bỏ tâm lý bất mãn. Một hệ sinh thái phân phối lành mạnh sẽ bảo vệ biên lợi nhuận cho cả hai bên. Doanh nghiệp sẽ tạo dựng nền tảng tăng trưởng vững chắc khi biến các đại lý thành đối tác chiến lược thực thụ.

4.1. Tác động của chất lượng dịch vụ đến tăng trưởng doanh số

Chất lượng dịch vụ khách hàng có mối liên hệ mật thiết với chỉ số tăng trưởng doanh số. Khi đối tác cảm nhận được sự chuyên nghiệp, họ sẽ chủ động ưu tiên tư vấn sản phẩm cho người tiêu dùng. Hàng hóa được trưng bày tại các vị trí nổi bật nhất trên kệ bán. Tốc độ quay vòng sản phẩm nhờ đó được đẩy mạnh đáng kể. Ngược lại, nếu khâu giao nhận phát sinh lỗi hoặc nhân viên thiếu tôn trọng, đại lý sẽ giảm lượng đặt hàng. Thậm chí, họ sẵn sàng chuyển hướng sang sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Đầu tư nâng cao dịch vụ chăm sóc chính là giải pháp kích thích doanh số hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhất.

4.2. Định hướng phát triển bền vững mạng lưới phân phối thực phẩm

Phát triển bền vững đòi hỏi sự hòa hợp lợi ích giữa doanh nghiệp sản xuất và hệ thống bán lẻ. Hue One Food cần xác định đại lý là đối tác kinh doanh chiến lược thay vì đơn vị mua bán thuần túy. Doanh nghiệp cần chủ động chia sẻ thông tin thị trường, định hướng tiêu dùng và hỗ trợ giải quyết khó khăn. Quá trình chuyển đổi số toàn diện sẽ gia tăng tính gắn kết giữa hai bên. Khi các mắt xích bán lẻ cảm nhận được sự bảo vệ và tôn trọng, niềm tin thương hiệu sẽ được duy trì bền bỉ. Mạng lưới phân phối vững mạnh sẽ trở thành rào cản vững chắc ngăn chặn các thương hiệu đối thủ xâm nhập địa bàn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Hoạt động chăm sóc khách hàng giữ vai trò chiến lược đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp sản xuất và thương mại. Theo cơ sở lý luận của Philip Kotler (2016), việc duy trì chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng không chỉ giúp củng cố lòng trung thành, thúc đẩy doanh số và tiết giảm chi phí tiếp thị, mà còn tạo kênh tiếp nhận thông tin phản hồi nhằm hoàn thiện sản phẩm và định vị thương hiệu. Đối với Công ty Cổ phần Hue One Food – đơn vị sản xuất và kinh doanh các sản phẩm đặc sản Huế như bánh ép khô – mạng lưới nhà bán lẻ đóng vai trò là kênh phân phối trọng yếu đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Tác giả luận giải việc lựa chọn đề tài dựa trên bốn căn cứ thực tiễn:

1. Vai trò của nhà bán lẻ trong chuỗi cung ứng: Nhà bán lẻ là mắt xích kết nối giữa nhà sản xuất và thị trường tiêu thụ (Berman & Evans, 2013). Sự gắn kết và mức độ thỏa mãn của nhà bán lẻ tác động trực tiếp đến sản lượng tiêu thụ, tính liên tục của đơn hàng và khả năng thu thập thông tin thị trường. Nếu không duy trì được sự hài lòng, doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ đối tác giảm tần suất nhập hàng hoặc chuyển đổi sang thương hiệu cạnh tranh.
2. Yêu cầu tạo lập lợi thế cạnh tranh: Trong ngành hàng thực phẩm chế biến, chất lượng sản phẩm là điều kiện cần nhưng chính sách hậu mãi, sự hỗ trợ thương mại và dịch vụ chăm sóc khách hàng mới là yếu tố quyết định sự gắn kết lâu dài của các đối tác phân phối (Philip Kotler, 2016).
3. Cơ sở điều chỉnh chiến lược kinh doanh: Phân tích mức độ thỏa mãn của các nhà bán lẻ giúp doanh nghiệp nhận diện các điểm nghẽn vận hành, từ đó hoàn thiện quy trình giao nhận, chính sách chiết khấu và hỗ trợ điểm bán (Buttle & Maklan, 2019).
4. Tính tương thích chuyên môn: Đề tài gắn liền với chuyên ngành đào tạo Marketing, vận dụng lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và phương pháp nghiên cứu định lượng vào giải quyết vấn đề quản trị thực tế.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác lập như sau:

• Mục tiêu tổng quát: Đánh giá mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Hue One Food; trên cơ sở đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, củng cố mối quan hệ hợp tác và gia tăng hiệu quả kinh doanh.
• Mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể:
  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về chính sách phân phối, kênh phân phối và sự hài lòng của các cửa hàng bán lẻ.
  2. Nghiên cứu mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Hue One Food.
  3. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố cấu thành chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm của công ty.
  4. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm của công ty.
• Câu hỏi nghiên cứu:
  1. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của các nhà bán lẻ đối với Công ty Cổ phần Hue One Food?
  2. Các nhà bán lẻ đánh giá như thế nào về dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Hue One Food?
  3. Những giải pháp nào Công ty Cổ phần Hue One Food cần thực hiện để nâng cao sự hài lòng của các nhà bán lẻ?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Hue One Food.
• Đối tượng khảo sát: Các nhà bán lẻ (cửa hàng tạp hóa, ki-ốt, siêu thị mini) đã và đang phân phối sản phẩm của Hue One Food.
• Phạm vi không gian: Địa bàn thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2022–2024; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát trong các đợt nghiên cứu thực tế vào tháng 3 và tháng 4 năm 2025.
• Phạm vi nội dung: Tập trung đánh giá các chiều hướng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng theo cảm nhận thực tế của đối tác trung gian thương mại.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận từ các trường phái quản trị phân phối và hành vi khách hàng tổ chức:

• Lý thuyết kênh phân phối và bán lẻ: Kênh phân phối được tiếp cận theo định nghĩa của Trần Minh Đạo (2006, 2007) và Philip Kotler (Kotler & Armstrong, 2006), là tập hợp các cá nhân, tổ chức độc lập phụ thuộc lẫn nhau tham gia đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng. Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng bao gồm kênh trực tiếp (Kênh A) và các kênh gián tiếp gồm kênh 1 cấp (Kênh B qua nhà bán lẻ), kênh 2 cấp (Kênh C qua bán buôn và bán lẻ), kênh 3 cấp (Kênh D qua đại lý, bán buôn, bán lẻ). Kênh phân phối đảm nhận 8 chức năng cốt lõi: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuếch trương, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ và san sẻ rủi ro.
• Lý thuyết về sự hài lòng của nhà bán lẻ: Sự hài lòng được định nghĩa là phản ứng đánh giá hoặc trạng thái cảm xúc nảy sinh từ việc so sánh giữa kỳ vọng trước khi mua và trải nghiệm tiêu dùng thực tế (Hoyer & MacInnis, 2001; Hansemark & Albinsson, 2004; Kotler, 2010). Khi mở rộng sang đối tượng trung gian thương mại, Geyskens & Steenkamp (2000) và Trương Đình Chiến (2008) chỉ rõ rằng nhà bán lẻ là khách hàng tổ chức; sự hài lòng trong kênh phân phối gồm hai phương diện: hài lòng kinh tế (hiệu quả tài chính, chiết khấu, doanh số) và hài lòng xã hội (sự tương tác, tôn trọng, giao tiếp và tin tưởng).
• Mô hình chất lượng dịch vụ SERVPERF: Tác giả phân tích các mô hình đo lường gồm SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1988), mô hình nghiên cứu của Ilias Santouridis và cộng sự, mô hình của Alam, S., và lựa chọn mô hình SERVPERF của Cronin & Taylor (1992). SERVPERF đo lường trực tiếp hiệu suất thực tế của dịch vụ mà không cần tính toán khoảng cách kỳ vọng, phù hợp với bối cảnh đánh giá định lượng của các nhà bán lẻ đã có quan hệ giao dịch thực tế. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc "Sự hài lòng" (HL):
  • H1 - Độ tin cậy (TC): Mức độ thực hiện dịch vụ chính xác, đúng hẹn, đúng cam kết về chất lượng và chủng loại sản phẩm.
  • H2 - Khả năng đáp ứng (DU): Mức độ sẵn sàng phản hồi, hỗ trợ nhanh chóng và giải quyết khiếu nại phát sinh.
  • H3 - Năng lực phục vụ (NL): Kiến thức nghiệp vụ, thái độ lịch sự, kỹ năng tư vấn và độ an toàn trong giao dịch của nhân viên.
  • H4 - Sự đồng cảm (DC): Sự quan tâm cá nhân hóa, thấu hiểu khó khăn của từng cửa hàng và chính sách chăm sóc riêng biệt.
  • H5 - Phương tiện hữu hình (HH): Hình thức bao bì, đồng phục nhân viên, phương tiện vận chuyển và công cụ quảng cáo (POSM).

Thang đo nghiên cứu gồm 28 biến quan sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm, được kế thừa từ các công trình của Nguyen và cộng sự (2023), Mohammadhossein và cộng sự (2017), Masukujjaman và cộng sự (2023), Maxham (2001), Rust & Zahorik (1993):

Nhóm nhân tố	Mã hóa	Nội dung biến quan sát trích xuất từ văn bản
Độ tin cậy	TC1 - TC5	Giao hàng đúng thời gian cam kết; đơn hàng đầy đủ, chính xác; sản phẩm đúng chất lượng và mô tả; chính sách đổi trả rõ ràng, công bằng; thông tin sản phẩm và chương trình bán hàng minh bạch.
Khả năng đáp ứng	DU1 - DU5	Nhân viên phản hồi nhanh khi có yêu cầu; giải quyết khiếu nại kịp thời và hợp lý; chủ động thông báo khuyến mãi; hỗ trợ linh hoạt khi cửa hàng có yêu cầu gấp; luôn có người sẵn sàng hỗ trợ.
Năng lực phục vụ	NL1 - NL5	Giao tiếp lịch sự, chuyên nghiệp; kiến thức rõ ràng về sản phẩm; kỹ năng tư vấn bán hàng hiệu quả; giao dịch an toàn, không phát sinh chi phí; tạo cảm giác an tâm khi hợp tác lâu dài.
Sự đồng cảm	DC1 - DC5	Lắng nghe, ghi nhận ý kiến cửa hàng; chính sách riêng phù hợp từng đối tượng; quan tâm sự phát triển của cửa hàng; hỏi thăm chăm sóc thường xuyên qua nhiều kênh; có nhân viên theo dõi riêng.
Phương tiện hữu hình	HH1, HH3, HH4, HH5	Bao bì sản phẩm đẹp, chắc chắn, dễ trưng bày; nhân viên mặc đồng phục chuyên nghiệp; giao hàng bằng phương tiện sạch sẽ, lịch sự; tài liệu sản phẩm và hướng dẫn sử dụng rõ ràng.
Sự hài lòng	HL1 - HL3	Hài lòng với chất lượng dịch vụ CSKH do Hue One Food cung cấp; sẵn sàng giới thiệu dịch vụ CSKH đến đối tác khác; tiếp tục hợp tác và sử dụng dịch vụ CSKH trong thời gian tới.

Phương pháp nghiên cứu và quy trình xử lý dữ liệu

Nghiên cứu kết hợp hai giai đoạn:

1. Nghiên cứu định tính: Tham vấn ý kiến chuyên gia (giảng viên, nhân viên công ty, cán bộ quản lý) và phỏng vấn thử 5 nhà bán lẻ trên địa bàn nhằm điều chỉnh câu từ của bảng hỏi khảo sát.
2. Nghiên cứu định lượng:
   • Khung mẫu: Danh sách 120 điểm bán lẻ (cửa hàng tạp hóa, ki-ốt, siêu thị mini) do Phòng Kinh doanh Hue One Food cung cấp vào tháng 3/2025 tại thành phố Huế.
   • Thu thập dữ liệu: Tiến hành khảo sát toàn bộ khung mẫu 120 đơn vị; sau quá trình sàng lọc, thu được 110 bảng câu hỏi hợp lệ phục vụ phân tích.
   • Quy trình phân tích số liệu trên phần mềm SPSS 20:
     • Thống kê mô tả: Phân tích tần số, tỷ lệ phần trăm các đặc điểm mẫu và hành vi mua sắm.
     • Kiểm định Cronbach’s Alpha: Đánh giá độ nhất quán nội tại; tiêu chuẩn chọn biến là hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) $\ge 0,3$ và hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,6$.
     • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm tra điều kiện $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($\text{Sig.} < 0,05$), tiêu chuẩn rút trích Eigenvalue $\ge 1$, tổng phương sai trích (Total Variance Explained) $\ge 50%$, và hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $\ge 0,4$.
     • Phân tích tương quan Pearson: Xác định cường độ liên kết tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc.
     • Hồi quy tuyến tính đa biến (phương pháp Enter): Ước lượng các hệ số hồi quy, đánh giá mức độ giải thích qua hệ số $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định sự phù hợp của mô hình qua ANOVA ($\text{Sig.} < 0,05$), và kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai (VIF).
     • Kiểm định One-Sample T-Test: So sánh giá trị trung bình mẫu với ngưỡng giá trị kiểm định để đánh giá mức độ hài lòng thực tế của các nhà bán lẻ.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung xây dựng khung lý thuyết toàn diện về quản trị phân phối và dịch vụ khách hàng:

• Làm rõ khái niệm, 8 chức năng cốt lõi và các dạng cấu trúc kênh Marketing (chiều dài, chiều rộng, các loại trung gian thương mại).
• Phân định các hình thức bán lẻ và vai trò của nhà bán lẻ với tư cách là khách hàng tổ chức trong chuỗi giá trị; nhấn mạnh mối quan hệ tương hỗ giữa hiệu quả kinh tế và mức độ gắn kết xã hội trong kênh phân phối.
• Hệ thống hóa lý thuyết về dịch vụ khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng (CRM); đối chiếu các mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL, SERVPERF và mô hình thương mại điện tử của Alam, S.
• Xây dựng mô hình nghiên cứu thực nghiệm đề xuất gồm 5 biến độc lập (Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục vụ, Đồng cảm, Phương tiện hữu hình) tác động lên Sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với sản phẩm bánh ép Hue One Food, kèm theo thiết kế chi tiết bảng thang đo 28 biến quan sát.

Chương 2: Thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng và đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với Hue One Food

Nội dung chương 2 phân tích chuyên sâu thực trạng hoạt động của doanh nghiệp và kết quả điều tra thực nghiệm:

• Tổng quan doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Hue One Food (MST: 3301709878) có trụ sở tại số 01 Nguyễn Văn Tuyết, phường Thuận An và văn phòng điều hành tại số 311 Nguyễn Sinh Cung, thành phố Huế. Tiền thân khởi nghiệp từ năm 2021 bởi ông Ngô Văn Quốc từ một cơ sở chế biến thủ công bánh ép, thành lập pháp nhân tháng 3/2022. Công ty sở hữu xưởng sản xuất khoảng 1.000 m² đạt chuẩn HACCP tại Thuận An, 1 cửa hàng bán lẻ và văn phòng điều hành. Cơ cấu bộ máy vận hành theo mô hình trực tuyến – chức năng đứng đầu là Chủ tịch Ngô Đức Vương, Giám đốc điều hành Ngô Văn Quốc và Phó Giám đốc Ngô Văn Minh.

• Tình hình lao động giai đoạn 2022–2024: Quy mô nhân sự tăng trưởng liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất:

Chỉ tiêu	2022 (SL)	2022 (%)	2023 (SL)	2023 (%)	2024 (SL)	2024 (%)	Chênh lệch 23/22 (±)	Chênh lệch 23/22 (%)	Chênh lệch 24/23 (±)	Chênh lệch 24/23 (%)
Tổng lao động	14	100	34	100	57	100	+20	+143	+23	+68
1. Lao động nam	5	36	7	21	11	19	+2	+10	+4	+17
2. Lao động nữ	9	64	27	79	46	81	+18	+90	+19	+83
Phân theo trình độ:
1. Đại học	3	21	5	15	12	21	+2	+10	+7	+30
2. CĐ / Trung cấp	4	29	6	18	8	14	+2	+10	+2	+9
3. Lao động phổ thông	7	50	23	68	37	65	+16	+80	+14	+61

Nguồn số liệu: Công ty Cổ phần Hue One Food (trích Bảng 2.1)

• Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022–2024:

Năm	Tổng tài sản (triệu VNĐ)	Vốn chủ sở hữu (triệu VNĐ)	LNST chưa phân phối (triệu VNĐ)	Hàng tồn kho (triệu VNĐ)	Phải thu khách hàng (triệu VNĐ)
2022	742,4	~100	~ -900	~230	~130
2023	~1.200	~550	~ -400	~330	~200
2024	2.739,9	~1.000	Tiệm cận 0	~610	~450

Nguồn số liệu: Tổng hợp từ Bảng 2.2 và các biểu đồ Hình 2.3, 2.4, 2.5

• Thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng và khảo sát sơ bộ (tháng 4/2025, N = 83 cơ sở):

Tiêu chí đánh giá	Điểm trung bình (Thang 5)
Chất lượng sản phẩm	4,18
Thái độ nhân viên giao hàng và CSKH	4,10
Chính sách giá	3,85
Thời gian giao hàng	3,46
Hỗ trợ sau bán hàng	3,30

Nguồn số liệu: Trích Bảng 2.3 khóa luận

• Hạn chế trong công tác chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp:
  • Thiếu nền tảng số hóa quản trị quan hệ khách hàng (chưa có phần mềm CRM tích hợp), việc quản lý dữ liệu đối tác phân phối còn phân tán và thủ công.
  • Chính sách chăm sóc chưa phân khúc rõ rệt theo quy mô giao dịch giữa các đại lý lớn và cửa hàng bán lẻ quy mô nhỏ.
  • Khâu vận hành giao nhận chưa linh hoạt, tỷ lệ giao trễ còn xảy ra vào các đợt cao điểm lễ tết.
  • Hoạt động hỗ trợ hậu mãi và chăm sóc khách hàng định kỳ chưa được chuẩn hóa bài bản.
• Trình bày hệ thống xử lý dữ liệu định lượng (mẫu 110 nhà bán lẻ): Văn bản thiết lập danh mục các bảng kiểm định phân tích bao gồm: đặc điểm nhân khẩu học và hành vi mẫu (Bảng 2.4, 2.5); kiểm định Cronbach’s Alpha cho các thang đo biến độc lập và biến phụ thuộc (Bảng 2.6, 2.7); kiểm định KMO, Bartlett và ma trận xoay nhân tố EFA (Bảng 2.8 đến 2.11); phân tích tương quan Pearson (Bảng 2.12); phân tích hồi quy phương pháp Enter và ANOVA (Bảng 2.13, 2.14, 2.15); kiểm định đa cộng tuyến (Bảng 2.16); và hệ thống kiểm định One-Sample T-Test trung bình mẫu cho 5 thành phần chất lượng dịch vụ cùng biến sự hài lòng (Bảng 2.17 đến 2.22).

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm thúc sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty

Chương này cấu trúc các biện pháp can thiệp quản trị dựa trên 5 thành phần của mô hình chất lượng dịch vụ thực nghiệm:

• Xác định định hướng: Mở rộng độ bao phủ của mạng lưới phân phối tại địa bàn Thừa Thiên Huế và các tỉnh lân cận; chuẩn hóa chính sách thương mại gắn liền với duy trì cam kết chất lượng.
• Giải pháp về Độ tin cậy: Tối ưu hóa chuỗi cung ứng nhằm đảm bảo cam kết thời gian giao hàng trong 24 giờ; kiểm soát quy trình soạn đơn hạn chế sai sót số lượng, chủng loại; thực hiện nghiêm túc và minh bạch chính sách đổi trả hàng hóa lỗi hỏng do sản xuất hoặc bảo quản.
• Giải pháp về Khả năng đáp ứng: Thiết lập kênh liên lạc tiếp nhận đơn hàng và xử lý sự cố trực tuyến (qua tài khoản Zalo hỗ trợ và đường dây nóng); rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại của các cửa hàng; chủ động thông báo sớm lịch giao nhận và các chương trình khuyến mãi theo mùa.
• Giải pháp về Phương tiện hữu hình: Cải tiến chất lượng bao bì chống vỡ vụn bánh trong vận chuyển; cung cấp hệ thống vật phẩm quảng cáo tại điểm bán (POSM), kệ trưng bày nhận diện thương hiệu cho các cửa hàng; chuẩn hóa quy cách đồng phục và phương tiện giao hàng chuyên nghiệp.
• Giải pháp về Sự đồng cảm: Xây dựng chính sách ưu đãi phân tầng theo sản lượng tiêu thụ; thường xuyên thăm hỏi, phân công nhân viên kinh doanh phụ trách theo dõi địa bàn để hỗ trợ trực tiếp từng cửa hàng bán lẻ.
• Giải pháp về Năng lực phục vụ: Đào tạo kỹ năng tư vấn, phong cách giao tiếp và kiến thức sản phẩm cho đội ngũ nhân viên thị trường và giao hàng; chuẩn hóa quy trình xuất hóa đơn, chứng từ giao nhận an toàn, không phát sinh chi phí ngoài cam kết.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

1. Dữ liệu thực trạng doanh nghiệp: Phản ánh bức tranh tăng trưởng nhanh của Công ty Cổ phần Hue One Food trong giai đoạn 2022–2024. Lao động tăng từ 14 lên 57 người, trong đó lao động nữ giữ vị trí áp đảo (81% năm 2024) và lực lượng lao động phổ thông chiếm 65%. Tổng tài sản tăng gấp 3,7 lần (đạt 2.739,9 triệu đồng năm 2024), vốn chủ sở hữu đạt xấp xỉ 1.000 triệu đồng, xóa hết lỗ lũy kế (lợi nhuận sau thuế chưa phân phối từ âm 900 triệu đồng năm 2022 tiệm cận mức 0 vào năm 2024). Đồng thời, quy mô mở rộng kéo theo giá trị tồn kho tăng lên 610 triệu đồng và khoản phải thu khách hàng lên mức 450 triệu đồng năm 2024.
2. Đánh giá thực trạng dịch vụ: Kết quả khảo sát sơ bộ 83 điểm bán cho thấy sự phân hóa trong cảm nhận: chất lượng sản phẩm (4,18/5) và thái độ nhân viên (4,10/5) đạt mức đánh giá tích cực; trong khi các khâu vận hành như thời gian giao hàng (3,46/5) và dịch vụ hỗ trợ sau bán (3,30/5) còn bộc lộ nhiều hạn chế.
3. Hệ thống hóa thang đo định lượng: Thiết lập thành công bảng hỏi 28 biến quan sát đo lường 5 nhân tố của mô hình SERVPERF biến tính trên tập mẫu 110 nhà bán lẻ hợp lệ, cung cấp cơ sở kiểm định mức độ tương thích của thang đo chất lượng dịch vụ B2B trong ngành chế biến thực phẩm địa phương.

Đóng góp của khóa luận

• Đóng góp về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về kênh phân phối và vận dụng mô hình SERVPERF vào quan hệ khách hàng tổ chức (nhà bán lẻ thực phẩm), phân định rõ vai trò của sự thỏa mãn kinh tế và thỏa mãn xã hội trong việc duy trì chuỗi liên kết phân phối.
• Đóng góp về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Hue One Food bức tranh toàn diện về năng lực tài chính, nhân sự, thực trạng quản trị kênh và những thiếu hụt trong dịch vụ khách hàng; xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp cụ thể giúp doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm bánh ép khô tại thị trường miền Trung.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:
  • Phạm vi không gian hẹp: Dữ liệu sơ cấp chỉ giới hạn khảo sát các cơ sở bán lẻ trên địa bàn thành phố Huế, chưa mở rộng ra các huyện thị khác trong tỉnh Thừa Thiên Huế hoặc các thị trường ngoại tỉnh và quốc tế mà Hue One Food đã tiếp cận (như thị trường xuất khẩu).
  • Quy mô mẫu khảo sát: Khung mẫu nghiên cứu dựa trên 120 điểm bán với 110 mẫu hợp lệ đưa vào xử lý định lượng, dung lượng mẫu ở mức trung bình.
  • Phạm vi sản phẩm: Đề tài chủ yếu tập trung đánh giá chuỗi cung ứng sản phẩm bánh ép khô, chưa bao quát toàn bộ danh mục sản phẩm truyền thống khác của công ty (bánh lọc, bánh ram, bánh nậm).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi điều tra đối với các đại lý và nhà phân phối tại các thành phố lớn và thị trường xuất khẩu nhằm so sánh sự khác biệt trong cảm nhận dịch vụ theo từng vùng địa lý.
  • Mở rộng dung lượng mẫu và ứng dụng các phương pháp mô hình hóa cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm tra sâu hơn các biến trung gian như niềm tin thương hiệu hay lòng trung thành của đối tác thương mại.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chuỗi cung ứng: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp luận kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng; quy trình thiết kế thang đo khảo sát trung gian thương mại (B2B) dựa trên mô hình biến thể SERVPERF; cách thức tổ chức các kiểm định thống kê SPSS (Cronbach’s Alpha, EFA, Pearson, Hồi quy, One-Sample T-Test).
• Người làm đề tài nghiên cứu về phân phối thực phẩm đặc sản: Cung cấp mô hình tham chiếu về phân tích cấu trúc kênh hàng tiêu dùng và chuỗi giá trị nông sản chế biến tại địa phương.
• Doanh nghiệp khởi nghiệp ngành thực phẩm: Đưa ra bài học thực tiễn về quản trị nguồn lực nhân sự, tăng trưởng tài sản gắn liền với rủi ro công nợ phải thu và hàng tồn kho, cùng yêu cầu cấp thiết phải số hóa hệ thống chăm sóc khách hàng bằng CRM.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng khung lý thuyết và mô hình nào để đo lường sự hài lòng của nhà bán lẻ?
Tác giả kế thừa mô hình chất lượng dịch vụ SERVPERF (Crononin & Taylor, 1992) thay vì SERVQUAL, do SERVPERF chỉ tập trung đánh giá hiệu suất thực tế của dịch vụ mà đối tác đã trải nghiệm. Khung nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập: Độ tin cậy (5 biến), Khả năng đáp ứng (5 biến), Năng lực phục vụ (5 biến), Sự đồng cảm (5 biến), Phương tiện hữu hình (4 biến) và biến phụ thuộc Sự hài lòng (3 biến).

2. Quy mô mẫu điều tra và phương pháp chọn mẫu được tiến hành như thế nào?
Nghiên cứu sử dụng khung mẫu gồm 120 nhà bán lẻ (cửa hàng, ki-ốt, siêu thị mini) tại các phường thuộc thành phố Huế do Phòng Kinh doanh Hue One Food cung cấp vào tháng 3/2025. Tác giả tiến hành điều tra toàn bộ 120 điểm bán, sau quá trình sàng lọc đã thu về 110 bảng câu hỏi hợp lệ để mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS 20. Ngoài ra, tác giả thực hiện khảo sát sơ bộ 83 cơ sở vào tháng 4/2025 để đánh giá nhanh thực trạng.

3. Tình hình nhân sự và biến động tài chính của Công ty Cổ phần Hue One Food giai đoạn 2022–2024 có những nét chính nào?
Quy mô nhân sự tăng mạnh từ 14 người năm 2022 lên 57 người năm 2024, trong đó lao động nữ chiếm tỷ lệ áp đảo (81%) và lao động phổ thông chiếm đa số (65%). Về tài chính, tổng tài sản tăng từ 742,4 triệu đồng lên 2.739,9 triệu đồng; vốn chủ sở hữu tăng từ ~100 triệu đồng lên ~1.000 triệu đồng; lợi nhuận sau thuế chưa phân phối từ mức lỗ 900 triệu đồng (2022) đã thu hẹp và tiệm cận mức 0 vào năm 2024. Đồng thời, hàng tồn kho và nợ phải thu khách hàng cũng gia tăng đáng kể (lần lượt đạt khoảng 610 triệu và 450 triệu đồng vào năm 2024).

4. Điểm đánh giá trung bình về sự hài lòng sơ bộ của các nhà bán lẻ tại Hue One Food đạt mức độ nào?
Theo kết quả khảo sát 83 cơ sở bán lẻ (tháng 4/2025), tiêu chí Chất lượng sản phẩm đạt điểm cao nhất với 4,18/5, tiếp theo là Thái độ nhân viên giao hàng và CSKH đạt 4,10/5, Chính sách giá đạt 3,85/5. Hai tiêu chí có mức điểm thấp nhất là Thời gian giao hàng (3,46/5) và Hỗ trợ sau bán hàng (3,30/5).

5. Những hạn chế cốt lõi trong công tác chăm sóc khách hàng của Hue One Food được tác giả chỉ ra là gì?
Tác giả chỉ rõ 4 hạn chế chính: (1) Doanh nghiệp thiếu nền tảng số hóa quản lý quan hệ khách hàng (chưa có phần mềm CRM); (2) Chính sách hậu mãi và ưu đãi chưa phân tầng rõ rệt giữa đại lý quy mô lớn và cửa hàng nhỏ; (3) Thời gian giao hàng còn thiếu linh hoạt vào mùa cao điểm; (4) Thiếu hụt các chương trình chăm sóc, đo lường sự hài lòng và tri ân định kỳ đối với mạng lưới bán lẻ.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Phạm Văn Thành Lộc đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và đánh giá thực nghiệm mức độ hài lòng của 110 nhà bán lẻ đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần Hue One Food tại thành phố Huế. Dựa trên mô hình đo lường 5 nhân tố theo tiếp cận SERVPERF và các phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2022–2024, nghiên cứu đã chỉ rõ các mặt tích cực về chất lượng sản phẩm, thái độ nhân sự cũng như những hạn chế trong tốc độ giao hàng, chính sách hậu mãi và mức độ số hóa quản trị quan hệ khách hàng. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, cung cấp cơ sở tham khảo thiết thực giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động phân phối, củng cố mối quan hệ hợp tác trung gian thương mại và nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm bánh ép Huế trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Kênh phân phối Theo quan điểm Marketing (Giáo trình Marketing căn bản, Trần Minh Đạo, 2007) thì “Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho các sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp” (Trần Minh Đạo, 2006). Theo Philip Kotler: “Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay Công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”. Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm và góc nhìn của người nghiên cứu (Kotler & Armstrong, 2006).

Như vậy, nhìn nhận một cách tổng quát thì kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá hoặc thông qua các trung gian tới người mua cuối cùng. Nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian.1 Chức năng của các kênh phân phối Thứ nhất, chức năng nghiên cứu thị trường: các kênh phân phối có chức năng thu thập những thông tin thị trường cần thiết để lập chiến lược phân phối. Thứ 2, chức năng xúc tiến khuếch trương: các kênh phân phối có chức năng xúc tiến khuếch trương cho các sản phẩm họ bán.

Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa. Thứ 3, chức năng thương lượng: các kênh phân phối có chức năng thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và các điều kiện phân phối khác. Thứ 4, chức năng phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.

SVTH: Phạm Văn Thành Lộc 19 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Ngọc Linh Thứ 5, chức năng thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng. Thứ 6, chức năng hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất. Thứ 7,chức năng tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.

Cuối cùng, chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong kênh (Kotler & Armstrong, 2006).2 Cấu trúc của kênh phân phối Các kênh Marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau. Nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động. Nó là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kênh phân phối kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng (David Jobber, 2007). Như vậy, có thể định nghĩa cấu trúc kênh phân phối như là một nhóm thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ.

Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Thứ nhất, chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh.