Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Hà (sinh viên lớp k45U3, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn, thời gian thực hiện từ 01/03/2013 đến 03/05/2013) nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực với trọng tâm là công tác đánh giá nhân sự tại doanh nghiệp xây dựng công trình hạ tầng.
Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn:
Trong quản trị nhân lực doanh nghiệp, hoạt động đánh giá thực hiện công việc giữ vai trò nền tảng nhằm xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ, làm căn cứ hoạch định đãi ngộ, bố trí và đào tạo lao động. Tại Việt Nam, hệ thống lý thuyết về đánh giá nhân lực tại thời điểm nghiên cứu chưa có sự thống nhất cao về quy trình và thước đo cụ thể giữa các loại hình doanh nghiệp.
Thực tế tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco (tiền thân là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty Xây dựng Đường thủy - Bộ Giao thông Vận tải), công tác quản trị nhân lực vẫn chịu ảnh hưởng từ mô hình quản lý cũ, mang tính hình thức và thiếu tính linh hoạt. Qua khảo sát ban đầu, hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty còn sơ sài, thiếu công cụ kỹ thuật hỗ trợ, luồng thông tin phản hồi chủ yếu là một chiều. Dữ liệu đánh giá phụ thuộc phần lớn vào kết quả kinh doanh và hóa đơn thanh toán mà chưa lượng hóa được thái độ, hành vi hay chất lượng dịch vụ của nhân viên, dẫn đến việc phân công lao động chưa tối ưu. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc là yêu cầu cấp thiết của đơn vị.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:
Đề tài hướng tới mục tiêu đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco thông qua 3 nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco trong giai đoạn 2010 - 2012.
- Tìm hiểu phương hướng phát triển của công ty và đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc đối với khối nhân viên văn phòng tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco.
- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco (địa chỉ trụ sở chính: số 159 phố Thái Hà, phường Láng Hạ, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012; các giải pháp định hướng áp dụng cho giai đoạn tiếp theo.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận thuộc loại hình nghiên cứu thực trạng và ứng dụng giải pháp quản trị doanh nghiệp, kết hợp giữa tổng quan lý luận chuyên ngành quản trị nhân lực và phân tích dữ liệu điều tra thực nghiệm tại hiện trường.
Khung lý thuyết và các khái niệm sử dụng:
Tác giả kế thừa và vận dụng hệ thống lý luận từ các tài liệu học thuật trong nước:
- Quản trị nhân lực: Vận dụng quan điểm của PGS.TS Hoàng Văn Hải và ThS. Vũ Thùy Dương (2010), ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010) về các chức năng tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân sự.
- Thực hiện công việc: Tiếp cận theo khái niệm của TS. Lê Thanh Hà (2009) về quá trình người lao động kết hợp năng lực cá nhân với phương tiện kỹ thuật để tạo ra kết quả.
- Đánh giá thực hiện công việc: Sử dụng phân định của TS. Lê Quân (2010) giữa "Đánh giá năng lực thực hiện công việc" (Competence evaluation - sử dụng mô hình ASK: Aptitudes - Skills - Knowledges để xác định tiềm năng phục vụ phát triển cán bộ) và "Đánh giá mức độ hoàn thành công việc" (Performance appraising - đo lường mức độ đạt chuẩn để phục vụ đãi ngộ, thù lao).
- Phương pháp đánh giá nhân sự lý thuyết: Tác giả tổng hợp các phương pháp kinh điển gồm: Phương pháp thang điểm (thang 10, thang 100); Phương pháp so sánh luân phiên; Phương pháp so sánh cặp; Phương pháp nhật ký ghi chép (lưu trữ các sự kiện quan trọng); Phương pháp đánh giá 360 độ; Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO - Management by Objectives) kết hợp nguyên tắc giao việc S.R.
- Các nhân tố ảnh hưởng: Mô hình phân tích tác động gồm 5 nhân tố: (1) Quan điểm của nhà quản trị; (2) Năng lực của nhân lực (người đánh giá và người được đánh giá); (3) Môi trường cạnh tranh (đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp); (4) Đặc điểm văn hóa - xã hội; (5) Hệ thống bản mô tả và tiêu chuẩn công việc.
Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Khảo sát bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm 16 câu hỏi về mức độ cần thiết và thực trạng quy trình đánh giá. Mẫu điều tra gồm 20 phiếu phát ra và thu về 20 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%) từ cán bộ, công nhân viên các phòng ban trong công ty.
- Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp Phó Giám đốc công ty (ông Nguyễn Đình Hòe) và nhân viên các phòng chức năng nhằm làm rõ quy trình phê duyệt, việc xử lý vướng mắc và ứng dụng kết quả sau đánh giá.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất các báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2012 từ phòng Kế toán - Tài chính; các quy chế nội bộ (Quy định phân công nhiệm vụ xí nghiệp và phòng ban năm 2010), hồ sơ nhân sự từ phòng Tổ chức Hành chính; hệ thống văn bản pháp luật lao động và tài liệu nghiên cứu liên quan.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tổng hợp số liệu khảo sát, phương pháp phân tích - tổng hợp để lượng hóa các ý kiến đánh giá, và phương pháp so sánh đối chiếu giữa kế hoạch với kết quả thực tế qua từng năm nhằm chỉ rõ các sai lệch trong công tác tổ chức nhân sự.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương này tập trung xác lập tính cấp thiết, mục tiêu, phạm vi và phương pháp luận của đề tài. Tác giả tiến hành điểm luận 4 công trình khoa học tiêu biểu đi trước để xác định khoảng trống nghiên cứu:
- Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS. Vũ Thùy Dương, TS. Hoàng Văn Hải, ĐH Thương mại, 2010): Hệ thống hóa lý luận cơ bản về quản trị nhân lực nhưng chỉ dừng ở mức khái quát chung cho mọi loại hình tổ chức.
- Giáo trình Quản trị nhân lực (Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ĐH Kinh tế Quốc dân, 2010): Phân tích chi tiết quy trình đánh giá ở chương VIII nhưng mang tính học thuật phổ quát, chưa gắn với loại hình doanh nghiệp xây dựng đặc thù.
- Luận văn "Hoàn thiện đánh giá nhân lực tại Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Du lịch Việt Nam" (Nguyễn Thị Hòa, ĐH Thương mại, 2011): Phân chia nhân tố ảnh hưởng thành bên trong/bên ngoài nhưng chưa sâu; thiếu hệ thống tiêu chuẩn chức danh ngành du lịch, giải pháp còn nặng tính lý thuyết.
- Luận văn "Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam" (Nguyễn Thị Hồng Minh, ĐH Kinh tế Quốc dân, 2010): Xây dựng chi tiết quy trình và phiếu đánh giá cho ngành ngân hàng, có giá trị tham khảo về phương pháp luận nhưng khác biệt về lĩnh vực hoạt động.
Từ tổng quan trên, tác giả khẳng định chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu có hệ thống về công tác đánh giá thực hiện công việc của khối văn phòng tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
Chương 2 làm rõ bản chất của đánh giá thực hiện công việc trong hệ thống quản trị nhân lực, cấu trúc hóa quy trình đánh giá thành 3 giai đoạn kế tiếp nhau:
- Xây dựng kế hoạch: Xác định mục tiêu đánh giá; lựa chọn chu kỳ (tuần, tháng, quý, 6 tháng, năm); thiết kế tiêu chuẩn đánh giá dựa trên yêu cầu công việc thay vì phẩm chất cá nhân; lựa chọn phương pháp phù hợp (thang điểm, so sánh luân phiên, so sánh cặp, ghi chép sự kiện quan trọng, đánh giá 360 độ, MBO); lựa chọn đối tượng và chủ thể đánh giá (cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp, tự đánh giá, đánh giá nhóm).
- Triển khai đánh giá: Thực hiện truyền thông nội bộ về quyền lợi - trách nhiệm; đào tạo kỹ năng đánh giá cho cán bộ quản lý và chuyên viên nhân sự; tiến hành phỏng vấn đánh giá theo 3 nhóm mục tiêu (Thỏa mãn - thăng tiến, Thỏa mãn - không thăng tiến, Không thỏa mãn - điều chỉnh).
- Sử dụng kết quả: Ứng dụng kết quả đo lường vào 3 hoạt động nhân sự nòng cốt gồm bố trí sắp xếp lại công việc, lập kế hoạch đào tạo - bồi dưỡng, và thực hiện chính sách đãi ngộ - tiền lương - khen thưởng công bằng.
Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco
Tác giả phân tích khái quát về lịch sử hình thành (thành lập theo Quyết định số 601/QĐ/TCCB-LĐ ngày 05/04/1993; cổ phần hóa theo Quyết định số 2323/QĐ-BGTVT ngày 25/07/2007) và cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng của công ty. Hoạt động kinh doanh chính gồm: thi công công trình đường thủy/bộ, nạo vét san lấp, sản xuất phao tiêu báo hiệu, cấu kiện bê tông và xuất khẩu lao động. Doanh nghiệp từng tham gia các dự án lớn: Đường Hồ Chí Minh, nâng cấp đường nối cảng Vũng Áng đến biên giới Việt - Lào, Thủy điện Đồng Nai IV, Cải tạo môi trường đô thị miền Trung (gói HT/ICB2).
Về kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2012, công ty duy trì tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, thu nhập người lao động được cải thiện:
| Chỉ tiêu kinh tế |
Năm 2010 |
Năm 2011 |
So sánh 2011/2010 |
Năm 2012 |
So sánh 2012/2011 |
| Doanh thu tăng thêm (tỉ VNĐ) |
- |
59,903 |
+29,00% |
88,121 |
+33,07% |
| Lợi nhuận thuần (tỉ VNĐ) |
- |
6,549 |
+19,56% |
8,943 |
+22,34% |
| Thu nhập bình quân (triệu đồng/người/tháng) |
3,7 |
- |
- |
4,5 |
+21,62% |
Thực trạng quy trình đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị:
- Chu kỳ đánh giá: Thực hiện định kỳ hàng tháng (làm căn cứ tính lương) và cuối năm (tổng hợp bình xét thi đua, khen thưởng và thăng tiến). Kết quả khảo sát 20 cán bộ nhân viên cho thấy: 60% đánh giá chu kỳ là phù hợp, 28% đánh giá rất phù hợp, 12% đánh giá không phù hợp.
- Phương pháp đánh giá: Đơn vị áp dụng phương pháp thang điểm 10, phân định thành 4 mức xếp loại:
- Loại A (Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ): 9,0 – 10 điểm.
- Loại B (Hoàn thành tốt nhiệm vụ): 8,0 – 8,9 điểm.
- Loại C (Hoàn thành một phần nhiệm vụ): 6,0 – 7,9 điểm.
- Loại D (Yếu kém, chưa hoàn thành trách nhiệm): Dưới 6,0 điểm.
- Chủ thể thực hiện: Tổng giám đốc Bùi Đình Tiến phê duyệt chỉ tiêu và kết quả; Trưởng các phòng ban là người trực tiếp chấm điểm nhân viên thuộc quyền.
Thành công và nguyên nhân: Ban lãnh đạo đã nhận thức được vai trò của đánh giá nhân sự; công tác triển khai đều đặn, tiết kiệm chi phí; thang điểm đơn giản giúp việc lượng hóa và tổng hợp kết quả nhanh chóng.
Hạn chế và nguyên nhân:
- Kết quả đánh giá cá nhân bị gắn trực tiếp với việc xếp hạng và phân bổ quỹ thưởng của từng phòng ban, tạo ra tình trạng lãnh đạo phòng nương tay, thiên vị nhân viên phòng mình để đạt danh hiệu loại A.
- Tiêu chuẩn đánh giá mang nặng tính định tính, chung chung, không có định mức lao động cụ thể cho từng vị trí; chưa phân định rõ ranh giới giữa mức "khá" và "tốt".
- Bản mô tả công việc của các vị trí do một cá nhân thuộc phòng Tổ chức Hành chính phụ trách soạn thảo sơ sài, dẫn đến tình trạng phân công chồng chéo hoặc bỏ sót nhiệm vụ.
- Quy trình phản hồi mang tính hình thức, thông tin chủ yếu một chiều; tồn tại tâm lý bình quân chủ nghĩa, e dè, nể nang, nhân viên ngại xếp loại bản thân ở mức yếu hoặc xuất sắc.
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco
Dựa trên mục tiêu và thực trạng quản lý, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp kỹ thuật cụ thể:
1. Đổi mới và lượng hóa hệ thống tiêu chí đánh giá:
Xây dựng lại bộ tiêu chuẩn đánh giá kết hợp giữa thành tích và năng lực với cơ cấu tỷ trọng điểm:
- Nhóm tiêu chuẩn đánh giá thành tích (chiếm 60% tổng điểm): Đo lường khối lượng công việc, ngày công thực tế, tiến độ hoàn thành và khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh.
- Nhóm tiêu chuẩn đánh giá năng lực (chiếm 40% tổng điểm): Đo lường kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng tin học/làm việc nhóm/giao tiếp và thái độ tuân thủ kỷ luật lao động.
2. Bổ sung và kết hợp đa dạng các phương pháp đánh giá:
- Áp dụng phương pháp ghi chép lưu trữ (nhật ký sự kiện quan trọng): Trưởng bộ phận theo dõi và ghi nhận các hành vi tích cực/tiêu cực của nhân viên trong kỳ để làm bằng chứng đối chất khi phỏng vấn đánh giá.
- Hoàn thiện thang điểm định lượng: Bổ sung chi tiết biểu điểm đánh giá hành vi và kết quả:
| Tiêu thức đánh giá |
Mức độ thực hiện |
Điểm quy định |
| Thời gian hoàn thành công việc |
Đúng hạn
Chậm 1 ngày
Chậm 2 ngày trở lên |
1,5
1,0
0,5 |
| Chất lượng công việc |
Tốt
Khá
Trung bình |
1,5
1,0
0,5 |
| Kỹ năng chuyên môn |
Luôn trau dồi kiến thức, kỹ năng
Không có tinh thần học hỏi, ỷ lại |
1,0
0,5 |
| Thái độ, ý thức làm việc |
Tốt
Khá |
1,0
0,2 |
| Tinh thần kỷ luật |
Không vi phạm kỷ luật
Vi phạm 1 lần
Vi phạm từ 2 lần trở lên |
0,6
0,3
0,1 |
- Từng bước thử nghiệm phương pháp đánh giá 360 độ: Mở rộng chủ thể chấm điểm gồm cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp ngang hàng và cá nhân tự đánh giá để giảm bớt tính chủ quan.
3. Cải tiến quy trình và chu kỳ đánh giá:
- Quy trình đánh giá hàng tháng:
- Cuối tháng: Người có thẩm quyền tiến hành chấm điểm tại đơn vị.
- Ngày 01 đầu tháng sau: Trưởng đơn vị thông báo kết quả công khai cho người lao động.
- Từ ngày 02 đến ngày 04: Tiếp nhận và xử lý khiếu nại, phản hồi của nhân viên.
- Ngày 05: Phòng Tổ chức Hành chính tổng hợp kết quả gửi Phòng Tài chính - Kế toán để tính lương.
- Quy trình đánh giá nửa năm (kết hợp phỏng vấn sâu):
- Ngày 02 đầu kỳ đánh giá: Cán bộ nhân viên nộp bản tự đánh giá.
- Ngày 03 - 04: Lãnh đạo có thẩm quyền chấm điểm độc lập.
- Ngày 05 - 06: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp tại phòng làm việc riêng, thảo luận về kết quả và lập biên bản thống nhất.
- Ngày 07 - 10: Phòng Tổ chức Hành chính tập hợp dữ liệu, báo cáo phê duyệt quỹ thưởng.
4. Nâng cao hiệu quả ứng dụng kết quả đánh giá:
Gắn kết quả đánh giá thực chất với công tác tuyển dụng (đo lường chất lượng tuyển mới), đào tạo lại cán bộ yếu kém, quy hoạch cán bộ nguồn và hoàn thiện quy chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính đạt được:
- Khóa luận đã hệ thống hóa được các dữ liệu kinh tế và quản trị thực tế của Công ty VinaWaco giai đoạn 2010 - 2012, phản ánh bức tranh tài chính tăng trưởng liên tục (doanh thu tăng 29,00% năm 2011 và 33,07% năm 2012; thu nhập bình quân tăng từ 3,7 triệu lên 4,5 triệu đồng/người/tháng).
- Lượng hóa được mức độ đồng thuận của người lao động về chu kỳ đánh giá thông qua điều tra chọn mẫu 20 nhân sự (với 60% tỷ lệ đánh giá phù hợp).
- Chỉ rõ được cơ chế sai lệch trong xếp loại nhân sự tại đơn vị: việc sử dụng phương pháp thang điểm 10 kết hợp bình xét thi đua phòng ban đã tạo ra khuynh hướng bình quân chủ nghĩa và sự thiếu khách quan do trưởng bộ phận chi phối hoàn toàn kết quả.
Hệ thống giải pháp tác giả đề xuất:
- Tách bạch cấu trúc điểm đánh giá thành hai nhóm Thành tích (60%) và Năng lực (40%) thay cho các tiêu chí chung chung trước đây.
- Xây dựng bảng lượng hóa chi tiết thang điểm đánh giá các tiêu chí thời gian, chất lượng, kỷ luật và thái độ.
- Thiết lập quy trình đánh giá định kỳ 2 cấp độ: chu kỳ tháng tinh gọn phục vụ chi trả thu nhập và chu kỳ nửa năm có phỏng vấn chuyên sâu phục vụ thi đua, đãi ngộ và đào tạo.
Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn:
Khóa luận đã áp dụng các khung lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại vào bối cảnh cụ thể của một doanh nghiệp xây dựng hạ tầng đang trong quá trình chuyển đổi sau cổ phần hóa, chỉ rõ mối liên kết giữa việc xây dựng bản mô tả công việc với độ chính xác của tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của nghiên cứu: Do điều kiện thời gian thực tập có hạn (2 tháng, từ tháng 3 đến tháng 5/2013) và nguồn lực hạn chế, tác giả chỉ tập trung khảo sát phạm vi hẹp gồm 20 cán bộ nhân viên văn phòng; chưa tiến hành phân tích công việc chuyên sâu để xây dựng trọn bộ hệ thống bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh cho toàn bộ các vị trí trong công ty.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang khối lao động trực tiếp tại các công trường, dự án thi công đường thủy; nghiên cứu hoàn thiện hệ thống phân tích công việc và định mức lao động kỹ thuật làm căn cứ xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả cốt lõi (KPI) cho toàn bộ các đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và các nhà quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các đơn vị thuộc khối xây dựng hoặc doanh nghiệp hậu cổ phần hóa.
Các nội dung có giá trị tham khảo ứng dụng cao gồm:
- Mẫu bảng tiêu thức và barem điểm định lượng chi tiết cho nhân viên văn phòng tại Bảng 4.2.
- Sơ đồ lưu chuyển chứng từ và tiến độ các bước thực hiện đánh giá nhân sự theo chu kỳ tháng và bán niên tại Bảng 4.3 và Bảng 4.4.
- Biểu mẫu ghi chép nhật ký các sự kiện quan trọng trong quản trị hành vi nhân viên tại Bảng 4.1.
Câu hỏi thường gặp
1. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc thực tế tại Công ty VinaWaco thời điểm nghiên cứu là gì?
Công ty sử dụng phương pháp thang điểm 10 để đánh giá và xếp loại cán bộ công nhân viên hàng tháng và cuối năm. Kết quả được phân chia làm 4 mức: Loại A (Hoàn thành xuất sắc: 9 – 10 điểm), Loại B (Hoàn thành tốt: 8 – 8,9 điểm), Loại C (Hoàn thành một phần: 6 – 7,9 điểm) và Loại D (Yếu kém, chưa hoàn thành: dưới 6 điểm).
2. Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp của đề tài được thực hiện như thế nào?
Nghiên cứu sử dụng phiếu khảo sát gồm 16 câu hỏi, phát ra cho 20 cán bộ công nhân viên trong công ty và thu về đủ 20 phiếu hợp lệ (đạt 100%). Ngoài ra, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp Phó Giám đốc công ty (ông Nguyễn Đình Hòe) cùng một số nhân viên các phòng ban.
3. Tỷ lệ phản hồi của người lao động đối với chu kỳ đánh giá của công ty ra sao?
Theo kết quả điều tra sơ cấp của đề tài, có 60% người lao động đánh giá chu kỳ đánh giá của công ty là phù hợp, 28% đánh giá rất phù hợp, và 12% cho rằng không phù hợp.
4. Nguyên nhân chính dẫn đến hiện tượng thiên vị và thiếu khách quan trong đánh giá tại VinaWaco là gì?
Nguyên nhân chủ yếu do công ty gắn kết quả xếp loại cá nhân trực tiếp với kết quả thi đua và quỹ khen thưởng của từng phòng ban, trong khi người chấm điểm lại chính là trưởng phòng đó. Điều này tạo ra động cơ để lãnh đạo phòng nương tay, chấm điểm cao cho nhân viên của mình để cả phòng được xếp loại A. Bên cạnh đó, hệ thống tiêu chuẩn định tính sơ sài và ảnh hưởng của tâm lý nể nang, coi trọng thâm niên cũng làm sai lệch kết quả.
5. Tác giả đề xuất phân chia tỷ trọng điểm đánh giá mới như thế nào?
Tác giả đề xuất chia tiêu chuẩn đánh giá thành hai nhóm có trọng số rõ ràng: Nhóm tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc chiếm 60% tổng số điểm (đo lường kết quả, tiến độ, giải quyết phát sinh) và Nhóm tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện chiếm 40% tổng số điểm (đo lường kiến thức chuyên môn, kỹ năng và thái độ kỷ luật).
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Hà đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị thành tích và phản ánh chân thực thực trạng đánh giá nhân sự khối văn phòng tại Công ty cổ phần công trình xây dựng đường thủy VinaWaco giai đoạn 2010 - 2012. Nghiên cứu chỉ ra những bất cập mang tính điển hình của doanh nghiệp hậu cổ phần hóa như tiêu chí định tính, đánh giá một chiều và tâm lý bình quân chủ nghĩa. Các giải pháp do tác giả đề xuất về lượng hóa thang điểm, kết hợp nhật ký sự kiện, mở rộng nguồn đánh giá 360 độ và chuẩn hóa quy trình tiếp nhận phản hồi mang tính khả thi cao, đóng góp thiết thực vào việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại đơn vị.
