CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về bảng cân bằng điểm 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của bảng cân bằng điểm Vào những năm cuối thế kỷ hai mươi, kế toán quản trị đã trở thành một bộ phận không thể tách rời của quản trị doanh nghiệp, các thông tin được cung cấp tức thời cho người quản lý. Để phục vụ cho các mục tiêu của nhà quản lý, kế toán quản trị hiện đại đã phát triển các công cụ và kỹ thuật phù hợp với mục tiêu của kế toán quản trị ngày nay là tạo thêm giá trị cho tổ chức thông qua việc sử dụng tốt nhất nguồn lực. Vào năm 1990, David Norton cùng với Robert Kaplan đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động mới khi thực hiện một công trình nghiên cứu kéo dài một năm trên mười hai công ty. Bảng cân bằng điểm ra đời bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời và việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai.
Công cụ này đề cao thước đo hiệu quả hoạt động nắm bắt được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức gồm bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Với tên gọi là bảng cân bằng điểm, công cụ này đã phản ánh sự cân bằng giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động bên trong và bên ngoài. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 Sau nhiều năm được triển khai áp dụng hiệu quả tại nhiều công ty, bảng cân bằng điểm không chỉ được sử dụng để bổ sung các thước đo tài chính với những định hướng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn sử dụng như một công cụ để truyền đạt và quản lý chiến lược của tổ chức. Với sự phát triển nhanh chóng, bảng cân bằng điểm trở thành công cụ quản lý chiến lược, cùng với sự áp dụng hiệu quả và sự quan tâm rộng lớn của nhiều doanh nghiệp, Kaplan và Norton đã tổng kết công trình nghiên cứu, và truyền đạt khái niệm về bảng cân bằng điểm trong cuốn The Balanced Scorecard- Harvard Business School Press năm 1996.
Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 áp dụng bảng cân bằng điểm nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược. Bảng cân bằng điểm từng được xem là áp dụng chủ yếu tại các công ty vì lợi nhuận, nhưng hiện nay bảng cân bằng điểm đã được áp dụng hiệu quả trong nhiều tổ chức công và phi lợi nhuận bằng cách sửa đổi khuôn mẫu bảng cân bằng điểm cho phù hợp để có thể thể hiện được giá trị mà họ cung cấp và những bước cần thực hiện để hoàn thành những sứ mệnh quan trọng.2 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm Tầm quan trọng của việc cần thiết áp dụng bảng cân bằng điểm để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động thể hiện rõ qua ba khía cạnh: Cạnh tranh trong thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả bằng thước đo tài chính Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 a) Cạnh tranh trong thời đại thông tin và sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế thế giới Từ những năm 1850 đến khoảng năm 1975, đây được xem là thời đại công nghiệp, công nghệ đóng một vai trò rất quan trọng, nhưng các công ty chỉ thành công khi biết gắn kết công nghệ vào các tài sản hữu hình, cho phép sản xuất hiệu quả hàng loạt các sản phẩm đủ tiêu chuẩn. Trong suốt thời đại công nghiệp, các hệ thống kiểm soát tài chính đã được phát triển ở nhiều công ty lớn để tạo điều kiện thuận lợi giám sát tình hình tài chính và phân bổ nguồn lực. Một công cụ giúp giám sát tài chính tổng quát như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROCE: returns on capital employed) vừa định hướng được việc sử dụng hiệu quả nhất vốn của công ty vừa giúp giám sát tính hiệu quả của quá trình hoạt động để tạo ra giá trị cho cổ đông.
Sự xuất hiện của thời đại thông tin trong những thập kỷ cuối thế kỷ hai mươi đã làm cho những nhận định về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu. Các công ty không còn có được lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình và khả năng quản lý xuất sắc về tài chính. Ảnh hưởng của công nghệ thông tin không chỉ tác động trong các công ty sản xuất mà còn có tính cách mạng đối với các công ty dịch vụ. Rất nhiều tổ chức kinh doanh dịch vụ, nhất là trong ngành vận tải, dịch vụ công cộng, thông tin, tài chính và chăm sóc sức khỏe đã tồn tại nhiều thập kỷ trong môi trường thuận lợi không cạnh tranh, các công ty này có được sự bảo hộ của chính phủ trước các đối thủ cạnh tranh khác có khả năng hoạt động hiệu quả hơn.
Song hai thập kỷ cuối của thế kỷ hai mươi đã chứng kiến sự ra đời của những sáng kiến về tư nhân hóa và những thay đổi mạnh mẽ xóa bỏ những ưu đãi, bảo hộ. Thời đại thông tin đã đặt ra một tập hợp các giả định hoạt động mới cho các tổ chức: Hợp tác lẫn nhau LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 Các công ty trong thời đại thông tin vận hành với quy trình kinh doanh hợp nhất để kết hợp những lợi ích của chuyên môn hóa với tốc độ, sự hiệu quả và chất lượng của quy trình kinh doanh hợp nhất. Chuỗi giá trị Ngày nay công nghệ thông tin đã cho phép các công ty hợp nhất quy trình thu mua, sản xuất và giao hàng. Các hoạt động của công ty bắt nguồn từ đơn đặt hàng của khách hàng, từ đơn đặt hàng của khách hàng quay ngược về nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào đã giúp cho các bộ phận trong công ty xuyên suốt theo chuỗi giá trị đạt được nhiều sự cải thiện đáng kể về chi phí, chất lượng và rút ngắn thời gian đáp ứng.
Phân khúc khách hàng Các công ty trong thời đại thông tin cần nắm bắt được nhu cầu này để cung cấp được những hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được ý muốn của khách hàng cho các phân khúc khách hàng đa dạng mà không phải chịu bất lợi về chi phí cho các hoạt động đa dạng hóa sản phẩm với doanh số thấp. Quy mô toàn cầu Ranh giới quốc gia không còn là rào cản đối với các công ty nước ngoài có khả năng cạnh tranh và hoạt động hiệu quả. Các công ty trong thời đại thông tin phải cạnh tranh lẫn nhau trên khắp thế giới. Đổi mới Vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn, vì vậy lợi thế cạnh tranh trong một thế hệ sản phẩm không thể đảm bảo cho việc sản phẩm tiếp tục thành công trên nền tảng công nghệ mới.
Các công ty cạnh tranh trong các ngành có sự đổi mới công nghệ nhanh chóng cần phải dự đoán được nhu cầu của khách hàng trong tương lai, tạo ra LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 những sản phẩm và dịch hoàn toàn mới, triển khai nhanh chóng các công nghệ sản xuất mới vào quy trình vận hành và cung cấp dịch vụ. Kể cà những công ty trong các ngành có vòng đời sản phẩm tương đối lâu dài, thì việc liên tục cải tiến quy trình sản xuất và chất lượng là vô cùng quan trọng cho thành công trong dài hạn. Nguồn nhân lực tri thức Đến cuối thế kỷ hai mươi, tự động hóa và năng suất đã giảm tỷ lệ nhân sự trong các công ty truyền thống, trong khi đó nhu cầu cạnh tranh đã làm gia tăng số người thực hiện các chức năng phân tích, như thiết kế, tiếp thị, quản lý và điều hành. Việc đầu tư, quản lý và khai thác tri thức của nhân viên đã trở thành nhân tố chính trong thành công của các công ty trong thời đại thông tin.
Để cạnh tranh thành công trong tương lai, các công ty đã nỗ lực thay đổi thông qua các sáng kiến cải tiến sau: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM- total quality management) Hệ thống sản xuất và phân phối kịp thời (JIT- just in time) Cạnh tranh trên cơ sở thời gian Tinh gọn quy trình sản xuất và cấu trúc doanh nghiệp Xây dựng những bộ phận nghiên cứu khách hàng Quản lý chi phí dựa trên hoạt động Trao quyền cho nhân viên Tái cơ cấu Việc điều hành một công ty hướng tới một tương lai cạnh tranh hơn, công nghệ hiện đại hơn đòi hỏi sự thay đổi lớn lao về hệ thống đo lường và quản lý không chỉ được thực hiện đơn thuần bằng việc giám sát và kiểm soát thước đo tài chính cùa kết quả hoạt động trước đó. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 b) Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả bằng thước đo tài chính Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay. Dù tài chính là mục tiêu cuối cùng của đa số các công ty trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các công ty trong thời đại thông tin. Các công ty ngày nay không còn được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chỉ áp dụng nhanh chóng công nghệ mới và khả năng quản lý xuất sắc các tài sản hữu hình.
Môi trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các công ty phải khai thác triệt để các tài sản vô hình thay vì chỉ đầu tư và quản lý tài tài chính và tài sản nợ.