Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà

Khóa luận đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Dịch vụ Cáp treo Bà Nà

• Tác giả: Đặng Như Phương Thảo
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan quản trị nguồn nhân lực tại Cáp treo Bà Nà

Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà là đơn vị nòng cốt trong tổ hợp Sun World Ba Na Hills. Doanh nghiệp vận hành hệ thống cáp treo hiện đại và cung cấp chuỗi dịch vụ du lịch cao cấp. Nhân lực đóng vai trò quyết định đối với chất lượng dịch vụ tại điểm đến này. Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp bao gồm các hoạt động hoạch định, thu hút, đào tạo và phát triển đội ngũ lao động. Mục tiêu cốt lõi là xây dựng bộ máy vận hành chuyên nghiệp, chuẩn mực và đáp ứng lưu lượng khách tham quan lớn. Đặc thù ngành dịch vụ du lịch vùng núi đặt ra nhiều yêu cầu khắt khe về kỹ năng nghề nghiệp, văn hóa phục vụ và thái độ ứng xử. Doanh nghiệp luôn chú trọng hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhằm tối ưu hóa năng suất lao động. Cơ chế điều phối nhân sự linh hoạt giúp đơn vị thích ứng tốt với sự biến động theo mùa du lịch. Đội ngũ nhân viên được định hướng gắn kết chặt chẽ với sứ mệnh nâng tầm du lịch địa phương. Chiến lược nhân sự bài bản tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng ổn định và lâu dài của công ty.

1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các chính sách và hoạt động tác động trực tiếp đến con người trong tổ chức. Chức năng này bao gồm tuyển chọn, sử dụng, đánh giá và duy trì người lao động. Tại các doanh nghiệp du lịch giải trí, nguồn nhân lực đại diện cho hình ảnh thương hiệu trước du khách. Quản trị nhân sự hiệu quả giúp tối đa hóa tiềm năng cá nhân, đồng thời liên kết chặt chẽ mục tiêu cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên có chuyên môn tốt tạo ra trải nghiệm dịch vụ vượt trội, gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường.

1.2. Môi trường tác động đến nhân sự Cáp treo Bà Nà

Hoạt động quản trị nhân sự tại Cáp treo Bà Nà chịu sự chi phối mạnh mẽ từ cả môi trường bên ngoài lẫn bên trong. Yếu tố khách hàng, sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và áp lực cạnh tranh đòi hỏi tổ chức phải liên tục đổi mới phương thức làm việc. Công nghệ cáp treo phức tạp đòi hỏi đội ngũ kỹ thuật có tay nghề cao và tuân thủ kỷ luật nghiêm ngặt. Ở góc độ nội bộ, mục tiêu chiến lược của công ty quyết định trực tiếp quy mô và cơ cấu lao động. Môi trường làm việc trên cao nhiều thách thức đặt ra yêu cầu bảo đảm an toàn lao động tối đa, đồng thời xây dựng chính sách đãi ngộ thỏa đáng nhằm thu hút nhân tài.

II. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cáp treo Bà Nà

Thực tế triển khai công tác quản trị nhân lực tại Cáp treo Bà Nà ghi nhận nhiều thành tựu cùng một số hạn chế nhất định. Doanh nghiệp đã thiết lập quy trình quản lý bài bản từ tuyển mộ đến bố trí nhân sự. Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết và có tính kỷ luật cao. Tuy nhiên, tính chất mùa vụ của ngành du lịch tạo áp lực lớn lên sự ổn định nhân sự. Tỷ lệ biến động lao động ở các vị trí phổ thông và nhân viên thời vụ còn ở mức cao. Công tác hoạch định nhân lực đôi lúc chưa bắt kịp tốc độ tăng trưởng nhanh của lượng du khách trong các dịp cao điểm. Sự phân bổ nhân lực giữa các bộ phận vận hành cáp treo, ẩm thực và chăm sóc khách hàng đôi khi thiếu tính đồng bộ. Trình độ ngoại ngữ và kỹ năng xử lý tình huống chuyên sâu của một bộ phận lao động trực tiếp vẫn chưa đồng đều. Các chế độ đãi ngộ phi tài chính cần được đổi mới để tăng cường độ gắn kết lâu dài. Việc đánh giá hiệu quả công việc còn phụ thuộc vào các chỉ tiêu định tính, dẫn đến giảm tính khách quan trong việc tạo động lực cho nhân viên.

2.1. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo nhân sự tại doanh nghiệp được thực hiện thông qua nhiều hình thức đa dạng. Công ty kết hợp giảng viên nội bộ, chuyên gia bên ngoài, hội thảo chuyên đề và các nền tảng trực tuyến như Zoom hay Google Meet. Lãnh đạo phòng ban thường xuyên kèm cặp nhân viên trực tiếp trong công việc. Các kỳ thi nghiệp vụ định kỳ giúp người lao động cập nhật kiến thức liên tục. Dẫu vậy, chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng mềm và khả năng ngoại ngữ còn thiếu tính liên tục. Thời gian dành cho việc học tập đôi khi bị gián đoạn bởi lịch trình làm việc bận rộn trong mùa du lịch cao điểm.

2.2. Hạn chế trong chính sách duy trì nhân lực

Chính sách duy trì nhân sự tại đơn vị vẫn còn bộc lộ một số bất cập đáng chú ý. Áp lực công việc cao tại khu du lịch vùng núi dễ gây mệt mỏi cho người lao động. Chế độ đãi ngộ tài chính tuy cạnh tranh nhưng chưa tạo được sự bứt phá vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành. Các hình thức khen thưởng phi tài chính như vinh danh, tạo cơ hội thăng tiến hoặc cải thiện điều kiện sinh hoạt nội trú chưa phát huy tối đa hiệu quả. Mối quan hệ tương tác giữa các cấp quản lý và nhân viên cơ sở đôi khi chưa thực sự sâu sát. Những rào cản này làm gia tăng nguy cơ dịch chuyển lao động chất lượng cao sang các đối thủ cạnh tranh khác trên địa bàn.

III. Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cáp treo Bà Nà

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện đồng bộ nhiều nhóm giải pháp chiến lược. Trước hết, công tác hoạch định nhân lực cần chuyển từ phản ứng bị động sang dự báo chủ động dựa trên dữ liệu kinh doanh. Doanh nghiệp cần phân tích xu hướng tăng trưởng du khách để xây dựng kế hoạch điều phối nhân sự theo từng mùa vụ. Quy trình tuyển dụng cần chuẩn hóa tiêu chí đánh giá năng lực nghề nghiệp lẫn thái độ phục vụ. Bên cạnh đó, việc tái cơ cấu chương trình đào tạo nội bộ giữ vai trò then chốt. Doanh nghiệp nên tăng cường đào tạo thực hành kỹ năng giải quyết khiếu nại và kỹ năng ngoại ngữ cho nhân viên tuyến đầu. Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý hồ sơ và theo dõi tiến độ công việc giúp tinh gọn bộ máy hành chính. Thiết lập lộ trình thăng tiến minh bạch sẽ khuyến khích tinh thần cống hiến bền bỉ của người lao động. Những biện pháp này giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc và củng cố năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty trên thị trường du lịch.

3.1. Đổi mới hình thức và phương pháp đào tạo

Doanh nghiệp cần đa dạng hóa các mô hình bồi dưỡng nghiệp vụ cho từng nhóm đối tượng nhân sự. Việc đào tạo trực tiếp bởi chuyên gia nên tập trung vào đội ngũ quản lý cấp trung nhằm nâng cao tư duy chiến lược. Hình thức kèm cặp tại chỗ thông qua công việc thực tế cần được mở rộng cho nhân viên mới. Công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo tích hợp (Blended Learning) kết hợp các bài giảng trực tuyến linh hoạt với các buổi thực hành tình huống trực tiếp. Tổ chức các cuộc thi tay nghề nội bộ định kỳ sẽ khơi dậy tinh thần thi đua học tập sôi nổi và giúp chuẩn hóa quy trình phục vụ chuẩn quốc tế.

3.2. Cải thiện chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc

Xây dựng chính sách đãi ngộ toàn diện là chìa khóa then chốt để thu hút và giữ chân nhân sự tài năng. Doanh nghiệp cần hoàn thiện thang bảng lương gắn liền với chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI cụ thể. Bên cạnh thu nhập cạnh tranh, chính sách chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần cần được đặc biệt quan tâm. Công ty nên nâng cấp cơ sở vật chất khu nội trú, phương tiện đưa đón và dịch vụ y tế trên đỉnh núi Bà Nà. Môi trường làm việc an toàn, văn minh và gắn kết sẽ giảm thiểu căng thẳng nghề nghiệp, khích lệ nhân viên yên tâm công tác và gắn bó bền vững cùng tổ chức.

IV. Kết luận về quản trị nguồn nhân lực tại Cáp treo Bà Nà

Quản trị nguồn nhân lực giữ vị trí xương sống trong sự phát triển của Công ty CP Dịch vụ Cáp treo Bà Nà. Đánh giá toàn diện hoạt động nhân sự mang lại bức tranh thực tế rõ nét về những điểm mạnh và điểm nghẽn của tổ chức. Hệ thống cáp treo hiện đại và phong cảnh thiên nhiên hùng vĩ chỉ thực sự phát huy giá trị khi kết hợp với đội ngũ phục vụ chuyên nghiệp. Việc chuyển đổi mô hình quản trị theo hướng hiện đại, chuẩn hóa đào tạo và nâng cao đãi ngộ là yêu cầu cấp thiết. Bài học từ thực tiễn tại doanh nghiệp cung cấp nhiều hàm ý ứng dụng giá trị cho toàn ngành du lịch giải trí. Các đơn vị dịch vụ cần chủ động phân tích biến động thị trường để xây dựng kế hoạch nhân sự tương thích. Đầu tư bài bản vào con người là chiến lược bền vững nhất giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức và duy trì lợi thế thương hiệu vượt trội.

4.1. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp dịch vụ

Kinh nghiệm từ Cáp treo Bà Nà khẳng định sự gắn kết mật thiết giữa quản trị nhân lực và trải nghiệm khách hàng. Doanh nghiệp dịch vụ không thể vận hành hiệu quả nếu thiếu đội ngũ lao động được đào tạo bài bản và có thái độ chuẩn mực. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ giúp nhân viên ý thức rõ trách nhiệm đại sứ thương hiệu. Doanh nghiệp cần duy trì kênh trao đổi thông tin cởi mở giữa quản lý và nhân viên để kịp thời tháo gỡ vướng mắc. Quản trị rủi ro nhân sự trong mùa cao điểm là yếu tố sống còn bảo đảm chất lượng dịch vụ đồng nhất và bảo vệ uy tín thương hiệu lâu dài.

4.2. Xu hướng chuyển đổi số trong quản lý nhân sự

Chuyển đổi số đang trở thành xu hướng tất yếu trong quản trị nguồn nhân lực tại các khu du lịch quy mô lớn. Ứng dụng các hệ thống quản trị nhân sự điện tử (HRM) giúp tự động hóa quá trình chấm công, tính lương và quản lý hồ sơ nhân viên. Công nghệ phân tích dữ liệu lớn hỗ trợ dự báo chính xác nhu cầu nhân lực vào các dịp lễ tết. Nền tảng học tập trực tuyến (E-learning) tạo cơ hội tự đào tạo linh hoạt cho nhân viên mà không làm ảnh hưởng đến thời gian phục vụ du khách. Việc số hóa toàn diện quy trình nhân sự giúp nâng cao hiệu suất làm việc, cắt giảm chi phí vận hành và xây dựng môi trường làm việc thông minh, chuyên nghiệp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Như Phương Thảo (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) tiếp cận vấn đề quản trị nguồn nhân lực dưới góc độ một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch quy mô lớn. Tác giả xuất phát từ nhận định của Matsushita Konosuke: "Tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp chính là con người", qua đó khẳng định nguồn nhân lực là yếu tố then chốt tạo nên năng lực cạnh tranh và sức mạnh tăng trưởng bền vững cho tổ chức.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả minh chứng thông qua số liệu khảo sát thị trường lao động năm 2022 của JobsGO: khoảng 67,9% doanh nghiệp có tỷ lệ nhân viên thôi việc trên 5%, 8% doanh nghiệp có tỷ lệ thôi việc trên 10% và 7,3% doanh nghiệp ghi nhận tỷ lệ thôi việc vượt mức 30%. Thực trạng này phản ánh những bất cập nghiêm trọng trong công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Đối với ngành dịch vụ – du lịch, sự phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch tạo ra áp lực gia tăng cả về số lượng lẫn chất lượng nhân lực. Tại Khu du lịch Sun World Ba Na Hills thuộc Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà (BANA CAB), lượng du khách tiếp đón hàng năm lên tới hàng triệu lượt, đòi hỏi đội ngũ lao động phải có tính chuyên nghiệp và tính thích ứng cao. Tuy nhiên, doanh nghiệp đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân sự, phân bổ nguồn lực chưa đồng đều, động lực làm việc của nhân viên chưa cao và chất lượng lao động chưa đồng bộ giữa các bộ phận.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định rõ ràng:

• Mục tiêu chung: Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động này trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể (được đánh số theo văn bản):
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Đánh giá, phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà giai đoạn 2020 và 2022.
  3. Đề xuất một số biện pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà (khu du lịch Bà Nà Hills, xã Hòa Ninh, huyện Hòa Vang, thành phố Đà Nẵng).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn năm 2020 và năm 2022 (năm 2021 gián đoạn do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19); số liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát cán bộ công nhân viên từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các tài liệu chuyên khảo về quản trị học và quản trị nhân sự trong nước và quốc tế. Tác giả trích dẫn định nghĩa nguồn nhân lực theo Begg, Fischer và Dornbusch: "Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập cao cho tương lai". Dưới góc độ quản lý, tác giả sử dụng khái niệm quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung (2011): "Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức doanh nghiệp và nhân viên". Khung lý thuyết này chia quản trị nhân lực thành 3 nhóm chức năng cốt lõi (thu hút, đào tạo – phát triển, duy trì) và 6 nội dung triển khai nghiệp vụ: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, duy trì và đãi ngộ nhân sự. Ngoài ra, tác giả vận dụng các tiêu chuẩn phân tích công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo giáo trình của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điền (2014), cùng các quy định pháp lý thuộc Bộ luật Lao động Việt Nam. Về mặt thực tiễn, đề tài tổng hợp bài học kinh nghiệm từ công tác phát triển nhân lực du lịch tại thành phố Hội An (tỉnh Quảng Nam) và hoạt động quản trị nhân sự tại Khách sạn Lam Kinh (chuẩn 4 sao tại Thanh Hóa).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng khảo sát thực chứng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu thống kê nội bộ từ phòng Kế toán tài chính (báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh) và phòng Hành chính – Nhân sự (báo cáo cơ cấu lao động, chi phí đào tạo, quỹ tiền lương, kết quả tuyển dụng) của Công ty giai đoạn 2020 – 2022; kết hợp tham khảo tài liệu, văn bản pháp luật, sách báo chuyên ngành.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng hỏi cấu trúc và thực hiện phỏng vấn cá nhân trực tiếp với đội ngũ nhân viên đang làm việc tại các bộ phận của khu du lịch Bà Nà Hills. Quy mô mẫu điều tra đạt $n = 150$ người lao động.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu theo hệ thống (systematic sampling) nhằm đảm bảo tính đại diện cho các bộ phận và vị trí làm việc khác nhau tại khu du lịch.
• Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ đối, số tuyệt đối; dữ liệu điều tra sơ cấp được làm sạch, mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS phiên bản 22.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm căn bản: phân biệt "nhân lực", "nguồn nhân lực" (theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp; theo hai giác độ số lượng và chất lượng) và "quản trị nguồn nhân lực". Tác giả làm rõ vai trò trung tâm của con người trong bối cảnh cạnh tranh thị trường và sự thay đổi của tiến bộ khoa học – kỹ thuật. Về mặt nội dung nghiệp vụ, chương này đi sâu vào:

• Quy trình hoạch định nhân lực (dự báo cung – cầu, cân đối ngân sách nhân sự).
• Phương pháp phân tích công việc (xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc qua 4 bước).
• Quy trình tuyển dụng 10 bước theo chuẩn của Trần Kim Dung (từ chuẩn bị, thông báo, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn vòng hai, xác minh điều tra, khám sức khỏe, ra quyết định tuyển dụng đến ký hợp đồng).
• Công tác đào tạo và phát triển nhằm cải thiện năng suất lao động; quy trình đánh giá thực hiện công việc dựa trên hệ thống tiêu chuẩn, đo lường và phản hồi.
• Chính sách duy trì và đãi ngộ (tiền lương, thưởng, phúc lợi, an toàn vệ sinh lao động).

Chương 1 phân tích hệ thống các nhân tố tác động đến quản trị nhân sự: nhân tố môi trường bên ngoài (bối cảnh kinh tế, lực lượng lao động, chính sách pháp luật, văn hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, tiến bộ công nghệ, khách hàng) và môi trường bên trong (mục tiêu kinh doanh, chính sách nội bộ, văn hóa doanh nghiệp). Cuối chương, tác giả đúc kết kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực thực tế tại thành phố Hội An (tập trung liên kết đào tạo nghề, mời chuyên gia nước ngoài) và Khách sạn Lam Kinh (chỉ ra cả ưu điểm trong đãi ngộ lẫn các điểm nghẽn về tuyển dụng thiếu quy trình, công tác hoạch định thụ động và đánh giá mang tính bình quân cào bằng).

Chương 2: Đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà

Chương 2 là phần trọng tâm của khóa luận, phân tích toàn diện tình hình doanh nghiệp và số liệu nhân sự thực tế:

1. Tổng quan doanh nghiệp và kết quả kinh doanh: Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà thành lập ngày 14/09/2007, chuyển đổi thành công ty đại chúng quy mô lớn vào ngày 31/12/2015, vận hành hệ thống 5 tuyến cáp treo đạt nhiều kỷ lục thế giới (Suối Mơ – Bà Nà, Debay – Morin, Thác Tóc Tiên – L’Indochine, Hội An – Marseille, Bordeaux – Louvre) với công suất đạt gần 7.000 khách/giờ, cùng các hạng mục nổi tiếng như Cầu Vàng, Làng Pháp, Fantasy Park và hơn 30 nhà hàng ẩm thực Á – Âu. Về tổ chức bộ máy, Công ty hoạt động theo mô hình cơ cấu trực tuyến – chức năng, đứng đầu là Giám đốc điều hành Nguyễn Lâm An cùng 4 Phó Giám đốc phụ trách các khối: Ban Vận hành, Ban Kỹ thuật, Ban Ẩm thực và Ban Kinh doanh nội chính. Mô hình này gọn nhẹ, mệnh lệnh thông suốt nhưng đặt áp lực chuyên môn nặng nề lên ban giám đốc và đôi khi gây thiếu kết nối giữa các phòng ban.

Về tình hình kinh doanh, số liệu giai đoạn 2020 – 2022 cho thấy sự phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch:

Chỉ tiêu	Năm 2020 (Tỷ đồng)	Tỷ trọng 2020 (%)	Năm 2022 (Tỷ đồng)	Tỷ trọng 2022 (%)	Chênh lệch (+/- Tỷ đồng)	Tốc độ tăng trưởng (%)
Tổng doanh thu	1.160	100,00	1.887	100,00	+727	+62,61
- Doanh thu dịch vụ tại ga	483	41,63	1.078	57,13	+595	+123,17
- Doanh thu dịch vụ cáp treo	100	8,68	174	9,24	+74	+73,14
- Doanh thu dịch vụ khách sạn, nhà hàng	298	25,72	547	28,98	+249	+83,27
- Doanh thu khác	278	23,97	87	4,64	-191	-68,53
Tổng chi phí	854	73,59	1.224	64,88	+370	+43,36
- Chi phí dịch vụ tại ga	351	30,26	676	35,82	+325	+92,48
- Chi phí vận chuyển cáp treo	73	6,31	109	5,80	+36	+49,33
- Chi phí khách sạn, nhà hàng	397	34,24	393	20,85	-4	-0,97
- Chi phí hoạt động khác	32	2,78	45	2,41	+13	+41,11
Lợi nhuận trước thuế	68	5,93	47	2,54	-21	-30,39
Thuế TNDN hiện hành	69	5,97	32	1,72	-37	-53,22
Thuế TNDN hoãn lại	2	0,14	1	0,09	-1	-0,09
Lợi nhuận sau thuế	1	0,10	17	0,91	+16	+1.433,01

2. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực: Tổng số lao động chính thức của Công ty có xu hướng giảm nhẹ từ 948 người (năm 2020) xuống còn 929 người (năm 2022), tương đương giảm 19 người (-2,00%). Trong tổng quy mô nhân sự hiện tại (khoảng gần 1.500 người bao gồm cả thời vụ), nhân viên chính thức chiếm 60%, còn lại 40% là lao động thời vụ (casual) và sinh viên thực tập.

Tiêu chí phân loại	Năm 2020 (Người)	Tỷ lệ 2020 (%)	Năm 2022 (Người)	Tỷ lệ 2022 (%)	Chênh lệch (+/- Người)	Tỷ lệ thay đổi (%)
Tổng số lao động	948	100,00	929	100,00	-19	-2,00
Giới tính:
- Nam	519	54,75	538	57,91	+19	+3,66
- Nữ	429	45,25	391	42,08	-38	-8,86
Trình độ học vấn:
- Đại học	261	27,53	254	29,34	-7	-2,69
- Cao đẳng	186	19,62	199	21,42	+13	+6,99
- Trung cấp	90	9,49	88	9,47	-2	-2,30
- Phổ thông	411	43,35	388	41,76	-23	-5,60
Trình độ ngoại ngữ:
- Tốt	352	37,13	365	39,29	+13	+3,70
- Khá	428	45,15	418	44,99	-10	-2,34
- Trung bình	168	17,72	146	15,72	-22	-13,10

3. Nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực:

• Hoạch định nhân lực: Mang tính ngắn hạn, chủ yếu giải quyết sự vụ phát sinh. Dự báo nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh từ 676 vị trí (năm 2020) lên 1.452 vị trí (năm 2022) và dự kiến 2.255 vị trí (năm 2023). Đáng chú ý, nhu cầu vị trí chính thức giảm mạnh (từ 100 vị trí năm 2020 xuống 20 vị trí năm 2023), trong khi nhu cầu sinh viên thực tập tăng từ 456 lên 1.735 vị trí (tăng 280,5%) và thời vụ tăng từ 120 lên 500 vị trí (tăng 316,6%).
• Tuyển dụng lao động: Thực hiện qua quy trình 5 bước (Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Xác định nguồn và thông báo $\rightarrow$ Tiếp nhận, xem xét hồ sơ $\rightarrow$ Phỏng vấn, đánh giá $\rightarrow$ Thử việc 30–60 ngày và ra quyết định tuyển dụng). Kết quả tuyển dụng thực tế đạt 609/676 người (90,08%) năm 2020 và 1.407/1.452 người năm 2022. Tỷ lệ đáp ứng vị trí chính thức năm 2022 đạt 88,57% (155/175), vị trí casual đạt 100% (300/300) và sinh viên thực tập đạt 97,44% (952/977).
• Đào tạo và phát triển: Kinh phí đầu tư khoảng 1,7 đến 1,8 tỷ đồng/năm. Áp dụng 4 hình thức: đào tạo nội bộ, đào tạo trực tiếp bởi chuyên gia bên ngoài, hội thảo chuyên đề và đào tạo trực tuyến qua Zoom/Google Meet.
• Đánh giá, tiền lương và đãi ngộ: Sử dụng hệ thống bảng chấm công theo tháng, phân loại công làm việc, bảng đánh giá sinh viên thực tập. Lương thời vụ được trả theo mức khoán việc từng bộ phận kết hợp chính sách phụ cấp thực tập.
• Đánh giá của nhân viên qua khảo sát $n=150$: Kết quả thống kê mô tả (Bảng 2.11 đến 2.17) phản ánh chi tiết mức độ đồng tình của nhân viên đối với công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá năng lực và chế độ phúc lợi.
• Đánh giá chung: Ưu điểm là duy trì được quy trình vận hành dịch vụ lớn, thu hút đông đảo lực lượng sinh viên thực tập; nhược điểm là công tác dự báo dài hạn yếu, tỷ lệ biến động nhân sự cao và phụ thuộc quá lớn vào lao động ngắn hạn.

Chương 3: Giải pháp công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPDV Cáp treo Bà Nà

Từ những tồn tại đã chỉ ra, tác giả đề xuất định hướng và 6 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Nâng cao nhận thức về quản trị nguồn nhân lực: Quán triệt vai trò chiến lược của nhân sự đối với cấp quản lý phòng ban.
2. Nâng cao công tác hoạch định nhân lực: Xây dựng mô hình dự báo cung – cầu nhân lực dài hạn gắn liền với chiến lược mở rộng kinh doanh của Sun World Ba Na Hills, tránh tình trạng bị động chỉ tuyển dụng thời vụ khi vào mùa cao điểm.
3. Nâng cao công tác tuyển dụng: Hoàn thiện tiêu chuẩn tuyển chọn, đa dạng hóa kênh truyền thông, nâng cao tính khách quan trong phỏng vấn và rút ngắn thời gian xử lý phê duyệt hồ sơ.
4. Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Xây dựng lộ trình đào tạo bài bản cho từng vị trí, chú trọng đào tạo ngoại ngữ chuyên sâu và kỹ năng giải quyết sự cố dịch vụ; kiểm tra đánh giá sau đào tạo.
5. Nâng cao công tác đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng hệ thống tiêu chí KPI rõ ràng, lượng hóa kết quả thay vì đánh giá cảm tính; phản hồi kết quả minh bạch để làm cơ sở khen thưởng, thăng tiến.
6. Nâng cao các chính sách đãi ngộ cho người lao động: Cải thiện chế độ lương thưởng, bổ sung phụ cấp đặc thù làm việc trên núi cao, hoàn thiện phúc lợi và điều kiện làm việc nhằm giữ chân nhân sự có tay nghề cao.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa thành công bức tranh nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà trong giai đoạn chuyển tiếp quan trọng sau dịch Covid-19:

• Phân tích chi tiết chuỗi biến động tài chính 2020 – 2022: Doanh thu tăng 62,61% (từ 1.160 tỷ lên 1.887 tỷ đồng), chi phí tăng 43,36% (từ 854 tỷ lên 1.224 tỷ đồng), lợi nhuận sau thuế tăng từ 1 tỷ lên 17 tỷ đồng.
• Chỉ ra đặc điểm cơ cấu nhân sự: Tỷ lệ lao động phổ thông còn chiếm tỷ trọng cao (41,76% năm 2022), lao động nam chiếm ưu thế (57,91%), trình độ ngoại ngữ mức trung bình vẫn còn chiếm 15,72%.
• Nhận diện cơ cấu tuyển dụng thiếu bền vững: Kế hoạch tuyển dụng năm 2023 mở rộng tới 2.255 vị trí nhưng vị trí chính thức chỉ chiếm 20 suất (0,89%), trong khi sinh viên thực tập chiếm tới 1.735 suất (76,94%) và lao động thời vụ chiếm 500 suất (22,17%).
• Đóng góp thực tiễn: Đề tài cung cấp hệ thống số liệu khảo sát thực chứng ($n=150$) phản ánh trực tiếp góc nhìn của nhân viên về các khâu quản trị tại Bà Nà Hills; các giải pháp đưa ra mang tính ứng dụng cụ thể cho doanh nghiệp trong việc giảm thiểu phụ thuộc vào nhân sự thời vụ và hoàn thiện quy trình đánh giá thực hiện công việc.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế nhất định do điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Hạn chế về chuỗi dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp năm 2021 không thể thu thập đầy đủ do hoạt động kinh doanh của khu du lịch bị đóng cửa ngưng trệ bởi đại dịch Covid-19, dẫn đến sự đứt gãy trong việc so sánh chuỗi số liệu liên tục 2020 – 2021 – 2022.
• Hạn chế về phạm vi khảo sát: Cỡ mẫu khảo sát dừng lại ở 150 người lao động trong một khoảng thời gian ngắn (tháng 10 – 12/2023), chưa bao quát hết toàn bộ các ca kíp và đối tượng lao động mang tính biến động cao tại khu du lịch.
• Phương pháp phân tích: Chủ yếu dừng lại ở mức độ thống kê mô tả tần số và tỷ lệ phần trăm, chưa áp dụng các mô hình hồi quy đa biến hoặc phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm định định lượng mức độ tác động của từng chính sách nhân sự tới sự gắn kết của người lao động.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu khi ngành du lịch bước vào giai đoạn ổn định hoàn toàn; thực hiện các kiểm định mô hình định lượng chuyên sâu để đánh giá mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và lòng trung thành của nhân viên du lịch.

---

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Sinh viên khối ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị du lịch và khách sạn: Tài liệu là một nghiên cứu tình huống (case study) thực tế về công tác quản trị nhân sự tại một quần thể vui chơi giải trí nghỉ dưỡng phức hợp; cung cấp mẫu biểu khảo sát và cách thức phân tích số liệu nhân sự thực tế.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, du lịch: Tham khảo cách thức phân bổ cơ cấu lao động giữa nhân sự chính thức, casual và sinh viên thực tập; nhận diện những rủi ro khi lạm dụng lực lượng lao động ngắn hạn.
• Nội dung có giá trị tham khảo cao nhất: Bảng tổng hợp số liệu hoạt động kinh doanh (Bảng 2.2), bảng cơ cấu nhân lực (Bảng 2.3), bảng kế hoạch tuyển dụng biến động qua các năm (Bảng 2.4) và quy trình tuyển dụng thực tế (Sơ đồ 2.2).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà phân bổ theo trình độ học vấn và ngoại ngữ năm 2022 như thế nào?
Năm 2022, trong tổng số 929 lao động chính thức: về học vấn có 254 người trình độ Đại học (29,34%), 199 người trình độ Cao đẳng (21,42%), 88 người trình độ Trung cấp (9,47%) và 388 người trình độ Phổ thông (41,76%). Về trình độ ngoại ngữ: mức Tốt đạt 365 người (39,29%), mức Khá đạt 418 người (44,99%) và mức Trung bình chiếm 146 người (15,72%).

2. Kết quả hoạt động kinh doanh của BANA CAB biến động ra sao trong giai đoạn 2020 – 2022?
Tổng doanh thu của Công ty tăng từ 1.160 tỷ đồng (năm 2020) lên 1.887 tỷ đồng (năm 2022), tương ứng tăng 62,61% (trong đó doanh thu dịch vụ tại ga đạt 1.078 tỷ đồng). Tổng chi phí tăng từ 854 tỷ lên 1.224 tỷ đồng (tăng 43,36%). Lợi nhuận trước thuế giảm từ 68 tỷ xuống 47 tỷ đồng (-30,39%), tuy nhiên lợi nhuận sau thuế tăng mạnh từ 1 tỷ lên 17 tỷ đồng (+1.433,01%).

3. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2020 – 2023 tại Công ty bộc lộ điểm đặc thù gì?
Nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh từ 676 vị trí (năm 2020) lên 1.452 vị trí (năm 2022) và đạt 2.255 vị trí (năm 2023). Đặc thù nổi bật là doanh nghiệp chuyển dịch mạnh sang sử dụng lực lượng ngắn hạn: nhu cầu sinh viên thực tập tăng từ 456 người lên 1.735 người (chiếm 76,94% tổng nhu cầu năm 2023), vị trí thời vụ tăng từ 120 lên 500 người, trong khi nhu cầu tuyển dụng vị trí chính thức giảm sâu từ 100 người xuống chỉ còn 20 người vào năm 2023.

4. Kinh phí và các hình thức đào tạo nhân lực được Công ty triển khai như thế nào?
Trong giai đoạn 2020 – 2022, Công ty dành ngân sách khoảng 1,7 đến 1,8 tỷ đồng mỗi năm cho hoạt động đào tạo. Doanh nghiệp áp dụng 4 hình thức đào tạo chính: trực tiếp bởi giảng viên nội bộ (cấp quản lý có kinh nghiệm); trực tiếp bởi chuyên gia thuê ngoài; cử nhân sự tham gia hội thảo/chuyên đề của các tổ chức bên ngoài; và đào tạo trực tuyến qua phần mềm Zoom, Google Meet.

5. Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà là gì và có hạn chế gì trong vận hành?
Công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến – chức năng, đứng đầu là Giám đốc Nguyễn Lâm An cùng 4 Phó Giám đốc chỉ đạo các khối Ban Vận hành, Ban Kỹ thuật, Ban Ẩm thực và Ban Kinh doanh nội chính. Nhược điểm chính của mô hình là đòi hỏi cấp lãnh đạo cao nhất phải có năng lực bao quát rất rộng trên nhiều mảng kỹ thuật và dịch vụ; đồng thời dễ phát sinh tình trạng cục bộ, thiếu liên kết thông tin giữa các ban chức năng dẫn tới thiếu đồng nhất trong thực thi chiến lược.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Như Phương Thảo là công trình nghiên cứu hoàn chỉnh, phản ánh bức tranh thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà trong bối cảnh phục hồi kinh tế hậu đại dịch. Tác giả đã kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống lý luận quản trị nhân lực với nguồn dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 và dữ liệu khảo sát thực chứng 150 người lao động. Đề tài chỉ rõ thực trạng phụ thuộc lớn vào nguồn lao động thời vụ và sinh viên thực tập, đồng thời đề xuất 6 nhóm giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ Cáp treo Bà Nà Chương 3: Đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần dịch vụ Cáp treo Bà Nà Phần 3: Kết luận và kiến nghị SVTH: Đặng hư Phương Thảo 13 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: PGS.TS guyễn Tài Phúc PHẦ 2: PHẦ ỘI DU G CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ QUẢ TRN GUỒ HÂ LỰC TRO G DOA H GHIỆP 1.1 Lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực Hiện nay, có rất nhiều cách để tiếp cận về nhân lực, dưới mỗi góc độ khác nhau thì cách tiếp cận cũng sẽ khác nhau và đưa ra những khái niệm khác nhau. Nhân lực là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân con người. Nhân lực bao gồm cả thể lực và trí lực. Nguồn lực này phát triển cùng với sự phát triển của con người.

Khi nguồn lực này lớn thì nó sẽ đáp ứng được các điều kiện để con người có thể tham gia vào lao động, sản xuất. Chính vì điều đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp (nguồn vốn, công nghệ kỹ thuật, máy móc…) Như vậy, có thể hiểu nhân lực là tất cả những người làm việc trong một tổ chức hay trong một doanh nghiệp, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đề ra. Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực: Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “ guồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập cao cho tương lai”. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển.

Do đó, nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế – xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động. Dù có nhiều định nghĩa và cách tiếp cận về nhân lực khác nhau nhưng nhìn chung khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến con người với những kiến thức, kinh SVTH: Đặng hư Phương Thảo 14 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: PGS.TS guyễn Tài Phúc nghiệm, kỹ năng làm việc của cá nhân mỗi người có thể tham gia vào quá trình lao động xã hội. Khi xem xét về nguồn nhân lực ta có thể xem xét dựa trên hai góc độ đó là: số lượng và chất lượng.

Về số lượng: Số lượng nguồn nhân lực đó là tổng số người đang có việc làm, những người đang trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước. Nhưng đối với doanh nghiệp thì nguồn nhân lực không bao gồm những người trong độ tuổi lao động của toàn xã hội mà chỉ tính những người trong độ tuổi lao động của toàn tổ chức doanh nghiệp. Về chất lượng: được biểu hiện thông qua đó là sức khỏe và trình độ chuyên môn, kiến thức, tinh thần, ý thức lao động của người lao động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

Do đó việc khai thác tốt nguồn lực để phục vụ cho việc phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề khá quan trọng trong việc quản lý doanh nghiệp. Đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người có thể phát huy được hết khả năng tiềm Nn của mình, giảm lãng phí nguồn nhân lực đồng thời tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có nhiều cách để hiểu về khái niệm quản trị N N L, khái niệm này có thể được trình bày theo nhiều khái niệm khác nhau: Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management – HRM) là việc khai thác, quản lý nguồn nhân lực của tổ chức một cách hợp lý, hiệu quả.

N ó bao gồm những chính sách, quyết định quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và những người lao động. Do đó bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải có tầm nhìn về chiến lược và luôn gắn bó với các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Theo Trần Kim Dung (2011, trang 3) cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển SVTH: Đặng hư Phương Thảo 15 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: PGS.TS guyễn Tài Phúc và duy trì xong người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức doanh nghiệp và nhân viên” Quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng để các công ty và quản lý nhân viên của mình để họ có thể phát huy được tối đa trình độ chuyên môn của bản thân và tận tâm, trung thành với công ty. Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học và cũng là một nghệ thuật.

Là khoa học vì nó sử dụng những thành tựu của khoa học để nghiên cứu về con người từ đó đúc kết ra được những nguyên tắc mang tính lý luận thực tiễn trong hoạt động quản lý con người. Là nghệ thuật vì con người có những tâm lý tính cách khác nhau không giống với máy móc, đòi hỏi tính linh hoạt trong quá trình quản lý con người.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Một doanh nghiệp, một tổ chức dù thuộc bất cứ lĩnh vực nào, quy mô ra sao nếu muốn thành công thì trước hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người. Vì thế một doanh nghiệp dù có nguồn lực lớn, dù được tiếp cận với những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến thì cũng sẽ vô ích khi không biết quản trị con người. Có thể thấy quản trị nguồn nhân lực là khởi điểm vô cùng quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào (gia đình, trường học, doanh nghiệp…) Trong thời đại ngày nay, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng mạnh trên toàn thế giới vì những lí do sau đây: Trong nền kinh tế thị trường mà hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình trong đó con người là yếu tố trung tâm.

Mỗi người, mỗi cá nhân đều có những khả năng điểm mạnh, điểm yếu khác nhau, do đó việc tìm ra người phù hợp để giao đúng việc là vấn đề hàng đầu mà các nhà lãnh đạo cần quan tâm hiện nay. Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ, buộc các nhà quản trị phải điều chỉnh và thích ứng nhanh chóng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài. Do vậy, việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí nhân lực phù hợp để phát huy hiệu quả hoạt động kinh doanh là vấn đề quan trọng được các nhà quản trị quan tâm. N ghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị tiếp cận được với nhiều người, biết lắng nghe ý kiến và tìm ra được tiếng nói chung với nhân viên, nắm SVTH: Đặng hư Phương Thảo 16 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: PGS.TS guyễn Tài Phúc bắt được nhu cầu của nhân viên để từ đó đưa ra những hướng đi phù hợp, đồng thời sẽ tạo cho nhân viên làm việc hăng say có thái độ tích cực, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo sự thích ứng và hòa hợp của mọi người trong tập thể, từ đó hình thành nên khía cạnh văn hóa của công ty và góp phần quyết định sự thành công của công ty. Điều này cho thấy quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là điều cần thiết để duy trì và đảm bảo sự phát triển bền vững lâu dài của các công ty, doanh nghiệp.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có 3 nhóm chức năng chính như sau: - N hóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: N hóm này tập trung vào các vấn đề đảm bảo có đủ số lượng và chất lượng nhân viên với các phNm chất trình độ phù hợp cho hoạt động công việc của doanh nghiệp và bao gồm các hoạt động như: Phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, giữ chân, thu hút nhân viên qua các chính sách đãi ngộ. Để có thể tuyển dụng được đúng người cho đúng việc thì trước tiên doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm xác định được những vị trí công việc, bộ phận nào cần tuyển thêm nhân viên. Để thực hiện tốt chức năng này, quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo số lượng nhân sự cần thiết với trình độ, kỹ năng phNm chất để đáp ứng được nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh trong các chiến lược ngắn hạn hoặc dài hạn của doanh nghiệp.

- Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu tập trung vào các hoạt động nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động, đảm bảo cho người lao động có thể nâng cao kỹ năng chuyên môn, giúp người lao động có thể phát triển tối đa hóa kiến thức mà họ đã được đào tạo trong công việc đồng thời có thể giúp nhân viên nâng cao kỹ năng khi cần thiết để đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh công nghệ mới mỗi khi có sự thay đổi. N hững công việc đảm bảo chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là: • Hoạt động hướng nghiệp • Cập nhật kiến thức, kỹ năng SVTH: Đặng hư Phương Thảo 17 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: PGS.TS guyễn Tài Phúc • Hoạt động phát triển nghề nghiệp.