phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 5 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết Chƣơng 3: Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết Chƣơng 4: Xây dựng thẻ điểm cân ằng (BSC) để đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty CP May Xuất Khẩu Phan Thiết Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị xiv CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt đƣợc các chiến lƣợc và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải, phát triển các mục tiêu chiến lƣợc thành các mục tiêu, chƣơng trình hành động cụ thể dựa trên 4 phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình nội ộ, đào tạo và phát triển. Từ đầu những năm 1990, Ro ert Kaplan và David Norton đã phát triển mô hình BSC – một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của công ty. Các học giả và các nhà nghiên cứu trong và ngoài nƣớc đã tập trung vào nhiều hƣớng khác nhau của BSC. Ở chƣơng này, tác giả thực hiện việc hệ thống hóa các đánh giá của nghiên cứu đã thực hiện có liên quan đến luận văn.
Qua đó xác định và đƣa ra các định hƣớng nghiên cứu.1 Tổng quan nghiên cứu ở ngoài nƣớc Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan & Norton do nhà xuất ản Đại học Harvard phát hành năm 1996. Cuốn sách trình ày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các chỉ tiêu tài chính và nhất thiết ổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá. Với những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá, tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo BSC ao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính dựa trên 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội ộ, học hỏi & phát triển. Với mỗi phƣơng diện, tác giả đi sâu phân tích và trình ày vai trò đối với việc thực hiện thành công chiến lƣợc của doanh nghiệp và cách thức xây dựng BSC để diễn giải chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong cuốn sách này.
(Kaplan & Norton, 1996) Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool” của Co old & Lawrie, 2002. Trình ày quá trình phát triển của BSC. Thế hệ đầu tiên của BSC mới chỉ 4 phƣơng diện với các thƣớc đo để đo lƣờng hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên các phƣơng diện này chƣa thể hiện đƣợc mối quan hệ nhân 1 quả.
Đến thế hệ thứ hai của BSC đã xây dựng mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện với nhau. Không chỉ dừng lại ở đó mà thế hệ thứ a của BSC đã liên kết các thƣớc đo trong 4 phƣơng diện của BSC với chiến lƣợc của doanh nghiệp. Trải qua quá trình phát triển, BSC đã đƣợc hoàn thiện và thực sự trở thành công cụ quản lý hữu ích của các nhà quản lý. (Cobbold & Lawrie, 2002) Nghiên cứu của nhóm tác giả Blundell và cộng sự, 2003 “The Adoption and use of the Balanced Scorecard in New Zealand: A Survey of the Top Companies” - Việc áp dụng và sử dụng Thẻ điểm cân ằng ở New Zealand.
Trong nghiên cứu này, tác giả trình ày kết quả cuộc khảo sát về việc sử dụng thẻ điểm cân ằng ở 40 công ty hàng đầu trên thị trƣờng chứng khoán New Zealand. Kết quả chỉ ra rằng các công ty sử dụng BSC với 4 phƣơng diện của mô hình để đo lƣờng hiệu quả hoạt động mang lại hiệu quả, tuy nhiên các phƣơng diện tài chính vẫn đƣợc sử dụng nhiều nhất chi phối các phƣơng diện phi tài chính. Ngoài ra tiếp tục phát triển các phƣơng diện của thẻ điểm cân ằng, trong đó phƣơng diện đào tạo và phát triển cũng đƣợc các nhà quản lý quan tâm. Trong nghiên cứu này cung cấp cơ hội để điều tra việc thực hiện thẻ điểm cân ằng ở New Zealand sâu hơn.
(Blundell and et al, 2003) Nghiên cứu của Karabay & Kurumer, 2012 “Managing Through Strategic Performance Management in Apparel Companies” – Bài nghiên cứu đƣợc đăng trên Fibres & Textiles in Eastern Europe. Nghiên cứu này, tác giả đề xuất BSC dựa trên chiến lƣợc phát triển của ngành dệt may Thổ Nh Kỳ. Tác giả đƣa ra mô hình sử dụng BSC để đo hiệu suất theo 4 phƣơng diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội ộ, học hỏi & phát triển. Tuy nhiên Karabay & Kurumer cũng cho rằng BSC đƣợc đề xuất không áp dụng đối với tất cả các công ty.
Mục đích của nghiên cứu này chỉ là để cung cấp một hệ thống quản lý hiệu quả không những vậy mà còn giúp các doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc đề ra trong môi trƣờng cạnh tranh mới. 1 Thẻ điểm cân bằng của ngành dệt may Thổ Nh Kỳ Phƣơng diện Mục tiêu Chỉ tiêu Tài chính Tăng thị phần, doanh thu và lợi - Tỷ lệ tăng doanh thu bán hàng nhuận - Tỷ suất lợi nhuận Khách hàng - Sự hài lòng của khách hàng - Số lƣợng khiếu nại bình quân một - Đạt đƣợc những khách hàng khách hàng mới - Tỷ lệ đặt hàng mới so với tổng số đơn đặt hàng của doanh nghiệp - Tỷ lệ khách hàng truyền thống Quy trình nội - Sản xuất linh hoạt - Thời gian sản xuất bình quân một bộ - Tăng tính đa dạng của sản sản phẩm phẩm, dịch vụ - Thời gian bình quân cung cấp sản - Nâng cao chất lƣợng sản xuất phẩm, dịch vụ - Cải tiến quy trình sản xuất - Tỷ lệ sản phẩm mới, mẫu mã mới - Lập kế hoạch sản xuất hiệu quả đƣợc khách hàng chấp nhận - Tăng cƣờng hoạt động bán - Tỷ lệ tăng năng suất lao động hàng và tiếp thị sản phẩm - Tỷ lệ sản phẩm hỏng - Tỷ lệ thời gian giao hàng đúng hẹn - Số lƣợng khách hàng mới - Số lƣợng hội chợ và triển lãm mà doanh nghiệp tham gia - Số lƣợng đơn đặt hàng đƣợc khách hàng chấp nhận Đào tạo và - Nhân viên đƣợc đào tạo - Tỷ lệ nhân viên lành nghề phát triển - Cơ sở hạ tầng công nghệ và cải - Tỷ lệ chi phí đào tạo tiến - Tỷ lệ chi phí đầu tƣ công nghệ - Thành lập và cải thiên mối mới quan hệ nhà cung cấp - Tỷ lệ nhà cung cấp thƣờng xuyên - Xây dựng quy trình sản xuất của doanh nghiệp hiện đại - Tỷ lệ chi phí marketing sản phẩm, dịch vụ Nguồn: Karabay & Kurumer, 2012 3 Bài áo của tác giả Huijuan Xu, 2009 “A comprehensive Evaluation Model and Empirical of Apparel industry cluster.” – Mô hình đánh giá toàn diện và thực nghiệm của ngành công nghiệp may mặc. Bài viết dựa trên các đặc điểm của ngành công nghiệp may mặc và áp dụng lý thuyết BSC xây dựng hệ thống đo lƣờng trong tƣơng lai, phân tích kỹ lƣỡng và có hệ thống các yếu tố khác nhau ảnh hƣởng đến sự phát triển của ngành công nghiệp may mặc sau đó đƣa ra hệ thống đánh giá cho ngành công nghiệp may mặc dựa trên 4 phƣơng diện của BSC. Tuy nhiên ài viết này chỉ dựa trên các đặc điểm của ngành công nghiệp may mặc tại Trung Quốc vì thế hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động nhƣ một tài liệu tham khảo cho các đánh giá toàn diện cho ngành công nghiệp may mặc trong tƣơng lai.
(Huijuan Xu, 2009) Nghiên cứu của tác giả Chriyha và cộng sự, 2012 “Proposal of a performance model based on The balanced scorecard for the Moroccan textile industry” – Đề xuất mô hình hiệu suất dựa trên thẻ điểm cân ằng cho ngành dệt may Maroccan. Tác giả thực hiện cuộc nghiên cứu nhằm tìm ra các chỉ tiêu đo lƣờng dựa trên 4 phƣơng diện của BSC cho ngành công nghiệp dệt may ở Moroccan. Nghiên cứu tiến hành từ tháng giêng đến tháng sáu năm 2012 thông qua email và các cuộc phỏng vấn. Cuộc khảo sát gồm hai mƣơi câu hỏi với năm nội dung: Thông tin chung, phƣơng diện tài chính, phƣơng diện khách hàng, phƣơng diện quy trình nội ộ, phƣơng diện đào tạo và phát triển.
Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc đề xuất các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động mà chƣa kiểm định tính khả thi của các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động đối với công nghiệp dệt may nói chung và công nghiệp dệt may ở Moroccan nói riêng. 2 Thẻ điểm cân bằng ngành công nghiệp dệt ở Maroccan Phƣơng diện Mục tiêu Thƣớc đo Tài chính - Tăng doanh thu - Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng - Giảm chi phí và năng suất sự - Tỷ lệ tăng lợi nhuận thuần cải thiện - Tỷ lệ quay vòng của vốn đầu - Sử dụng tài sản tƣ - Giảm nguy cơ rui ro - Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm Khách hàng - Thị phần tiêu thụ sản phẩm - Tỷ lệ doanh thu bán hàng của - Bảo tồn các khách hàng mới các khách hàng hiện có - Thu hút khách hàng mới - Tỷ lệ doanh thu bán hàng của - Sự hài lòng của khách hàng khách mời - Khả năng sinh lời của vốn - Mức độ hài lòng của khách đầu tƣ hàng - Tỷ suất lợi nhuận thuần Quy trình nội - Sự đổi mới - Tỷ lệ doanh thu bán hàng của ộ - Hiệu quả sản xuất các sản phẩm mới - Chính sách hậu mãi - Thời gian sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ - Định mức chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm Đào tạo và - Tiềm năng của nhân viên - Sự hài lòng của nhân viên phát triển - Kỹ năng của nhân viên - Tỷ lệ chi phí cho đầu tƣ trang - Hệ thống thông tin đƣợc sử thiết bị vào đào tạo nhân viên dụng trong doanh nghiệp - Thời gian trao đổi thông tin trong doanh nghiệp Nguồn: Chriyha và cộng sự, 2012 Trong nghiên cứu của tác giả Muhammad Hassan Maq ool & Dr.Nadeem Ishaq Kureshhi, 2015 “A consolidated Model of Putting BSC into Action in Textile Industry in Pakistan” – Hợp nhất mô hình đƣa BSC vào hoạt động trong ngành dệt may ở Pakistan. Bài viết này nhằm mục đích trình ày một mô hình BSC khả thi với 5 6 phƣơng diện trong ngành dệt may Pakistan thay vì 4 phƣơng diện của Kaplan và Norton. Sáu phƣơng diện là quá trình nội ộ, học tập nội ộ, chuỗi cung ứng & thị trƣờng, tăng trƣởng ền vững, khách hàng và tài chính.
Bài viết làm rõ lý do sử dụng mô hình 6 phƣơng diện trên thay vì mô hình 4 phƣơng diện thông thƣờng.
