CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 1. Khái niệm về Bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard _ BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán của Trường Đại học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: tài chính (financial perspective), khách hàng (customer perspective), quy trình kinh doanh nội bộ (internal business process perspective), học hỏi và phát triển (learning and growth perspective).
Nó là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức dựa trên 4 phương diện nêu trên. Bốn phương diện này của Bảng cân bằng điểm cho phép sự cân bằng: 1) giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn 2) giữa những thước đo bên ngoài- dành cho cổ đông và khách hàng và những thước đo bên trong của các quy trình kinh doanh, sự đổi mới và học hỏi và phát triển quan trọng 3) giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và kết quả đạt được trong thực tế (quá khứ) 4) giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan Mối quan hệ gắn kết giữa 4 phương diện được thể hiện qua sơ đồ sau (xem sơ đồ 1. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 6 TÀI CHÍNH Để thành công về tài Mục Thước Chỉ Hành chính đem lại cho cổ tiêu đo tiêu động đông ta làm như thế thực nào? hiện QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG KHÁCH HÀNG TẦM NHÌN KINH DOANH NỘI BỘ Chúng ta phải Mục Thước Chỉ Hành Để thỏa mãn cổ Mục Thước Chỉ Hành thỏa mãn khách VÀ đông và khách tiêu đo tiêu động tiêu đo tiêu động hàng như thế CHIẾN LƯỢC hàng, chúng ta phải nào để đạt được thực thực thực hiện vượt trội tầm nhìn? hiện hiện quá trình nào? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Chúng ta phải có khả năng Mục Thước Chỉ Hành thay đổi và cải tiến như thế tiêu đo tiêu động nào để đạt được tầm nhìn? thực hiện Sơ đồ 1. Chuyển tầm nhìn và chiến lược: 4 phương diện (Nguồn: R.
Norton, The balanced scorecard: Translating strategy into action, (Boston, Harvard business school press, (1996), pp 9. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 7 Bảng cân bằng điểm có thể được xem đồng thời là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi giới hạn của đề tài tác giả chỉ trình bày nội dung của Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm đối với các doanh nghiệp 1.
Sự gia tăng tài sản vô hình Những tài sản vô hình ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh nhưng lại chưa được phản ánh trong hệ thống báo cáo tài chính. Trong khi đó tài sản vô hình và trí tuệ xuất hiện ngày càng nhiều. Những những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, những nhân viên nhiệt tình và có kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm chuyên môn; quy trình hoạt động nội bộ nhanh nhạy; và những khách hàng thõa mãn và trung thành… ngày càng được chú trọng đầu tư và phát triển. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình được thể hiện ở sơ đồ 1.2 sau: 1982 1992 Ngày nay 75% 62% 38% Sơ đồ 1.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp theo nghiên cứu của Viện Brookings (Nguồn: Paul R. Niven (2009), Balance Scorecard: Step by Step (sách dịch), NXB Tổng Hợp, TP.33) TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 Những yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, sự đổi mới của quy trình hoạt động sẽ góp phần rất lớn trong việc tạo nên những kết quả tài chính trong tương lai. Như vậy, sự gia tăng tài sản vô hình thúc đẩy doanh nghiệp cần có hệ thống đánh giá thành quả hoạt động đầy đủ và toàn diện hơn. Và BSC sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một hệ thống đo lường như vậy.
Hạn chế của các thước đo truyền thống Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành thước đo truyền thống. Tuy nhiên bước sang thế kỉ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính bởi những nguyên nhân sau: - Thứ nhất, thước đo truyền thống không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay vì nó không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về khách hàng, chất lượng, các vấn đề liên quan đến nhân viên… - Thứ hai, thước đo truyền thống bị dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ. Các thước đo tài chính cung cấp cái nhìn về kết quả trong quá khứ của tổ chức nhưng không có hoặc ít có giá trị dự báo cho tương lai. - Thứ ba, hy sinh lợi ích trong dài hạn.
Để có thể cắt giảm chi phí các công ty có thể cắt giảm các chi phí như chi phí hậu mãi cho khách hàng, chi phí nghiên cứu phát triển, cắt giảm biên chế… nhằm nâng cao các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn. Nhưng chính những điều này lại làm tổn hại đến lợi ích trong dài hạn. - Thứ tư, các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức. Vì các báo cáo tài chính được lập dựa trên sự tổng hợp số liệu của toàn bộ tổ chức.
Do đó các cấp độ khác nhau của tổ chức không thấy được kết quả cụ thể của họ để có thể cải thiện công việc của mình. Như vậy, BSC ra đời với 1 hệ thống thước đo bao gồm cả các thước đo tài chính và phi tài chính đã góp phần hoàn thiện thêm các thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Các yếu tố của Bảng cân bằng điểm 1.
Tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp 1. Tầm nhìn Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình doanh nghiệp dự định phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh của mình, vẽ ra thành quả muốn đạt được và cung cấp sự chỉ dẫn hợp lý để đạt mục tiêu. Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phương hướng tương lai của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường, công nghệ…) nên cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền được cảm hứng. Chiến lược Chiến lược là cách doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại nắm bắt cơ hội thị trường để đạt mục tiêu.
Lựa chọn chiến lược ảnh hưởng quan trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản là: - Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. - Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với tính năng nổi trội hay có những điểm khác biệt so với sản phẩm doanh nghiệp khác trong ngành. Doanh nghiệp tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình, khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn để có được sản phẩm.
Phương diện tài chính (financial perspective) Tài chính là phương diện luôn luôn được các doanh nghiệp quan tâm, chú trọng nhất từ trước đến nay, vì thế các mục tiêu tài chính là không thể thiếu được khi đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức. Bảng cân bằng điểm giữ lại phương diện tài chính bởi vì những thước đo tài chính có giá trị trong tổng kết những kết quả kinh tế có sẵn có thể đo lường được của những hoạt động đã xảy ra. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 Phương diện tài chính trả lời câu hỏi: “Để thành công về mặt tài chính, chúng ta nên thể hiện thế nào trong mắt cổ đông?”. Về cơ bản mục tiêu tài chính có 2 vấn đề là tăng doanh thu và giảm chi phí từ đó sẽ làm gia tăng lợi nhuận.
Thông tin của phương diện tài chính được tổng kết từ kết quả kinh doanh được đo lường từ các hoạt động trong kì của doanh nghiệp. Các thước đo thường được sử dụng: doanh thu, lợi nhuận, chi phí, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA). … Một số mục tiêu và thước đo thuộc phương diện tài chính được liệt kê ở bảng dưới đây (xem bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo tài chính Mục tiêu Thước đo Doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới Doanh thu từ khách hàng truyền thống Tăng doanh thu Doanh thu từ khách hàng mục tiêu Tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp Chi phí/Nhân viên Giảm chi phí Chi phí/Doanh thu Tỷ lệ giảm chi phí Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) Tỉ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Gia tăng giá trị tăng thêm Tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE) cho cổ đông Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) Lợi nhuận Trong đó, cách tính một số thước đo tài chính là: Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA – Returned On Assets) cho biết 100 đồng tài sản bình quân dùng vào hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trước hoặc sau thuế. ROA càng cao thể hiện sự sắp xếp, phân bổ, quản lý tài sản của doanh nghiệp càng hợp lý và hiệu quả.
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 Lợi nhuận trước thuế/Lợi nhuận sau thuế ROA = x 100 ∑ Tài sản bình quân Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS – Returned On Sales): phản ánh trong 100 đồng doanh thu thuần doanh nghiệp thu được thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận trước hoặc sau thuế. Lợi nhuận trước thuế/Lợi nhuận sau thuế ROS = x 100 Doanh thu thuần Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE – Returned On Equity) cho biết 100 đồng vốn chủ sỡ hữu đầu tư sẽ mang lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. ROE càng cao chứng tỏ tổ chức sử dụng vốn chủ sở hữu càng hiệu quả. Lợi nhuận sau thuế ROE = x 100 Vốn chủ sỡ hữu bình quân Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI – Return On Investment) cho biết bao nhiêu lợi nhuận được tạo ra so với tài sản được đầu tư.
ROI càng cao càng thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản đầu tư.