Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ

Khóa luận: Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ - ĐH Huế

• Tác giả: Nguyễn Thị Trang
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng La Phương Hiền
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ

Đãi ngộ nhân sự là hoạt động quản trị cốt lõi trong mọi doanh nghiệp. Hoạt động này bao gồm hai mảng chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp cùng các khoản trợ cấp vật chất. Đãi ngộ phi tài chính gồm môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự ghi nhận tinh thần. Đối với Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ, đãi ngộ đóng vai trò then chốt trong việc duy trì vận hành ổn định. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật và lắp đặt công trình. Công việc đòi hỏi tính kỷ luật cao và sự an toàn tuyệt đối. Đội ngũ nhân viên trực tiếp là lực lượng tạo ra giá trị chính cho công ty. Do đó, một chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ kích thích động lực làm việc mạnh mẽ. Nhân viên cảm thấy công sức của mình được ghi nhận xứng đáng. Tỷ lệ nghỉ việc sẽ giảm đi rõ rệt. Năng suất lao động trên các công trường tăng lên. Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp nhờ vậy được nâng cao. Việc nghiên cứu công tác đãi ngộ tại đơn vị này mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn. Kết quả phân tích giúp ban lãnh đạo hoàn thiện chính sách nhân sự hiện hành.

1.1. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là quá trình doanh nghiệp đền bù hao phí sức lao động cho nhân viên. Quá trình này thể hiện qua các lợi ích vật chất và giá trị tinh thần. Vai trò đầu tiên của đãi ngộ là tái sản xuất sức lao động. Thu nhập thỏa đáng giúp nhân viên trang trải chi phí sinh hoạt hàng ngày. Vai trò thứ hai là tạo động lực thúc đẩy tinh thần cống hiến. Người lao động làm việc hăng say hơn khi quyền lợi được bảo đảm. Cuối cùng, đãi ngộ đóng vai trò duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao. Doanh nghiệp giữ chân được thợ giỏi trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ thị trường.

1.2. Đặc điểm nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ

Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ mang đậm dấu ấn kỹ thuật xây lắp. Đội ngũ công nhân trực tiếp thi công chiếm tỷ trọng lớn tới 85%. Trình độ nhân sự chủ yếu ở bậc trung cấp và sơ cấp nghề. Họ là thợ hàn, thợ điện và công nhân lắp ráp cơ khí lành nghề. Tỷ lệ lao động nữ chỉ duy trì ở mức 5% do tính chất nặng nhọc. Nhân lực có trình độ đại học chỉ chiếm khoảng 5% tổng số biên chế. Quy mô nhân sự trong giai đoạn 2022-2024 có xu hướng giảm nhẹ khoảng 5,88%. Lực lượng lao động này đòi hỏi các chính sách đãi ngộ chuyên biệt về an toàn và bảo hiểm.

II. Phân tích đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ

Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ đã nỗ lực duy trì chế độ đãi ngộ cơ bản cho người lao động. Chế độ lương theo thời gian giúp nhân viên bảo đảm mức sống tối thiểu. Doanh nghiệp đóng đầy đủ các loại bảo hiểm bắt buộc theo luật. Tiền thưởng được phân phối dựa theo kết quả sản xuất kinh doanh từng đợt. Tuy nhiên, thực trạng đãi ngộ tại đơn vị còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Doanh thu của công ty giảm sút mạnh tới 52% trong giai đoạn vừa qua. Mặc dù vậy, quy mô lao động chỉ giảm chưa tới 6%. Thực tế này tạo ra gánh nặng chi phí tiền lương rất lớn cho ban điều hành. Hình thức trả lương theo thời gian thuần túy triệt tiêu dần động lực nâng cao năng suất. Người làm việc hiệu quả nhận mức thu nhập tương đương người làm việc cầm chừng. Bên cạnh đó, các khoản tiền thưởng chưa gắn liền với sáng kiến kỹ thuật mới. Doanh nghiệp cũng thiếu vắng các chương trình chăm sóc sức khỏe định kỳ cho thợ thi công ngoài công trường. Công tác đãi ngộ phi tài chính chưa được chú trọng đúng mức, gây suy giảm động lực làm việc lâu dài.

2.1. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ tài chính

Hệ thống tiền lương hiện thời bộc lộ tính chất bình quân chủ nghĩa khá rõ rệt. Việc trả lương theo ngày công không phản ánh chính xác chất lượng công việc hoàn thành. Thợ có tay nghề xuất sắc chưa nhận được mức chênh lệch xứng đáng so với thợ phụ. Tiền thưởng phụ thuộc nhiều vào cảm tính của ban quản lý. Doanh nghiệp chưa xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả KPI rõ ràng. Tiêu chí xét thưởng năng suất còn chung chung và thiếu tính minh bạch. Chế độ phụ cấp công trình và phụ cấp lưu động chưa bù đắp thỏa đáng điều kiện làm việc khắc nghiệt. Những yếu tố này trực tiếp kìm hãm động lực phấn đấu của công nhân.

2.2. Bất cập trong công tác đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính tại doanh nghiệp còn đơn điệu và thiếu chiều sâu. Cơ hội đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật gần như bị bỏ ngỏ. Công ty hiếm khi tổ chức các khóa huấn luyện chuyên môn hoặc thi thợ giỏi nội bộ. Lộ trình thăng tiến nghề nghiệp chưa được quy định thành văn bản minh bạch. Thợ kỹ thuật khó nhìn thấy tương lai phát triển vị trí công việc rõ nét. Môi trường làm việc trên các công trường xây lắp còn tiềm ẩn nhiều rủi ro. Trang bị bảo hộ lao động đôi khi chưa đáp ứng kịp thời tiến độ thi công. Các hoạt động giao lưu văn hóa và thể thao tập thể diễn ra rất thưa thớt.

III. Giải pháp nâng cao đãi ngộ nhân sự tại Kỹ thuật Thuận Nghệ

Để khắc phục tồn tại, doanh nghiệp cần cải tổ toàn diện hệ thống đãi ngộ nhân sự. Mục tiêu cốt lõi là gắn liền thu nhập với năng suất lao động thực tế. Công ty nên kết hợp giữa trả lương theo thời gian và trả lương theo khối lượng công việc hoàn thành. Cơ chế tiền thưởng cần xây dựng dựa trên các tiêu chí KPI định lượng rõ ràng. Người lao động đạt thành tích vượt trội cần được biểu dương và trao thưởng kịp thời. Bên cạnh đó, công tác quản trị chi phí tiền lương phải song hành cùng chiến lược tối ưu hóa nguồn lực. Doanh nghiệp cần cơ cấu lại lực lượng lao động để giảm bớt gánh nặng tài chính. Song song với đãi ngộ tài chính, chính sách phi tài chính phải được đổi mới đồng bộ. Ban giám đốc cần chú trọng bảo đảm an toàn lao động tuyệt đối trên từng công trình. Doanh nghiệp nên tổ chức định kỳ các lớp huấn luyện kỹ thuật và chuyển giao công nghệ mới. Môi trường làm việc nhân văn và minh bạch sẽ nuôi dưỡng lòng trung thành của nhân viên. Các giải pháp này tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng dài hạn.

3.1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương và tiền thưởng

Doanh nghiệp cần áp dụng mô hình lương hỗn hợp linh hoạt. Lương cơ bản gắn liền chức danh để bảo đảm an sinh. Lương hiệu quả tính theo khối lượng lắp đặt hoàn thành đúng tiến độ. Quy chế thưởng phải gắn liền với kết quả kinh doanh và sáng kiến tiết kiệm vật tư. Ban điều hành nên công khai quy định trả thưởng tại nơi làm việc để tăng tính minh bạch. Chế độ phụ cấp công trường, độc hại và làm thêm giờ cần thanh toán sòng phẳng. Đãi ngộ tài chính rõ ràng kích thích tinh thần tự giác của công nhân. Nhờ đó, hiệu suất làm việc toàn thể công ty sẽ được nâng cao rõ rệt.

3.2. Đẩy mạnh các hình thức đãi ngộ phi tài chính

Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng cho thợ kỹ thuật. Công ty nên phân bậc thợ từ bậc sơ cấp lên chuyên gia thi công chính. Mỗi bậc thợ gắn liền với quyền lợi và mức thu nhập tương ứng. Doanh nghiệp cần phối hợp với các trường nghề để đào tạo chuyên môn định kỳ. Cải thiện điều kiện an toàn lao động tại công trường là ưu tiên hàng đầu. Ban lãnh đạo cần cung cấp đầy đủ đồ bảo hộ đạt chuẩn và tổ chức khám sức khỏe định kỳ. Các phong trào thi đua và hoạt động thể thao cần duy trì thường xuyên. Những chính sách này nâng cao sự gắn bó bền vững của nhân viên.

IV. Đánh giá chung về đãi ngộ nhân sự tại Kỹ thuật Thuận Nghệ

Đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ là bài toán chiến lược mang tính quyết định. Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ thợ kỹ thuật có tay nghề vững vàng và tận tâm. Tuy nhiên, mô hình quản lý nhân sự hiện thời chưa theo kịp biến động kinh doanh. Sự sụt giảm doanh thu đặt ra yêu cầu cấp thiết về tái cấu trúc chi phí. Việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ không chỉ đơn thuần là tăng thu nhập. Vấn đề cốt lõi nằm ở sự công bằng, minh bạch và tạo động lực cống hiến thực chất. Doanh nghiệp cần khéo léo kết hợp giữa thưởng vật chất và động viên tinh thần. Đổi mới phương thức trả lương giúp khai phóng tiềm năng sáng tạo của công nhân. Nâng cấp điều kiện an toàn lao động củng cố niềm tin tuyệt đối của người lao động. Khi chính sách đãi ngộ đi đúng hướng, hiệu quả thi công sẽ chuyển biến tích cực. Công ty sẽ vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính hiện nay. Năng lực cạnh tranh của thương hiệu trên thị trường kỹ thuật cơ điện sẽ gia tăng bền vững.

4.1. Bài học kinh nghiệm trong quản trị nhân sự

Nghiên cứu thực tế tại công ty mang lại nhiều bài học giá trị trong quản trị nhân sự. Thứ nhất, chính sách đãi ngộ phải bám sát tình hình sản xuất kinh doanh thực tế. Khi doanh thu giảm mạnh, việc duy trì quỹ lương cố định thiếu linh hoạt sẽ gây rủi ro tài chính lớn. Thứ hai, đãi ngộ phải cân bằng giữa lợi ích ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Tiền lương giải quyết nhu cầu đời sống trước mắt. Nhưng đào tạo và văn hóa doanh nghiệp mới là sợi dây níu giữ nhân tài trung thành. Doanh nghiệp cần chủ động rà soát và điều chỉnh chính sách định kỳ theo từng quý. Sự linh hoạt trong cơ chế là chìa khóa bảo đảm phát triển ổn định.

4.2. Khả năng ứng dụng giải pháp vào thực tiễn doanh nghiệp

Các giải pháp đề xuất hoàn toàn có tính khả thi đối với Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ. Ban điều hành có thể triển khai hệ thống KPI theo từng giai đoạn thử nghiệm. Nhóm kỹ sư và đội trưởng công trình sẽ tham gia xây dựng tiêu chí đánh giá ban đầu. Việc này tạo sự đồng thuận và minh bạch trong toàn thể người lao động. Nguồn ngân sách tiết kiệm từ việc tối ưu hóa vật tư có thể trích lập quỹ khen thưởng đột xuất. Các chính sách đào tạo nghề ngắn hạn cũng không đòi hỏi chi phí quá lớn. Doanh nghiệp chỉ cần quyết tâm thay đổi và kiên định với mục tiêu hiện đại hóa quản trị. Thành công sẽ tạo sức bật mạnh mẽ cho đơn vị.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh thị trường, việc duy trì và phát huy nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại của mọi tổ chức. Đối với ngành kỹ thuật - xây lắp và bảo dưỡng công nghiệp nặng, nơi đòi hỏi tay nghề chuyên môn cao trong điều kiện hiện trường khắc nghiệt, chính sách đãi ngộ nhân sự là công cụ then chốt để thu hút và duy trì lực lượng lao động. Theo thống kê của Bộ Xây dựng (2024) được tác giả trích dẫn, toàn ngành xây dựng Việt Nam ước tính cần khoảng 5 triệu lao động vào năm 2025, nhưng mức độ thiếu hụt nhân sự kỹ thuật lành nghề lên tới 30%. Các doanh nghiệp trong ngành chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quy mô lớn (như Vinaconex với khung lương phổ biến 7–10 triệu đồng/tháng cùng phụ cấp 1–2 triệu đồng/tháng).

Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực gia công, lắp đặt cơ khí, xây dựng công nghiệp và cung ứng nhân lực, hiện đang thực hiện các hợp đồng bảo dưỡng tại khu công nghiệp Formosa Hà Tĩnh. Tuy nhiên, doanh nghiệp đang gặp khó khăn khi hiệu quả sản xuất kinh doanh sụt giảm (doanh thu giảm 52% trong giai đoạn 2022–2024), trong khi hệ thống đãi ngộ chưa được chuẩn hóa, dẫn đến tình trạng người lao động không hài lòng, giảm sút động lực và tiềm ẩn nguy cơ dịch chuyển lao động. Nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này, đề tài "Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ" được tác giả Nguyễn Thị Trang thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Hoàng La Phương Hiền tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế (khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh, năm 2025).

Nghiên cứu xác định hệ thống mục tiêu cụ thể gồm ba nhiệm vụ:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên về công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ (bao gồm cả nhân viên trực tiếp thi công, nhân viên văn phòng và các cấp quản lý tham gia thực thi chính sách).
• Phạm vi không gian: Khảo sát công nhân và cán bộ nhân viên làm việc tại dự án bảo dưỡng lò cao thuộc khu công nghiệp Formosa Hà Tĩnh của Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình hoạt động, lao động và kinh doanh trong giai đoạn 3 năm từ năm 2022 đến năm 2024; dữ liệu sơ cấp được điều tra, khảo sát thực tế từ tháng 1 đến tháng 5 năm 2025.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào 5 khía cạnh cốt lõi của công tác đãi ngộ: Tiền lương và tiền thưởng; Phụ cấp và trợ cấp; Chế độ phúc lợi; Đào tạo và cơ hội thăng tiến; Điều kiện và môi trường làm việc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề đãi ngộ nhân sự dựa trên sự kết hợp giữa các quan điểm quản trị kinh doanh, kinh tế học lao động và khung pháp lý hiện hành tại Việt Nam:

• Khung lý thuyết nền tảng: Tác giả hệ thống hóa khái niệm người lao động dưới ba góc độ: pháp lý (Bộ luật Lao động 2019), kinh tế (quan điểm của Adam Smith trong The Wealth of Nations xem lao động là một trong ba nhân tố sản xuất tạo ra của cải), và xã hội (quan điểm phân công lao động của Émile Durkheim). Về lý thuyết đãi ngộ, nghiên cứu kế thừa mô hình phân loại đãi ngộ của Wayne Mondy và Robert M. Noe (chia thành đãi ngộ tài chính trực tiếp, tài chính gián tiếp và đãi ngộ phi tài chính); Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (phân biệt yếu tố duy trì gồm lương, điều kiện làm việc để ngăn ngừa bất mãn và yếu tố động viên gồm sự công nhận, thăng tiến để tạo động lực); Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và Lý thuyết công bằng của J. Stacy Adams.
• Cơ sở pháp lý thực thi: Áp dụng Điều 104 Bộ luật Lao động năm 2019 (quy định về quy chế tiền thưởng); Luật Bảo hiểm xã hội số 58/2014/QH13 và Quyết định 595/QĐ-BHXH (quy định cơ cấu đóng nộp BHXH bắt buộc 32% mức lương làm căn cứ, trong đó người sử dụng lao động đóng 21,5% và người lao động đóng 10,5%); Luật An toàn, Vệ sinh Lao động 2015 (quy định về trách nhiệm kiểm tra sức khỏe định kỳ cho người lao động).
• Hệ thống nghiên cứu tham chiếu: Tác giả tổng quan và kế thừa thang đo từ các công trình nghiên cứu trong nước của Hà Nam Khánh Giao (2019), Phạm Thị Thanh (2015 tại Công ty CP La Giang), khóa luận tại Công ty TNHH Araviet (2022); cùng các công trình quốc tế của Hong Soon Kim & SooCheong Jang (2020), Garcia & Patel (2020), Smith (2017).
• Phương pháp thu thập dữ liệu:
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo cơ cấu lao động giai đoạn 2022–2024 từ Phòng Kế toán và tài liệu nội bộ công ty.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ tháng 1 đến tháng 5 năm 2025 qua ba kênh: (1) Bảng hỏi cấu trúc theo thang đo Likert 5 điểm (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng), phát trực tiếp và qua Google Forms; (2) Phỏng vấn sâu đại diện ban điều hành, quản lý nhân sự và nhân viên thâm niên; (3) Quan sát thực tế điều kiện làm việc tại công trường dự án Formosa Hà Tĩnh.
• Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp điều tra toàn bộ (khảo sát tổng thể), không rút mẫu ngẫu nhiên. Tổng quy mô khảo sát là $N = 80$ người, tương ứng 100% nhân sự của Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ tại thời điểm nghiên cứu (gồm 3 lãnh đạo, 3 nhân viên Hành chính - Nhân sự, 1 quản lý An toàn, và 73 cán bộ kỹ thuật, thợ hàn, thợ lắp ráp, nhân viên thi công).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Nhập liệu và phân tích trên phần mềm Excel và SPSS. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả (tính điểm trung bình Mean, độ lệch chuẩn, tần số, tỷ lệ phần trăm) kết hợp phương pháp so sánh và phân tích tổng hợp để đối chiếu thực trạng với kỳ vọng của người lao động.

Nhóm nhân tố	Mã hóa	Nội dung biến quan sát	Nguồn tham khảo
I. Tiền lương, tiền thưởng	TL1 TL2 TL3 TL4 TL5	Mức lương phù hợp với năng lực và công việc Công ty có nhiều hình thức khen thưởng phong phú Chính sách khen thưởng công khai, minh bạch Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn Hài lòng với mức lương/thưởng so với mặt bằng ngành	Hà Nam Khánh Giao (2020) Phạm Thị Thanh (2015) Phạm Thị Thanh (2015) Phạm Thị Thanh (2015) Kim & Jang (2020)
II. Phụ cấp, trợ cấp	PC1 PC2	Các khoản phụ cấp, trợ cấp được công khai minh bạch Mức độ hài lòng với các khoản phụ cấp, trợ cấp hiện tại	Phạm Thị Thanh (2015) Phạm Thị Thanh (2015)
III. Môi trường làm việc	MT1 MT2	Môi trường làm việc tạo được động lực làm việc Trang thiết bị và an toàn lao động đáp ứng yêu cầu	Phạm Thị Thanh (2015) Hà Nam Khánh Giao (2020)
IV. Phúc lợi	PL1 PL2	Cung cấp đầy đủ các phúc lợi theo quy định Mức độ hài lòng với chính sách phúc lợi hiện tại	Phạm Thị Thanh (2015) Hà Nam Khánh Giao (2020)
V. Cơ hội thăng tiến	CHTT1 CHTT2	Công ty cung cấp cơ hội thăng tiến rõ ràng Được tham gia các chương trình đào tạo kỹ thuật/chứng chỉ	Hà Nam Khánh Giao (2020) Khóa luận Araviet (2022)

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

Chương 1 xây dựng khung lý luận toàn diện về quản trị đãi ngộ trong tổ chức kinh tế. Tác giả làm rõ bản chất của đãi ngộ nhân sự là hệ thống các biện pháp vật chất và tinh thần mà người sử dụng lao động thực hiện nhằm bù đắp hao phí lao động, duy trì khả năng tái sản xuất sức lao động và kích thích động lực làm việc. Nội dung chương phân tích chi tiết cơ cấu đãi ngộ doanh nghiệp:

• Đãi ngộ tài chính trực tiếp: Bản chất của tiền lương dưới dạng giá cả sức lao động, phân định các hình thức trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm; bản chất tiền thưởng theo Điều 104 Bộ luật Lao động với các hình thức thưởng kết quả kinh doanh, sáng kiến cải tiến, chất lượng công trình.
• Đãi ngộ tài chính gián tiếp: Các loại phụ cấp (trách nhiệm, công trường, độc hại, thâm niên); trợ cấp pháp định (BHXH, BHYT, bảo hiểm thất nghiệp theo Luật BHXH 2014) và trợ cấp tự nguyện; các chế độ phúc lợi gồm phúc lợi bắt buộc (nghỉ phép hưởng lương, hưu trí) và phúc lợi tự nguyện (quà lễ tết, đào tạo nâng cao, kiểm tra sức khỏe theo Luật An toàn, Vệ sinh Lao động 2015).
• Đãi ngộ phi tài chính: Môi trường làm việc (an toàn, văn hóa doanh nghiệp, trang thiết bị) và nội dung công việc (sự phù hợp của nhiệm vụ, tính tự chủ, cơ hội sáng tạo). Chương 1 cũng tổng quan 6 nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước (Araviet 2022, Hà Nam Khánh Giao 2019, Phạm Thị Thanh 2015, Kim & Jang 2020, Garcia 2020, Smith 2017) để làm căn cứ thiết lập 5 giả thiết nghiên cứu (H1: Tiền lương/thưởng; H2: Phụ cấp/trợ cấp; H3: Môi trường làm việc; H4: Phúc lợi; H5: Cơ hội thăng tiến) cùng bảng thang đo khảo sát gồm 13 biến quan sát chuẩn hóa.

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT THUẬN NGHỆ

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp, phân tích thực trạng tổ chức sản xuất, biến động nhân sự và đánh giá kết quả khảo sát nhân viên. Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ thành lập ngày 27/11/2018 (mã số thuế: 2901957870), vốn điều lệ 2 tỷ đồng, do ông Phạm Văn Thuận làm Giám đốc, trụ sở chính tại Diễn Châu (Nghệ An) và văn phòng điều hành đặt tại KKT Vũng Áng, Formosa Kỳ Anh (Hà Tĩnh). Cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc, 2 Phó Giám đốc, các bộ phận chức năng (Kế toán, Kỹ thuật, Vật tư, An toàn) và 6 đội thi công hiện trường (Gia công, Lắp máy, Điện, Kết cấu, Bảo ôn, Quản lý bảo dưỡng).

Biến động lao động 2022–2024: Tác giả phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2022–2024 cho thấy quy mô nhân sự có xu hướng giảm nhẹ từ 85 người (2022) xuống 84 người (2023) và 80 người (2024), tương ứng mức giảm 5,88%. Trong khi đó, doanh thu giảm mạnh tới 52% và tổng tài sản giảm 9,69% (giai đoạn 2023–2024), phản ánh áp lực lớn lên chi phí duy trì bộ máy lao động.

Tiêu chí phân loại	Năm 2022 (Người)	Tỷ lệ 2022 (%)	Năm 2023 (Người)	Tỷ lệ 2023 (%)	Năm 2024 (Người)	Tỷ lệ 2024 (%)	Chênh lệch 2024/2022 (%)
Tổng số lao động	85	100,00	84	100,00	80	100,00	-5,88
Theo tính chất lao động:
- Lao động trực tiếp	77	90,59	76	90,48	72	90,00	-6,49
- Lao động gián tiếp	8	9,41	8	9,52	8	10,00	0,00
Theo giới tính:
- Nam	81	95,29	80	95,24	76	95,00	-6,17
- Nữ	4	4,71	4	4,76	4	5,00	0,00
Theo trình độ chuyên môn:
- Đại học	4	4,71	4	4,76	4	5,00	0,00
- Cao đẳng	9	10,59	8	9,52	8	10,00	-11,11
- Trung cấp, sơ cấp, công nhân	72	84,71	71	84,52	68	85,00	-5,56

Kết quả khảo sát 80 nhân viên về chính sách đãi ngộ:

• Mức độ hài lòng chung: Đạt giá trị trung bình rất thấp với $\text{Mean} = 2,33$ trên thang đo 5 mức độ, nằm ở khoảng "Không hài lòng". Sự không hài lòng tập trung cao nhất ở nhóm lao động trực tiếp tại công trường (chiếm 90% mẫu) và nhóm có trình độ sơ cấp/trung cấp (chiếm 85% mẫu).
• Về tiền lương và tiền thưởng: 66,3% nhân viên đánh giá không hài lòng với mức lương nhận được so với công sức bỏ ra và mặt bằng ngành kỹ thuật. Công tác khen thưởng thiếu tiêu chí minh bạch, chưa gắn liền với hiệu suất đóng góp. Điểm sáng duy nhất được toàn thể nhân viên ghi nhận là công ty thực hiện chi trả lương đầy đủ, đúng hạn hằng tháng.
• Về phụ cấp và trợ cấp: 63,8% nhân viên không hài lòng. Các khoản phụ cấp hiện tại chưa bù đắp được sự khắc nghiệt của môi trường công trường (nhiệt độ lò cao, bụi bẩn công nghiệp, hóa chất tại Formosa).
• Về môi trường làm việc: 50% nhân viên đánh giá không hài lòng do thiếu thốn trang thiết bị bảo hộ lao động đạt chuẩn và thiếu không gian nghỉ ngơi giữa ca.
• Về phúc lợi và cơ hội thăng tiến: 56,3% nhân sự cho rằng lộ trình thăng tiến không rõ ràng; công tác đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật chuyên sâu (chứng chỉ hàn công nghệ cao, lắp máy) gần như không được tổ chức định kỳ. Khảo sát ghi nhận 40% nhân viên có thâm niên trên 5 năm và 5% nhân viên có mức thu nhập dưới 5 triệu đồng/tháng bày tỏ tâm lý bất mãn cao, làm gia tăng nguy cơ nghỉ việc.

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT THUẬN NGHỆ

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và định hướng sản xuất kinh doanh, Chương 3 xác định mục tiêu cụ thể: Nâng mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên từ mức hiện tại ($2,33$) lên tối thiểu $3,50$ vào năm 2027, đồng thời kiểm soát tỷ lệ nghỉ việc hằng năm ở mức dưới 5%. Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Giải pháp về tiền lương và tiền thưởng: Thực hiện điều chỉnh tăng mức lương cơ bản từ 10% đến 15% cho người lao động, đặc biệt ưu tiên nhóm thợ kỹ thuật có tay nghề cao (thợ hàn 6G, thợ hàn 3G, thợ lắp thiết bị). Ban hành quy chế thưởng bằng văn bản minh bạch, xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng cho từng dự án thi công.
2. Giải pháp về phụ cấp và trợ cấp: Nâng mức hỗ trợ phụ cấp tiền ăn trưa lên mức 2.000.000 đồng/người/tháng đối với công nhân làm việc trực tiếp tại công trường; bổ sung phụ cấp nhà ở mức 800.000 đồng/người/tháng nhằm hỗ trợ công nhân lưu trú xa nhà tại khu kinh tế Vũng Áng.
3. Giải pháp về chế độ phúc lợi: Đa dạng hóa các chương trình phúc lợi tự nguyện; tổ chức khám sức khỏe định kỳ nghiêm ngặt 2 lần/năm theo Luật An toàn, Vệ sinh Lao động đối với các nhóm công việc nặng nhọc, độc hại; bổ sung gói bảo hiểm tai nạn lao động tự nguyện 24/7.
4. Giải pháp về môi trường làm việc: Cung cấp đầy đủ, định kỳ trang thiết bị bảo hộ lao động đạt tiêu chuẩn; cải thiện điều kiện lán trại, khu vực nghỉ ngơi tạm thời tại hiện trường Formosa; kiểm soát nghiêm ngặt các chỉ số an toàn lao động.
5. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến: Thiết lập lộ trình thăng tiến công khai từ công nhân kỹ thuật lên tổ trưởng thi công và chỉ huy trưởng công trình; áp dụng chỉ tiêu xem xét đề bạt thăng tiến cho tối thiểu 10% nhân sự có thành tích xuất sắc mỗi năm; phối hợp tổ chức các khóa bồi dưỡng, cấp chứng chỉ tay nghề định kỳ.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu cung cấp bức tranh định lượng chi tiết về thực trạng công tác đãi ngộ tại một doanh nghiệp kỹ thuật quy mô nhỏ làm thầu phụ công nghiệp:

• Kết quả dữ liệu thực nghiệm:
  • Khảo sát toàn diện 80/80 cán bộ công nhân viên khẳng định mức độ hài lòng chung ở mức thấp ($\text{Mean} = 2,33$).
  • Xác định hai điểm nghẽn lớn nhất trong đãi ngộ tài chính: Tiền lương (66,3% nhân viên không hài lòng) và Phụ cấp công trường (63,8% không hài lòng).
  • Xác định hai điểm nghẽn trong đãi ngộ phi tài chính: Môi trường làm việc hiện trường (50% không hài lòng) và Thiếu minh bạch trong cơ hội thăng tiến/đào tạo (56,3% đánh giá tiêu cực).
  • Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm 90% và lao động nam chiếm 95%, trình độ trung cấp - sơ cấp chiếm 85%, đặt ra yêu cầu hệ thống đãi ngộ phải tập trung giải quyết chế độ cho khối hiện trường thay vì văn phòng.
• Hệ thống định mức đề xuất: Tác giả lượng hóa được các định mức giải pháp cần điều chỉnh: Tăng lương từ 10–15%; nâng phụ cấp ăn ca lên 2.000.000 VNĐ/tháng; cấp phụ cấp nhà ở 800.000 VNĐ/tháng; khám sức khỏe định kỳ 2 lần/năm; quy hoạch tỷ lệ thăng tiến 10%/năm; hướng tới mục tiêu điểm hài lòng đạt 3,5 và tỷ lệ nghỉ việc dưới 5% vào năm 2027.
• Đóng góp học thuật và thực tiễn: Khóa luận đã hệ thống hóa thang đo đánh giá đãi ngộ gồm 5 nhân tố phù hợp với đối tượng công nhân kỹ thuật - xây lắp tại khu kinh tế công nghiệp nặng. Về mặt quản trị, nghiên cứu cung cấp cho Ban Giám đốc Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ bộ số liệu điều tra thực chứng, chỉ rõ điểm yếu về tính minh bạch trong khen thưởng và sự thiếu hụt trong chính sách phụ cấp độc hại, làm cơ sở ra quyết định tái cơ cấu chi phí nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Dựa trên nội dung tự nhận định của tác giả và phạm vi thực hiện của khóa luận, nghiên cứu tồn tại một số giới hạn:

• Hạn chế về phạm vi và mẫu khảo sát: Nghiên cứu chỉ thực hiện trong phạm vi một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ) tại dự án Formosa Hà Tĩnh với tổng thể $N = 80$ nhân sự. Do quy mô mẫu tương đối nhỏ và mang tính cục bộ của một nhà thầu phụ cơ khí, tính đại diện cho toàn bộ ngành kỹ thuật - xây lắp chưa cao.
• Hạn chế về phương pháp xử lý định lượng: Dữ liệu khảo sát mới dừng lại ở các phân tích thống kê mô tả (Mean, độ lệch chuẩn, bảng tần số, tỷ lệ phần trăm) và so sánh thực trạng, chưa áp dụng các kỹ thuật định lượng nâng cao như kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay phân tích hồi quy đa biến để đo lường chính xác mức độ tác động của từng yếu tố đến lòng trung thành hay ý định nghỉ việc của nhân viên.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả định hướng các nghiên cứu sau có thể mở rộng khảo sát đối chiếu sang các nhà thầu cơ khí - xây dựng khác tại Khu kinh tế Vũng Áng; tăng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) hoặc hồi quy tuyến tính để kiểm định sâu hơn mối quan hệ nhân quả giữa các hình thức đãi ngộ và hiệu quả làm việc thực tế của công nhân xây lắp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tư liệu thực tế phục vụ cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên khối ngành Kinh tế và Quản trị: Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Kinh tế lao động có thể tham khảo phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng, quy trình xử lý số liệu thống kê mô tả trên SPSS, và cách thức đối chiếu số liệu thứ cấp lao động trong vòng 3 năm với dữ liệu sơ cấp.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp kỹ thuật - xây lắp: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về các vấn đề bất cập thường gặp trong việc trả lương, trợ cấp công trường và trang bị bảo hộ lao động cho công nhân thi công tại các khu kinh tế, nhà máy luyện kim hay công trường có yếu tố độc hại.
• Các nội dung đáng tham khảo nhất trong văn bản:
  • Bảng tổng hợp tình hình biến động lao động theo tính chất, giới tính và trình độ chuyên môn giai đoạn 2022–2024 (Bảng 2.1).
  • Bảng thang đo nghiên cứu đề xuất gồm 13 biến quan sát được mã hóa chi tiết (Bảng 1.1) kế thừa từ các tác giả uy tín trong ngành.
  • Bộ định mức kiến nghị cụ thể về phụ cấp tiền ăn (2 triệu đồng), phụ cấp nhà ở (800 nghìn đồng) và lộ trình nâng điểm hài lòng đến năm 2027.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu nào và phương pháp chọn mẫu được tiến hành ra sao?

Tác giả không áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất rút gọn mà tiến hành khảo sát tổng thể toàn bộ $N = 80$ người lao động làm việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ. Danh sách khảo sát bao gồm: 3 người thuộc Ban lãnh đạo (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc); 3 người thuộc Phòng Hành chính - Nhân sự; 1 Quản lý an toàn; và 73 cán bộ, thợ kỹ thuật thuộc Phòng Kỹ thuật (gồm 41 nhân viên bảo trì, 4 thợ hàn 6G, 4 thợ hàn 3G, 4 thợ lắp ống, 4 thợ lắp thiết bị, 2 thợ điện, 10 nhân công thời vụ và 4 nhân viên quét dọn).

2. Mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với công tác đãi ngộ tại công ty đạt bao nhiêu điểm và yếu tố nào bị đánh giá thấp nhất?

Điểm đánh giá mức độ hài lòng chung của toàn thể nhân viên chỉ đạt $\text{Mean} = 2,33$ trên thang đo Likert 5 điểm, xếp ở mức "Không hài lòng". Trong đó, yếu tố bị đánh giá tiêu cực nhất là Tiền lương/thưởng (66,3% nhân viên không hài lòng) và Phụ cấp/trợ cấp (63,8% nhân viên không hài lòng), theo sau là Cơ hội thăng tiến (56,3% đánh giá không rõ ràng) và Môi trường làm việc (50% không hài lòng).

3. Cơ cấu lao động của Công ty Thuận Nghệ giai đoạn 2022–2024 có những đặc thù gì nổi bật?

Theo Bảng 2.1 của khóa luận, cơ cấu lao động công ty có ba đặc điểm chính:

• Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm áp đảo (từ 90,59% năm 2022 xuống 90,00% năm 2024 với 72 người).
• Tỷ lệ lao động nam giới chiếm ưu thế tuyệt đối (95,00% với 76 người vào năm 2024), lao động nữ duy trì cố định 4 người (chiếm 5%).
• Trình độ lao động tập trung chủ yếu ở bậc trung cấp và sơ cấp nghề (chiếm 85,00% với 68 người năm 2024), trong khi trình độ đại học chỉ chiếm 5,00% (4 người) và cao đẳng chiếm 10,00% (8 người).

4. Tác giả đề xuất những định mức số liệu cụ thể nào nhằm cải thiện chính sách đãi ngộ tài chính tại công ty?

Khóa luận đề xuất các định mức chi trả cụ thể:

• Điều chỉnh tăng mức tiền lương cơ bản thêm từ 10% đến 15% cho người lao động.
• Nâng mức phụ cấp ăn trưa lên 2.000.000 đồng/người/tháng.
• Bổ sung phụ cấp hỗ trợ nhà ở mức 800.000 đồng/người/tháng cho nhân sự làm việc tại công trường Formosa.
• Đặt mục tiêu nâng chỉ số hài lòng trung bình lên 3,50 vào năm 2027 và giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới mức 5%.

5. Khảo sát ghi nhận điểm sáng nào trong công tác thực thi tiền lương của công ty?

Mặc dù phần lớn nhân viên không thỏa mãn với mức lương so với khối lượng công việc và thị trường, khảo sát ghi nhận một ưu điểm nhất quán là Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ luôn thực hiện chi trả tiền lương đầy đủ và đúng kỳ hạn cam kết, không phát sinh tình trạng nợ lương người lao động.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Trang đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Kỹ thuật Thuận Nghệ trong bối cảnh khó khăn chung của ngành kỹ thuật - xây lắp giai đoạn 2022–2024. Kết quả điều tra thực nghiệm 80 nhân sự chỉ ra mức độ thỏa mãn của người lao động còn rất thấp ($\text{Mean} = 2,33$), bắt nguồn từ sự thiếu hụt trong chính sách phụ cấp công trường, bất cập về mức lương và sự thiếu rõ ràng trong lộ trình thăng tiến. Hệ thống giải pháp được đề xuất với các định mức kinh tế rõ ràng (tăng lương 10–15%, nâng phụ cấp ăn trưa lên 2.000.000 đồng, phụ cấp nhà ở 800.000 đồng) và mục tiêu nâng điểm hài lòng lên 3,5 vào năm 2027 là cơ sở thực tiễn quan trọng giúp ban lãnh đạo công ty ổn định lực lượng lao động kỹ thuật và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ 1. Khái niệm về nhân viên (Người lao động) Khái niệm người lao động từ các góc độ khác nhau sẽ được hiểu theo các cách khác nhau Góc độ pháp lý, theo Bộ luật lao động Việt Nam 2019: “Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động và làm việc theo hợp động lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động (3).” Theo góc độ kinh tế trong cuốn The wealth of nations năm 1937 của Adam Smith: “Người lao động là một trong ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất (gồm: lao động, vốn và tài nguyên). Họ cung cấp sức lao động để tạo ra hàng hóa, dịch vụ và nhận lại thu thập từ việc cung cấp sức lao động đó (15).” Theo góc độ xã hội, trong cuốn Phân công lao động xã hội 1893 của Émile Durkheim có viết: “Người lao động là cá nhân tham gia vào hệ thống phân công lao động đảm nhận vai trò chuyên biệt để duy trì sự đoàn kết hữu cơ trong xã hội hiện đại (16).” Như vậy, khái niệm "người lao động" không chỉ dừng lại ở một định nghĩa đơn lẻ, mà là sự tổng hòa của nhiều tầng ý nghĩa. Từ chỗ là chủ thể được pháp luật bảo vệ, người lao động đồng thời là nhân tố kinh tế cốt lõi và là mắt xích quan trọng trong mạng lưới xã hội.

Chính sự đa dạng này đã làm nổi bật tầm quan trọng của họ, không chỉ trong việc kiến tạo của cải vật chất mà còn trong hành trình định hình bản sắc và giá trị của nhân loại qua các thời kỳ. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự SVTH: Nguyễn Thị Trang 8 K55E Quản trị kinh doanh Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.Hoàng La Phương Hiền Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quan và TS Nguyễn Văn Điềm: “Đãi ngộ nhân sự được hiểu là quá trình cung cấp các lợi ích vật chất và tinh thần cho người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu của họ, từ đó khuyến khích họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và đóng góp vào mục tiêu của tổ chức (4).” Tập trung vào các yếu tố cơ bản như lương, thưởng, phúc lợi và các chính sách bảo hiểm theo quy định pháp luật Việt Nam (BHXH, BHYT, BHTN). Nhấn mạnh vai trò của đãi ngộ trong việc duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực. Theo giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực của TS Trần Kim Dung: “ Đãi ngộ nhân sự không chỉ là việc trả lương hay cung cấp phúc lợi, mà là một chiến lược toàn diện nhằm thu hút, giữ chân và thúc đẩy nhân tài thông qua các hình thức tài chính và phi tài chính, gắn liền với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.” Bao gồm cả đãi ngộ tài chính (lương, thưởng, cổ phần) và phi tài chính (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, đào tạo).

Nhấn mạnh tính cá nhân hóa: đãi ngộ cần phù hợp với nhu cầu và kỳ vọng riêng của từng nhân viên (5). Trong giáo trình Quản trị Nhân sự của PGS.TS Nguyễn Thanh Hội: "Đãi ngộ nhân sự là sự kết hợp giữa các yếu tố vật chất (lương, thưởng, phúc lợi) và tinh thần (sự công nhận, cơ hội phát triển) mà tổ chức cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người lao động, từ đó tạo động lực làm việc và tăng cường sự hài lòng trong công việc (6)." Dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, phân biệt giữa yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc) để tránh bất mãn và yếu tố động viên (công nhận, thăng tiến) để tăng sự hài lòng .