CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG 1. Tổng quan nghiên cứu về sử dụng Bảng điểm cân bằng 1. Các nghiên cứu được công bố ở nước ngoài Bảng điểm cân bằng (BSC) được giới thiệu bởi Kaplan và Norton vào năm 1992. BSC là một hệ thống đo lường (Kaplan và Norton, 2001; Niven, 2003), một hệ thống quản lý chiến lược (Kaplan và Norton, 1996) và một công cụ truyền thông (Kaplan và Norton, 1992; Niven, 2003).
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Với vai trò là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, BSC đã được chứng minh sử dụng thành công trên toàn thế giới trong nhiều tổ chức phi lợi nhuận. Do hạn chế về thời gian và khả năng tiếp cận nên tác giả chỉ xin nêu một số công trình tiêu biểu mà tác giả đã được nghiên cứu như sau: Vào năm 2006, nhà khoa học Shun-Hsing Chen đã công bố nghiên cứu: “The application of balanced scorecard in the performance evaluation of higher education” nhằm chứng minh BSC là một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động cũng như là một công cụ quản lý chiến lược cho ngành giáo dục đại học ở Đài Loan. Nghiên cứu dựa trên một nghiên cứu trường hợp cần thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn - Học viện Công nghệ Chin-Min (CMIT) là một trường đại học tư thục nằm ở trung tâm Đài Loan.
Với các nguồn lực và mục tiêu hiện có, 5 chủ đề chiến lược chính được xây dựng gồm: cấu trúc tài chính đầy đủ, phù hợp với kỳ vọng của khách hàng, môi trường học tập tuyệt vời, học tập và quản lý tổ chức, nhân viên chất lượng cao. Để đạt được các chủ đề chiến lược, cần phải đề xuất các mục tiêu chiến lược cụ thể và hiệu quả. Để đánh giá tiến độ và hiệu quả đối với các chủ đề và mục tiêu chiến lược này, các chỉ số đo lường hiệu quả công việc (Performance measure indicator - PMI) phải được thiết lập một cách cụ thể 6 và đơn giản cho phép tất cả các nhân viên hiểu được định hướng của BSC trong việc hoàn thành các nhiệm vụ hàng ngày. Theo Kaplan và Norton (2001) xu hướng cấu trúc BSC của các tổ chức phi lợi nhuận với sứ mệnh là khía cạnh hàng đầu, tiếp theo là khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển và cuối cùng là tài chính.
Trong nghiên cứu trường hợp này, sứ mệnh và tầm nhìn được đặt lên hàng đầu, tiếp theo là 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Sở dĩ cấu trúc BSC trong nghiên cứu này có sự khác biệt là vì, khi xây dựng BSC, trước tiên, nhà trường phải có sứ mệnh và tầm nhìn phù hợp để thúc đẩy danh tiếng của trường. Sau đó, trong điều kiện tài chính tốt, nhà trường có thể cung cấp các điều kiện mới nhất và nguồn nhân viên xuất sắc trong một quy trình hoạt động trơn tru để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hầu hết tài trợ của trường tư thục phụ thuộc vào thu nhập từ học phí, cùng với một số khoản trợ cấp tài trợ từ Bộ giáo dục, hơn nữa, trường học trong trường hợp này đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng tài chính, do đó, nó nhấn mạnh đến khía cạnh tài chính trong BSC, khía cạnh khách hàng chỉ quan trọng thứ hai đối với khía cạnh tài chính.
Năm 2009, Ricardo Corrêa Gomes và Joyce Liddle chứng thực sự phù hợp của BSC như là một khung quản lý chiến lược có thể giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của các tổ chức thuộc khu vực thứ ba ở Brazil trong nghiên cứu: “The Balanced Scorecard as a Performance Management Tool for Third Sector Organizations: the Case of the Arthur Bernardes Foundation, Brazil”. Địa điểm nghiên cứu là Quỹ Arthur Bernardes (Funarbe), được thành lập vào năm 1979 để hỗ trợ các hoạt động nghiên cứu của trường Đại học Liên bang Viçosa trong mối quan hệ với các cơ quan tài trợ công cộng và tư nhân. Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu hành động (Bryman, 2004; Lee & Lings, 2008; Mumford, 2001). Dữ liệu được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn nhóm và cá nhân và được phân tích bằng cách sử dụng giải thích và phân tích nội dung (Bryman, 2004; Lee & Lings, 2008).
Những phát hiện thu thập được trong nghiên cứu này chứng thực rằng BSC đã giúp các nhà quản lý đưa ra các kế hoạch khả thi và một tổ chức nên phát 7 triển BSC khác nhau cho mỗi phòng ban thay vì tạo ra một khuôn khổ chung cho toàn bộ tổ chức. Bằng chứng là BSC riêng lẻ cho mỗi bộ phận thúc đẩy hợp tác thay vì cạnh tranh. Funarbe có 8 phòng ban chịu trách nhiệm về các hoạt động hàng ngày của Quỹ, BSC được xây dựng cho mỗi phòng ban trên 4 khía cạnh theo trình tự: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; và mỗi khía cạnh có các mục tiêu tương ứng, trong đó có các mục tiêu vừa là mục tiêu của phòng ban này vừa là mục tiêu của phòng ban khác. Cùng hợp tác giữa các phòng ban để đạt được các mục tiêu chung đã giúp Quỹ dễ dàng đạt được thặng dư cao hơn với ít nỗ lực hơn, phát triển hình ảnh tốt hơn trong mắt người sử dụng dịch vụ.
Nghiên cứu cũng đưa ra một kết luận khác từ các quan sát thu thập được trong suốt quá trình phân tích liên quan đến bản đồ chiến lược BSC. Kết luận của nghiên cứu là Funarbe không theo đuổi lợi nhuận, nhưng lại đặt khía cạnh tài chính lên hàng đầu trong bản đồ chiến lược, khác với quan điểm của Kaplan và Norton (2001) là các tổ chức phi chính phủ và phi lợi nhuận nên đặt khách hàng lên hàng đầu trong bản đồ chiến lược vì loại hình tổ chức này không tìm kiếm lợi nhuận. Năm 2013, trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, các tác giả Annarita Trotta, Emma Cardamone, Giusy Cavallaro and Marianna Mauro đề xuất khung BSC phù hợp cho bất kỳ bệnh viện giảng dạy nào muốn áp dụng BSC như một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong nghiên cứu: “Applying the Balanced Scorecard approach in teaching hospitals: a literature review and conceptual framework”. Đầu tiên, tác giả xem xét tổng quan tài liệu về mô hình BSC trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, tập trung vào Bệnh viện giảng dạy (Teaching hospitals - THs), tiếp theo tác giả phân tích cách BSC được áp dụng trong các nghiên cứu điển hình và xác định những điểm khác biệt với khung ban đầu được phát triển bởi Kaplan và Norton.
Các nghiên cứu điển hình gồm 4 tổ chức THs khác nhau: Trung tâm y tế Montefiore, Bệnh viện nhi Duke, Viện ung thư Châu Âu (EEO) và Ospedale Ped Pedo Bambino Gesù (OPBG). 8 So với khung ban đầu, kiến trúc của mô hình BSC cho Trung tâm y tế Montefiore đã được sửa đổi một phần. Khía cạnh đổi mới và tăng trưởng và khía cạnh kinh tế và tài chính được bảo toàn, khía cạnh vận hành đã thay thế khía cạnh quy trình nội bộ. Đặc biệt, khía cạnh khách hàng được chuyển lên đầu của mô hình.
Mô hình BSC của 3 tổ chức còn lại đã thay đổi hoàn toàn cả về số lượng và loại khía cạnh. Khía cạnh học hỏi và phát triển đã được thay thế bằng khía cạnh nghiên cứu, giáo dục và giảng dạy trong mô hình BSC của Bệnh viện nhi Duke vì khía cạnh này thể hiện sứ mệnh quan trọng đối với một đơn vị điều trị được đặt trong một trung tâm y tế đại học. EEO là một trung tâm quốc gia và quốc tế về nghiên cứu ung thư. 5 khía cạnh được đưa vào để đo lường hiệu quả của viện gồm: thể chế, nghiên cứu, lâm sàng, giảng dạy, đổi mới và phát triển.
Cuối cùng, OPBG là bệnh viện nhi lớn nhất ở Trung-Nam Ý. Bệnh viện bắt đầu sử dụng BSC khi thực hiện kế hoạch chiến lược cho giai đoạn 2002-2004 và cho đến nay vẫn tiếp tục sử dụng công cụ BSC cho giai đoạn 2009-2011. Khung BSC đã được cải thiện, mở rộng và dần dần thích ứng với các yêu cầu của bệnh viện, bao gồm các khía cạnh: Đổi mới và phát triển công nghệ, kinh tế/tài chính, bệnh nhân, và bệnh viện theo 3 cấp độ (đô thị, quốc gia và quốc tế). Kết quả khung BSC được đề xuất để đánh giá hiệu quả hoạt đông của các THs với 6 khía cạnh: các bên liên quan, tài chính và kinh tế, đổi mới và phát triển, và 3 khía cạnh chăm sóc bệnh nhân, giảng dạy, nghiên cứu được chia từ khía cạnh quy trình nội bộ.
Tiếp theo, năm 2016, một nghiên cứu BSC trong lĩnh vực giáo dục, đặc biệt là giáo dục công giáo của tác giả Sr. Evangeline Lorenzo Anastacio: “Balanced scorecard model for Paulinian educational institutions”. Mục tiêu chính của nghiên cứu là xây dựng một mô hình BSC phản ánh đúng tầm nhìn và sứ mệnh các trường học công giáo Paulinian được quản lý bởi Hội nữ tu Thánh Phaolô của Chartres (SPCEM) tại Philippines và có thể được áp dụng trong tất cả các trường học công giáo Paulinian trên toàn quốc. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu Delphi nhằm đạt được sự đồng thuận thông qua quá trình tương tác giữa các nhóm người tham gia.
Nghiên cứu 9 này có sự tham gia của 3 nhóm người: 1) các chuyên gia Delphi, 2) các đại biểu Hội nghị giáo dục SPC 2012, 3) Ủy ban điều hành đại diện cho các bên liên quan từ 39 trường học Paulinian trong nước. Trong vòng đầu tiên, 117 chuyên gia Delphi trả lời câu hỏi mở, dữ liệu định đính này là cơ sở thiết kế câu hỏi định lượng gồm 55 mục cho vòng 2, vòng 2 có 110 chuyên gia Delphi (94%) trả lời khảo sát. Các câu hỏi định lượng vòng 2 cũng được thực hiện cho 234 đại biểu của Hội nghị giáo dục SPC 2012. Các mục có tỷ lệ đồng thuận từ 50% trở lên giữa 2 nhóm được liệt kê trong bảng câu hỏi khảo sát thứ 3 được sử dụng để tập hợp quyết định của Ủy ban điều hành là người chịu trách nhiệm cuối cùng của SPCEM.
Các mục tiêu chiến lược và các chỉ số đánh giá hiệu quả (Key performance indicator - KPI) được chấp nhận bởi Ủy ban điều hành được đưa vào BSC. Các mục tiêu chiến lược và các KPI xuất phát từ sự đồng thuận bằng phương pháp Delphi được phân loại thành 5 loại tương ứng với 5 khía cạnh sau: tâm linh, quy trình nội bộ, người học và cộng đồng bên ngoài, tổ chức học tập, tài chính.