Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong môi trường kinh doanh hiện đại và bối cảnh hội nhập kinh tế, nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tác giả dẫn chứng nghiên cứu từ Công ty tư vấn DG&A cho thấy thực trạng đáng lưu ý về quản trị nhân sự: chỉ 37% nhân viên hiểu được mục tiêu và lý do tổ chức theo đuổi mục tiêu đó; 20% hiểu rõ vai trò và ý nghĩa của bản thân đối với tổ chức; khoảng 33% nhân viên có nguyện vọng cống hiến; 20% tham gia thiếu nhiệt tình và có tới 50% nhân viên không có ý kiến hoặc né tránh nhiệm vụ. Đặc biệt, nghiên cứu này chỉ ra rằng các tổ chức duy trì công tác truyền thông nội bộ hiệu quả có khả năng giữ chân nhân viên cao gấp 4 lần so với các tổ chức khác.
Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam tiền thân là Xí nghiệp Xây lắp số 3 thuộc Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Từ Liêm (LIDECO), chính thức thành lập năm 2010 và hoạt động độc lập từ năm 2013. Trải qua quá trình mở rộng từ một doanh nghiệp quy mô vừa sang quy mô lớn trong lĩnh vực tổng thầu xây dựng và quản lý dự án, Ecoba Việt Nam đã chú trọng đầu tư cho công tác truyền thông nội bộ. Tuy nhiên, quá trình triển khai thực tế tại doanh nghiệp bộc lộ nhiều hạn chế về mặt nội dung, quy trình vận hành và cơ cấu bộ máy thực hiện, làm giảm hiệu quả gắn kết và tạo động lực cho người lao động.
Nghiên cứu được triển khai nhằm giải quyết các nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về truyền thông nội bộ và công tác truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp.
- Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam giai đoạn 2015–2020, làm rõ những kết quả đạt được, các mặt hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
- Đề xuất hệ thống giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam trong giai đoạn phát triển tiếp theo.
Câu hỏi nghiên cứu trọng tâm:
- Thực trạng công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam đang diễn ra như thế nào?
- Những giải pháp nào cần được thực hiện để hoàn thiện công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam?
Phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và công tác truyền thông nội bộ của doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam (bao gồm khối văn phòng và các ban chỉ huy công trường/dự án).
- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2015–2020; dữ liệu điều tra sơ cấp được tiến hành từ tháng 3/2020 đến tháng 4/2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên sự tổng hợp quan điểm của các học giả và tổ chức chuyên môn về truyền thông và quan hệ công chúng:
- Tiếp cận khái niệm truyền thông và truyền thông nội bộ qua định nghĩa của Từ điển Bách khoa toàn thư, Hober (1954), Gerald Miller (1966), Argenti (1966), Jane Johnston và Clara Zawawi, cùng hệ thống giáo trình Quan hệ công chúng của NXB Đại học Kinh tế Quốc dân và NXB Tài chính.
- Vai trò của truyền thông nội bộ: Gắn kết nhân viên; xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp (theo định nghĩa của Tổ chức Lao động Quốc tế - ILO); xây dựng và phát triển thương hiệu (dẫn chứng số liệu của MSL Group: thông điệp thương hiệu tăng 561% lượt tiếp cận khi được nhân viên chia sẻ); kết nối chiến lược kinh doanh và thúc đẩy hiệu quả vận hành.
- Khung nội dung truyền thông nội bộ chuẩn hóa gồm 9 danh mục phân bổ theo 3 nhóm mục tiêu: cung cấp thông tin (kế hoạch - nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, sản phẩm - dịch vụ, quy chế nội bộ, văn bản pháp luật); tạo động lực (lộ trình thăng tiến, khen thưởng - kỷ luật); xây dựng quan hệ nội bộ (truyền thống - thành tựu, hoạt động văn hóa - phong trào).
- Quy trình truyền thông nội bộ 6 bước: Xác định mục đích/nội dung $\rightarrow$ Xác định thời điểm $\rightarrow$ Xây dựng thông điệp chính $\rightarrow$ Xác định kênh truyền thông $\rightarrow$ Tổ chức thực hiện $\rightarrow$ Theo dõi, giám sát và đánh giá.
- Tiêu chí đánh giá kết quả: Tần suất đọc và tiếp cận ấn phẩm; mức độ tham gia hoạt động tập thể; mức độ nhận thức về tổ chức; mức độ hài lòng của nhân viên; tỷ lệ giữ chân nhân sự (tỷ lệ nghỉ việc).
Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính giai đoạn 2015–2018, hồ sơ cơ cấu tổ chức, ma trận trách nhiệm, bản mô tả công việc và các số liệu giám sát nhân sự định kỳ của Ecoba Việt Nam.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp qua khảo sát bảng hỏi: Tổng thể gồm 603 nhân viên (151 nhân viên văn phòng, 452 nhân viên khối dự án). Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống (chọn ngẫu nhiên 1 trong 5 người đầu tiên, sau đó lấy cách quãng bước nhảy $k=5$) với quy mô mẫu phát ra là 120 phiếu, thu về 109 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 90,83%). Dữ liệu được mã hóa và xử lý trên phần mềm Microsoft Excel 2016.
- Phỏng vấn sâu: Thực hiện phỏng vấn 1 Trưởng bộ phận Truyền thông và 1 chuyên viên QAQC thuộc phòng Phát triển và Kiểm soát hệ thống nhằm làm rõ bối cảnh vận hành và các nút thắt trong quy trình truyền thông nội bộ.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Khung lý thuyết về truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp
Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về truyền thông và truyền thông nội bộ trong tổ chức. Tác giả phân loại 4 nhóm phương tiện truyền thông nội bộ chủ yếu:
- Nhóm phương tiện xuất bản, in ấn: Bảng tin nội bộ, sổ tay nhân viên, tờ rơi, tạp chí, nội san.
- Nhóm phương tiện trực tuyến: Mạng xã hội nội bộ, website nội bộ, thư điện tử (email).
- Nhóm phương tiện giao tiếp trực tiếp: Các buổi họp định kỳ/đột xuất, bài phát biểu của lãnh đạo, trao đổi trực tiếp.
- Nhóm hoạt động, sự kiện: Lễ kỷ niệm, ngày hội thể thao, hoạt động công đoàn, câu lạc bộ sở thích, các cuộc thi nội bộ.
Chương này cũng phân tích 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả truyền thông nội bộ: sự quan tâm và cam kết của ban lãnh đạo; nguồn lực truyền thông (con người và tài chính); đặc thù ngành nghề kinh doanh; quy mô tổ chức; mức độ ứng dụng khoa học công nghệ. Đồng thời, chương 1 thiết lập bộ chỉ tiêu định lượng và định tính nhằm đo lường hiệu quả công tác truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam
Chương 2 phân tích chi tiết tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng triển khai truyền thông nội bộ tại Ecoba Việt Nam.
Về kết quả kinh doanh và phát triển quy mô: Giai đoạn 2015–2018 ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc sau khi công ty thâm nhập phân khúc bất động sản và đảm nhận các gói thầu lớn (Ecopark, Park Hill Premium). Doanh thu năm 2018 đạt 4.264,2 tỷ đồng; tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân đạt 55%/năm, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân đạt 106%/năm. Doanh nghiệp sở hữu 3 công ty thành viên gồm Ecoba ENT (môi trường), Ecoba M&E (cơ điện) và EGE (năng lượng tái tạo).
Về thực trạng nội dung truyền thông nội bộ: Trong 9 nội dung lý thuyết chuẩn, Ecoba Việt Nam chỉ triển khai 6 nội dung và bỏ sót 3 nội dung trọng yếu:
- Không truyền thông về kế hoạch, nhiệm vụ từng thời kỳ xuống cấp nhân viên (thông tin chiến lược chỉ dừng ở cấp trưởng phòng).
- Không xây dựng và không truyền thông lộ trình thăng tiến rõ ràng cho người lao động.
- Chưa tổ chức truyền thông phổ biến các văn bản quy phạm pháp luật mới liên quan đến ngành nghề.
| Danh mục nội dung truyền thông | Năm 2016 | Năm 2017 | Năm 2018 | Năm 2019 |
|---|---|---|---|---|
| Kế hoạch, nhiệm vụ từng thời kỳ | Không | Không | Không | Không |
| Cơ cấu tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự | Không | Có | Có | Có |
| Sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ doanh nghiệp | Có | Có | Có | Có |
| Quy chế, quy định nội bộ | Có | Có | Có | Có |
| Văn bản pháp luật mới | Không | Không | Không | Không |
| Cơ hội và lộ trình thăng tiến | Không | Không | Không | Không |
| Tuyên dương thành tích / Xử lý vi phạm | Không | Không | Không | Có |
| Truyền thống và thành tựu doanh nghiệp | Có | Có | Có | Có |
| Hoạt động văn hóa, thể thao, kỷ niệm | Có | Có | Có | Có |
Về quy trình và bộ máy thực hiện:
- Quy trình truyền thông thực tế tại công ty bị rút gọn còn 5 bước do bỏ qua bước xây dựng thông điệp chính. Khâu lập kế hoạch thiếu chỉ tiêu định lượng; công tác kiểm tra, đánh giá sau truyền thông còn mang tính hình thức.
- Bộ máy tổ chức bị phân mảnh theo từng mảng nội dung riêng biệt giữa Phòng Nhân sự - Hành chính, Ban Kiểm soát nội bộ, Phòng Phát triển và Kiểm soát hệ thống và Phòng Marketing. Bộ phận Truyền thông (thuộc Phòng Marketing) chỉ có 3 nhân sự (1 Trưởng bộ phận, 1 Chuyên viên Marketing, 1 Nhân viên Thiết kế đồ họa) nhưng phải kiêm nhiệm cả truyền thông đối ngoại và nghiên cứu thị trường, dẫn đến sự quá tải và thiếu chuyên sâu cho công tác nội bộ.
Về kết quả khảo sát thực tế:
- Mức độ quan tâm ấn phẩm: 42,8% nhân viên đọc thường xuyên bản tin nội bộ; 54,6% đọc thỉnh thoảng; 2,6% không bao giờ đọc (chủ yếu thuộc nhóm lao động 55–65 tuổi).
- Tỷ lệ tham gia hoạt động tập thể: Tỷ lệ tham gia lễ kỷ niệm cuối năm đạt mức cao (84,06% – 89%). Ngược lại, Câu lạc bộ Sách "Mọt" chỉ thu hút 14,58% (năm 2018) và 19,71% (năm 2019) nhân viên tham gia, số lượt mượn sách rất thấp (2–3 lượt/tháng). Các cuộc thi phong trào chỉ thu hút khoảng 10% nhân sự tham gia.
- Nhận thức về tổ chức: Tỷ lệ nhân viên nắm rõ phạm vi nhiệm vụ trong cơ cấu tổ chức đạt 97,3% nhờ áp dụng họp giải đáp và đăng tải video hướng dẫn từ năm 2018. Tỷ lệ nhân viên nắm rõ dịch vụ và loại hình dự án đạt 99,96%; chỉ có 3,04% chưa nắm hết các dự án đang triển khai.
- Mức độ hài lòng của nhân viên: Khảo sát ghi nhận tỷ lệ hài lòng với chế độ lương thưởng, phúc lợi ở mức thấp (41,52% hài lòng). Nguyên nhân trực tiếp xuất phát từ sự cố truyền thông trong đợt điều chỉnh giảm lương do dịch Covid-19: Phòng Nhân sự - Hành chính đưa ra lý do "làm việc ở nhà làm giảm năng suất lao động" thay vì chia sẻ về các khó khăn khách quan của doanh nghiệp, tạo ra sự bức xúc lớn trong tập thể người lao động.
| Khía cạnh đánh giá | Không hài lòng (%) | Hài lòng (%) |
|---|---|---|
| Chế độ lương thưởng, chính sách phúc lợi | - | 41,52 |
| Quy chế, quy định nội bộ của công ty | 19,39 | 13,83 |
| Sự quan tâm của ban lãnh đạo | 1,16 | - |
| Sự phối hợp giữa các phòng ban | 2,21 | 53,21 |
| Khối lượng và áp lực công việc | 1,77 | - |
- Tỷ lệ nghỉ việc: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có xu hướng gia tăng liên tục qua các năm: 11,7% (năm 2017), 13,46% (năm 2018) và 15,5% (năm 2019). Tỷ lệ nghỉ việc tập trung chủ yếu ở khối công trường/dự án (nhân viên kế hoạch và kỹ sư giám sát) do thiếu thông tin về lộ trình thăng tiến và thiếu sự định hướng từ cấp quản lý trực tiếp.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác truyền thông nội bộ tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam
Trên cơ sở định hướng phát triển của Ecoba Việt Nam thành tập đoàn đầu tư - xây dựng quy mô lớn, chương 3 đề xuất các nhóm giải pháp đồng bộ:
- Quan điểm và định hướng: Hoàn thiện truyền thông nội bộ theo hướng gắn kết chiến lược kinh doanh với quản trị nhân sự, đảm bảo luồng thông tin hai chiều thông suốt, minh bạch và nâng cao sự gắn bó của người lao động.
- Giải pháp về nguồn nhân lực: Bố trí nhân sự chuyên trách công tác truyền thông nội bộ, đào tạo bồi dưỡng kỹ năng quan hệ công chúng và truyền thông doanh nghiệp cho cán bộ phụ trách; nâng cao vai trò truyền thông trực tiếp của các cấp quản lý dự án.
- Giải pháp về nguồn lực tài chính: Phân bổ ngân sách cố định và hợp lý cho các hoạt động văn hóa, phong trào; khôi phục các hoạt động thể thao truyền thống (như Hội thao công nhân viên từng bị cắt giảm năm 2019) nhằm thay thế các hình thức rập khuôn, không phù hợp như phong trào "Sức khỏe Ecoba" tập thể dục bắt buộc.
- Giải pháp về phương tiện và quy trình truyền thông:
- Chuẩn hóa quy trình truyền thông đủ 6 bước, chú trọng khâu xây dựng thông điệp chính và thiết lập cơ chế đo lường, đánh giá phản hồi sau truyền thông.
- Nâng cấp website nội bộ, thiết kế lại bảng tin nội bộ tại các vị trí dễ quan sát; đa dạng hóa nội dung theo hướng giảm tải các thông báo xử phạt vụn vặt và tăng cường tuyên dương thành tích, phổ biến kế hoạch sản xuất kinh doanh và lộ trình phát triển nghề nghiệp.
Kết quả và đóng góp
Nghiên cứu đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác truyền thông nội bộ tại một doanh nghiệp xây dựng quy mô lớn thông qua dữ liệu định lượng cụ thể:
- Làm rõ nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng từ 11,7% lên 15,5% (giai đoạn 2017–2019) có sự tác động đáng kể từ việc thiếu vắng truyền thông về lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cho khối nhân viên công trường.
- Chỉ ra các sai sót trong xử lý khủng hoảng truyền thông nội bộ (trường hợp cắt giảm chế độ mùa dịch Covid-19 làm tỷ lệ hài lòng về lương thưởng giảm xuống 41,52%).
- Cung cấp bức tranh thực tế về sự mất cân đối nội dung: việc truyền thông quá nhiều vi phạm nhỏ (đi muộn dưới 5 phút, việc riêng) trên cổng thông tin chung tạo ra hiệu ứng tiêu cực, làm giảm động lực làm việc của nhân viên.
- Đề xuất mô hình giải pháp hoàn thiện quy trình 6 bước và tái cấu trúc bộ máy truyền thông nội bộ theo hướng tích hợp, khắc phục tình trạng phân tán trách nhiệm giữa các phòng ban.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế về phạm vi dữ liệu: Khảo sát sơ cấp được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn (tháng 3 đến tháng 4/2020) với cỡ mẫu 109 phiếu hợp lệ tại một thời điểm đặc thù (ảnh hưởng của dịch Covid-19), có thể chịu tác động nhất thời về mặt tâm lý của người lao động.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu so sánh đối chiếu mô hình truyền thông nội bộ giữa các doanh nghiệp tổng thầu xây dựng có cùng quy mô tại Việt Nam; phát triển các mô hình định lượng đánh giá mức độ tác động của truyền thông nội bộ tới năng suất lao động và giá trị thương hiệu doanh nghiệp.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo thiết thực cho:
- Sinh viên, học viên các chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh, Quan hệ Công chúng và Báo chí - Truyền thông khi thực hiện chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp về truyền thông tổ chức.
- Các nhà quản trị nhân sự, cán bộ phụ trách truyền thông tại các doanh nghiệp ngành xây dựng, cơ điện, bất động sản trong việc tham khảo bộ tiêu chí khảo sát nhân viên, bảng câu hỏi đánh giá mức độ hài lòng và quy trình xử lý thông điệp nội bộ.
Câu hỏi thường gặp
1. Ecoba Việt Nam đã bỏ sót những nội dung truyền thông nội bộ cơ bản nào trong giai đoạn khảo sát?
Doanh nghiệp chưa thực hiện 3 nội dung trọng yếu: kế hoạch/nhiệm vụ từng thời kỳ xuống cấp nhân viên thừa hành; lộ trình và cơ hội thăng tiến cho các vị trí công việc; các văn bản quy phạm pháp luật mới liên quan đến hoạt động của công ty.
2. Tại sao tỷ lệ nhân viên hài lòng về chế độ lương thưởng, phúc lợi tại Ecoba lại ở mức thấp (41,52%)?
Do ảnh hưởng của dịch Covid-19, công ty buộc phải cắt giảm thời gian làm việc và lương thưởng. Tuy nhiên, thông điệp truyền thông từ Phòng Nhân sự - Hành chính lại quy kết nguyên nhân là "làm việc ở nhà làm giảm năng suất lao động" thay vì giải thích các khó khăn khách quan, gây ra phản ứng bất bình từ phía nhân viên.
3. Hoạt động của Câu lạc bộ Sách "Mọt" tại công ty đạt kết quả như thế nào?
Tỷ lệ tham gia câu lạc bộ đạt 14,58% (năm 2018) và 19,71% (năm 2019). Hoạt động không đạt hiệu quả thực chất khi số lượt mượn sách chỉ đạt 2–3 lượt/tháng và không tổ chức sinh hoạt chuyên đề định kỳ cho hội viên.
4. Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp trong nghiên cứu được lựa chọn như thế nào?
Từ tổng số 603 nhân sự của công ty, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống với bước nhảy cách quãng 5 người để phát 120 phiếu khảo sát, thu về 109 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi 90,83%).
5. Cơ cấu bộ máy phụ trách truyền thông nội bộ của Ecoba Việt Nam có điểm hạn chế gì?
Bộ máy bị phân tán trách nhiệm giữa 4 đơn vị (Nhân sự - Hành chính, Kiểm soát nội bộ, Phát triển & Kiểm soát hệ thống, Marketing). Bộ phận chuyên trách Truyền thông thuộc Phòng Marketing chỉ có 3 nhân sự nhưng phải kiêm nhiệm cả truyền thông đối ngoại và nghiên cứu thị trường.
Kết luận
Khóa luận đã khái quát hóa khung lý thuyết về truyền thông nội bộ và phân tích toàn diện thực trạng triển khai tại Công ty Cổ phần Ecoba Việt Nam giai đoạn 2015–2020. Dựa trên nguồn dữ liệu khảo sát 109 nhân viên kết hợp phỏng vấn sâu, tác giả đã chỉ rõ các bất cập trong khâu xác định nội dung, xây dựng thông điệp và cơ cấu bộ máy thực hiện. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào kiện toàn nhân sự, phân bổ ngân sách và chuẩn hóa quy trình 6 bước, tạo cơ sở thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả gắn kết nhân viên và phát triển bền vững.