Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm bia Serepok tại Đắk Lắk

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp tập trung đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm bia Serepok tại chi nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Miền Trung ở Đắk Lắk.

• Tác giả: Hồ Ngọc Thành
• Người hướng dẫn: PGS. TS Trần Văn Bão
• Trường học: Đại học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Kinh Tế và Kinh Doanh Thương Mại
• Đề tài: Đẩy mạnh tiêu thụ bia Serepok tại Đắk Lắk - Chi nhánh Bia Sài Gòn Miền Trung
• Loại tài liệu: chuyên đề thực tập tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Đắk Lắk

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TONG QUAN VE CHI NHANH CONG TY CO PHAN BIA SAI GON- MIEN TRUNG TAI DAK LĂK
• 1.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIEN CUA CHI NHANH CÔNG TY CO PHAN BIA SAI GÒN- MIEN TRUNG TẠI DAK LĂK (SADABECO)
• 1.2. LĨNH VUC HOAT ĐỘNG VA SAN PHẨM SẢN XUẤT KINH DOANH CUA CHI NHÁNH
• 1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CUA CHI NHÁNH
• 2. CHƯƠNG 2: THUC TRANG HOAT ĐỘNG TIEU THU BIA SEREPOK CUA CHI NHANH CÔNG TY CO PHAN BIA SAI GON- MIEN TRUNG TAI DAK LĂK
• 2.1. Công tác tổ chức
• 2.2. Công tác xây dựng và phát triển thương hiệu
• 2.3. Chất lượng sản phẩm
• 2.4. Công nợ tiền hàng, chai Kết
• 2.5. Chi phí thực hiện dự án kinh doanh
• 2.6. Các chương trình, chính sách của các sản phẩm bia khác ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ bia Serepok
• 2.7. ĐÁNH GIÁ CHUNG VE THUC TRANG HOAT ĐỘNG TIEU THU BIA SEREPOK CUA CHI NHÁNH
• 3. CHƯƠNG 3: MOT SO GIAI PHAP DAY MANH HOAT ĐỘNG TIEU THU BIA SEREPOK CUA CHI NHANH CONG TY CO PHAN BIA SAI GON- MIEN TRUNG TAI DAK LAK
• 3.1. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIÊN CỦA CHI NHÁNH TRONG NHỮNG NAM
• 3.2. MOT SO GIAI PHAP DAY MANH HOAT ĐỘNG TIEU THU BIA SEREPOK CUA CHI NHANH (SADABECO)
• 3.3. Tăng cường công tác điều tra nghiên cứu thị trường
• 3.4. Hoàn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín với khách hàng
• 3.5. Hoàn thiện chính sách giá cả và giảm giá thành sản phẩm
• 3.6. Phát triển, hoàn thiện hệ thống phân phối, hoạt động bán hàng
• 3.7. Thúc đẩy hoạt động khuyến chương thương hiệu, xúc tiến bán hàng
• 3.8. Nâng cao hiệu quả công tác tổ chức, quản lý, chất lượng nguồn nhân lực
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• LỜI MỞ ĐẦU

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chi nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Miền Trung tại Đắk Lắk

Chi nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Trung tại Đắk Lắk, hay còn gọi là SADABECO, được thành lập vào năm 2005. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh này gắn liền với nhu cầu thị trường và sự phê duyệt của các cơ quan chức năng. Chi nhánh đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ sản xuất hiện đại, với mục tiêu không chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu thụ bia mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Bia Serepok, sản phẩm chủ lực của chi nhánh, mang đậm bản sắc văn hóa Tây Nguyên, đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. Việc sản xuất và tiêu thụ bia không chỉ tạo ra doanh thu mà còn góp phần vào sự phát triển kinh tế địa phương.

1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Chi nhánh được thành lập với vốn điều lệ 80 tỷ VNĐ và đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển. Từ những ngày đầu, chi nhánh đã chú trọng đến việc nâng cao công suất sản xuất từ 25 triệu lít lên 70 triệu lít/năm. Sự kiện ra mắt sản phẩm bia Serepok vào năm 2010 đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong chiến lược phát triển của chi nhánh. Sản phẩm này không chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu thụ mà còn khẳng định vị thế của chi nhánh trên thị trường bia Việt Nam.

1.2. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của chi nhánh được thiết kế theo mô hình trực tuyến - chức năng, với giám đốc là người chịu trách nhiệm chính. Các phòng ban chức năng như phòng kế hoạch - kinh doanh, phòng kỹ thuật - công nghệ, và phòng tài chính - kế toán hoạt động hỗ trợ cho giám đốc trong việc quản lý và điều hành. Mô hình này giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và tiêu thụ, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

II. Thực trạng hoạt động tiêu thụ bia Serepok

Hoạt động tiêu thụ bia Serepok tại chi nhánh Bia Sài Gòn - Miền Trung đang gặp nhiều thách thức. Mặc dù sản phẩm đã được thị trường đón nhận, nhưng việc cạnh tranh với các thương hiệu khác trong ngành bia là rất khốc liệt. Chi nhánh cần phải cải thiện công tác marketing và xây dựng thương hiệu để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm. Chất lượng sản phẩm cũng cần được duy trì và nâng cao để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

2.1. Công tác marketing

Công tác marketing của chi nhánh hiện tại chưa thực sự hiệu quả. Việc xây dựng thương hiệu bia Serepok cần được chú trọng hơn nữa. Các chương trình khuyến mãi và quảng cáo cần được triển khai mạnh mẽ để thu hút khách hàng. Đặc biệt, việc sử dụng các kênh truyền thông xã hội và các sự kiện địa phương có thể giúp nâng cao nhận thức về sản phẩm. Chi nhánh cần có chiến lược marketing rõ ràng và đồng bộ để tăng cường sự hiện diện của bia Serepok trên thị trường.

2.2. Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định đến sự thành công trong tiêu thụ. Bia Serepok đã được sản xuất với công nghệ hiện đại, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng. Tuy nhiên, chi nhánh cần thường xuyên kiểm tra và cải tiến quy trình sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Việc duy trì chất lượng sản phẩm không chỉ giúp giữ chân khách hàng mà còn tạo dựng uy tín cho thương hiệu.

III. Giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ bia Serepok

Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ bia Serepok, chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, việc tăng cường nghiên cứu thị trường để hiểu rõ nhu cầu và xu hướng tiêu dùng là rất quan trọng. Thứ hai, chi nhánh cần hoàn thiện hệ thống phân phối và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Cuối cùng, việc phát triển các chương trình khuyến mãi và quảng cáo hiệu quả sẽ giúp tăng cường sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường.

3.1. Nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là bước đầu tiên để chi nhánh có thể đưa ra các quyết định đúng đắn trong hoạt động tiêu thụ. Việc thu thập thông tin về nhu cầu, sở thích và thói quen tiêu dùng của khách hàng sẽ giúp chi nhánh điều chỉnh chiến lược marketing và sản phẩm cho phù hợp. Các khảo sát và phân tích dữ liệu thị trường cần được thực hiện thường xuyên để nắm bắt xu hướng mới.

3.2. Hoàn thiện hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Chi nhánh cần xem xét lại các kênh phân phối hiện tại và tìm kiếm các đối tác phân phối mới. Việc mở rộng mạng lưới phân phối sẽ giúp tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng và nâng cao doanh thu. Đồng thời, chi nhánh cũng cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên bán hàng để nâng cao kỹ năng và hiệu quả làm việc.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007, nền kinh tế thị trường mở rộng đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận khoa học công nghệ, gia tăng thu nhập và cải thiện mức sống của người dân. Sự thay đổi này kéo theo nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm đồ uống đóng chai, đóng lon gia tăng nhanh chóng, tạo tiền đề cho ngành sản xuất bia phát triển. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, khâu tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp sản xuất, giúp đẩy nhanh vòng quay của vốn, thu hồi chi phí và hiện thực hóa mục tiêu lợi nhuận.

Chi nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Trung tại Đắk Lắk (SADABECO) là đơn vị sản xuất trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (SABECO). Bên cạnh nhiệm vụ chính là gia công sản xuất các dòng sản phẩm chủ lực của Tổng công ty (Bia Saigon Lager 450ml, Bia Saigon Export 355ml) do Công ty Cổ phần Thương mại Sabeco Tây Nguyên độc quyền bao tiêu, Chi nhánh đã phát triển và tự phân phối các dòng sản phẩm riêng mang bản sắc địa phương, tiêu biểu là bia chai và bia lon Serepok. Tuy nhiên, hoạt động tiêu thụ dòng sản phẩm mới Serepok gặp nhiều khó khăn trước sức ép từ các đối thủ lớn và những hạn chế nội tại trong công tác tổ chức bán hàng, tiếp thị.

Đề tài được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh SADABECO tại Đắk Lắk.
2. Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm bia Serepok trong giai đoạn 2010–2012 trên các mặt: tổ chức bộ máy, kênh phân phối, chính sách bán hàng, tiếp thị, kiểm soát chi phí dự án và công nợ.
3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế, xác định nguyên nhân và đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm bia Serepok trong các năm tiếp theo.

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tiêu thụ sản phẩm bia Serepok (bao gồm bia chai và bia lon Serepok) của đơn vị.
• Phạm vi không gian: Tập trung chủ yếu tại thị trường tỉnh Đắk Lắk (trọng điểm là TP. Buôn Ma Thuột và các huyện lân cận) và mở rộng thăm dò tại một số tỉnh khu vực Tây Nguyên (Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum, Lâm Đồng) và Bình Phước.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực tế và báo cáo tài chính, kinh doanh được thu thập, phân tích trong giai đoạn 2010–2012 (chu kỳ 27 tháng đầu triển khai dự án thương mại bia Serepok từ ngày 30/10/2010 đến 31/12/2012).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng lý luận về quản trị tiêu thụ sản phẩm, tổ chức kênh phân phối và phối thức marketing mix (4P: Sản phẩm, Giá cả, Phân phối, Xúc tiến thương mại) trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thực phẩm. Nghiên cứu gắn liền với việc phân tích môi trường pháp lý đặc thù của ngành bia, cụ thể là các chính sách điều tiết của Nhà nước, cam kết gia nhập WTO, và quy định của Luật Thuế tiêu thụ đặc biệt (sửa đổi, có hiệu lực từ 01/04/2009) áp dụng mức thuế suất 45% chung cho các loại bia giai đoạn 2010–2012 và tăng lên 50% từ năm 2013, cùng quy định tính thuế đối với tiền cược vỏ bao bì chai két.

Tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu thực tiễn:

• Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Tổng hợp, đối chiếu chuỗi số liệu thứ cấp qua các năm (2010, 2011, 2012) để xác định xu hướng biến động về doanh thu, chi phí, sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ và hiệu suất sử dụng vốn.
• Phương pháp phân tích tỷ số tài chính và hạch toán kinh tế: Đánh giá các chỉ tiêu trên Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, tính toán năng suất lao động bình quân và hiệu quả sử dụng một đồng vốn.
• Phương pháp phân tích cấu trúc tổ chức và kênh phân phối: Phân tích mạng lưới nhà phân phối, đại lý cấp 2, điểm bán và phân bổ nhân sự theo từng chức danh.
• Nguồn dữ liệu: Báo cáo tổng hợp, sổ sách kế toán, tài liệu kỹ thuật và báo cáo kinh doanh nội bộ do Phòng Kế hoạch - Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kỹ thuật - Công nghệ và Phòng Tổ chức - Hành chính của Chi nhánh SADABECO tại Đắk Lắk cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Chi nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Trung tại Đắk Lắk

Chương này trình bày lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, mô hình quản lý, công nghệ sản xuất và tình hình tài chính - nhân sự tổng thể của Chi nhánh:

• Quá trình phát triển: Tiền thân là Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Đắk Lắk, thành lập ngày 02/02/2005 với 4 cổ đông sáng lập (vốn điều lệ 80 tỷ đồng). Nhà máy khởi công xây dựng tháng 6/2006 với tổng mức đầu tư 220 tỷ đồng trên diện tích tại Km7 Quốc lộ 14, P. Tân An, TP. Buôn Ma Thuột; đưa vào sản xuất từ 01/05/2007. Năm 2007, công ty tăng vốn điều lệ lên 150 tỷ đồng để nâng công suất thiết kế từ 25 triệu lít lên 70 triệu lít/năm. Ngày 20/09/2008, công ty sáp nhập cùng các đơn vị tại Quy Nhơn và Phú Yên thành Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Trung, đơn vị chuyển đổi thành Chi nhánh tại Đắk Lắk.
• Cơ cấu tổ chức: Hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc, 4 phòng ban chuyên môn (Kế hoạch - Kinh doanh, Kỹ thuật - Công nghệ, Tài chính - Kế toán, Tổ chức - Hành chính) và 3 phân xưởng sản xuất trực tiếp (Động lực, Nấu - Lên men, Chiết).
• Quy trình công nghệ: Nhà máy vận hành dây chuyền hiện đại do Polyco - Krones - Imeco cung cấp. Quy trình gồm các công đoạn: nghiền nguyên liệu (malt, gạo) $\rightarrow$ hồ hóa, đường hóa $\rightarrow$ lọc bã $\rightarrow$ đun sôi với hoa houblon $\rightarrow$ lắng xoáy, làm lạnh nhanh (8–9°C) $\rightarrow$ lên men chính (5–7 ngày) $\rightarrow$ lên men phụ (0–5°C, áp suất 0,5–1 bar) $\rightarrow$ lọc trong (-1°C đến 0°C), bão hòa $\text{CO}_2$ $\rightarrow$ chiết rót định áp 3 bar (thanh trùng ở 60–62°C đối với bia chai; làm sạch vỏ két inox bằng xút 2–3% và hơi nóng 135°C đối với bia hơi).

Chỉ tiêu cơ bản	Năm 2010	Năm 2011	Năm 2012
Tổng số lao động (người)	182	181	174
Tỷ lệ Đại học (%)	33,0	39,2	39,7
Tỷ lệ Cao đẳng (%)	13,7	17,1	16,7
Tỷ lệ Trung cấp - Nghề (%)	33,5	37,0	35,6
Tỷ lệ Lao động phổ thông (%)	19,8	6,7	8,0
Tổng nguồn vốn / Tổng tài sản (tỷ đồng)	722,480	722,327	607,000
Doanh thu thuần (tỷ đồng)	213,329	343,610	306,000
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)	19,996	44,811	6,220
Hiệu suất sinh lời (LNTT / Tổng vốn)	0,027	0,065	0,010

Dữ liệu cho thấy năm 2011 ghi nhận sự tăng trưởng mạnh về doanh thu (+60,86%) và lợi nhuận trước thuế (+124,1%) so với năm 2010. Tuy nhiên sang năm 2012, doanh thu giảm 10,92% và lợi nhuận trước thuế giảm 86,1% do chi phí bán hàng và chi phí quản lý tăng cao trong bối cảnh sản lượng tiêu thụ sụt giảm.

Chương 2: Thực trạng hoạt động tiêu thụ bia Serepok của Chi nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Trung tại Đắk Lắk

Chương 2 tập trung mổ xẻ toàn diện các khía cạnh tiêu thụ dòng sản phẩm Serepok (ra mắt bia chai từ 11/09/2010, dung tích 335ml, độ cồn 5%; ra mắt bia lon từ 11/2011, dung tích 330ml):

• Tổ chức bộ máy tiêu thụ và tái cấu trúc: Chi nhánh thành lập Tổ Bán hàng, Tổ Tiếp thị và Tổ Marketing trực thuộc Phòng Kế hoạch - Kinh doanh. Ngày 01/09/2012, Chi nhánh sáp nhập Tổ Marketing vào Tổ Bán hàng để tinh gọn bộ máy. Nhân sự Tổ Bán hàng giảm từ 44 người (2011) xuống 21 người (2012); Tổ Tiếp thị viên (PG) giảm từ 57 người (2011) xuống 36 người (2012). Tỷ lệ biến động nhân sự tiếp thị cao do lương thấp, áp lực cạnh tranh tuyển dụng tại các huyện lớn.

Năm	NPP cấp 1 (đơn vị)	Điểm bán C2 / Nhà hàng / Gia chánh (điểm)
2010	7	313
2011	22	733
2012	20 (13 tại Đắk Lắk, 7 ngoài tỉnh)	441 (57 NH/ĐB, 119 Tạp hóa, 265 Gia chánh)

• Hệ thống phân phối và thị trường: Năm 2011, Chi nhánh mở rộng ra nhiều tỉnh lân cận (Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum, Bình Phước). Đến năm 2012, do hiệu quả tiêu thụ thấp và thị trường phân tán, đơn vị thu hẹp phạm vi, dừng phân phối tại Kon Tum và một số huyện, tập trung trọng điểm vào TP. Buôn Ma Thuột và TX. Buôn Hồ. Hệ thống điểm bán giảm mạnh từ 733 điểm xuống còn 441 điểm vào cuối năm 2012.
• Chính sách bán hàng và xúc tiến thương mại:
  • Chính sách kênh: Hỗ trợ vận chuyển đến kho NPP/C2; hỗ trợ lương nhân viên bán hàng (2.000.000 – 2.500.000 đ/tháng); cho mượn vỏ két (500 – 1.000 két); cho phép nợ chậm trả 10–15 ngày; chiết khấu doanh thu lũy tiến từ 7% đến 12% theo sản lượng tiêu thụ; hỗ trợ điểm bán không có PG mức 400.000 – 500.000 đ/tháng; hỗ trợ phí trưng bày bia lon 125.000 đ/tháng.
  • Chương trình kích cầu: Tặng quà cho đại lý đạt mốc (tủ lạnh 900.000 đ cho mức 200 két, máy giặt 2.000.000 đ cho mức 400 két, tivi LCD 32 inch 4.000.000 đ cho mức 600 két); khuyến mãi tiệc cưới mua 10 tặng 1 hoặc tặng 2 két, tặng quà cưới 300.000 – 700.000 đ; chi tiền môi giới tiệc cưới 200.000 đ/tiệc; chương trình cào trúng thưởng năm 2012; hỗ trợ 7.000 đ/két cho quỹ người nghèo tại xã/phường tham gia tiêu thụ.
  • Marketing - Thương hiệu: Đăng ký bảo hộ nhãn hiệu nhóm 32, 33 với các slogan "Men say đại ngàn", "Hương vị suối nguồn"; lắp đặt hơn 1.000 pano, bảng hiệu, hộp đèn; tổ chức quầy uống thử; mở Hội quán Serepok tại Nhà hàng Biệt Điện và Đam San; tài trợ các giải việt dã, đại hội thể thao địa phương và tham gia Festival Cà phê Buôn Ma Thuột 2011.

Thời gian	Kế hoạch tiêu thụ (lít)	Thực tế bán thu tiền (lít)	Tỷ lệ hoàn thành (%)	Kênh tiệc đông người (tiệc)
Quý IV/2010	260.630	210.548	80,78	192 tiệc (~11.500 két)
Năm 2011	1.003.370	446.000	44,45	1.117 tiệc (~55.300 két)
Năm 2012	1.002.000	372.650	37,19	>500 tiệc (~17.000 két)
Tổng cộng 27 tháng	2.266.000	1.028.966	45,41	Tổng tiêu thụ: 1.337.810 lít (gồm khuyến mãi)

• Kiểm soát chi phí dự án và công nợ:
  • Chi phí dự án: Tổng chi phí thực hiện trong 27 tháng là 11,638 tỷ đồng (chiếm 60% kế hoạch 36 tháng là 18,327 tỷ đồng). Trong đó chi phí Marketing chiếm 62,74% (7,293 tỷ đồng), chi phí bán hàng chiếm 26% (2,852 tỷ đồng), chi phí dự phòng và quản lý chiếm 11% (1,492 tỷ đồng). Chi phí Marketing trên đơn vị sản phẩm quá cao, chủ yếu do chi trả lương PG và các vật phẩm quảng bá nhưng chưa mang lại hiệu quả bền vững.
  • Tình hình công nợ (đến 31/12/2012): Tổng công nợ tiền hàng phải thu là 2.513.494.000 đồng (nợ quá hạn chiếm 1.488.195.000 đồng; nợ khó đòi 132.890.000 đồng). Nợ vỏ chai két tồn đọng 15.664 két (nợ khó đòi chiếm 869 két).
• Môi trường cạnh tranh: Thị phần khu vực Tây Nguyên bị chi phối mạnh bởi Bia Sài Gòn (~60%), nhóm Heineken / Tiger / Larue (~20%), 20% còn lại chia sẻ giữa Bia Hà Nội, Bia Huda và Serepok. Các đối thủ liên tục tung ra các chương trình bật nắp trúng thưởng giá trị lớn (xe máy SH, tivi LCD, hàng trăm triệu đồng tiền mặt), chiết khấu trực tiếp và ký hợp đồng tài trợ độc quyền với các nhà hàng lớn, gây sức ép nghiêm trọng lên mạng lưới của Serepok.

Chương 3: Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ bia Serepok của Chi nhánh Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Trung tại Đắk Lắk

Dựa trên các phân tích tồn tại, tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp thực thi nhằm củng cố hoạt động tiêu thụ:

1. Tăng cường công tác điều tra nghiên cứu thị trường: Thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng mục tiêu; thu thập phản hồi thường xuyên về thị hiếu đồ uống; theo dõi biến động giá và chương trình khuyến mãi của đối thủ cạnh tranh để phản ứng linh hoạt.
2. Hoàn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ và nâng cao uy tín: Tiếp tục ổn định chất lượng cảm quan, khắc phục triệt để hiện tượng nhạt vị hoặc gây đầy bụng; cải tiến mẫu mã bao bì bia lon để hạn chế bám bụi và tăng tính thẩm mỹ; nâng cao chất lượng phục vụ tại các điểm bán và hội quán.
3. Hoàn thiện chính sách giá cả và giảm giá thành sản phẩm: Rà soát định mức tiêu hao nguyên nhiên vật liệu trong quá trình nấu và chiết; tối ưu hóa chi phí vận chuyển; xây dựng cơ cấu chiết khấu thương mại linh hoạt gắn liền với sản lượng tiêu thụ thực tế để vừa giữ chân nhà phân phối vừa bảo đảm biên lợi nhuận.
4. Phát triển và hoàn thiện hệ thống phân phối, hoạt động bán hàng: Cơ cấu lại mạng lưới phân phối theo hướng tập trung vào các thị trường lõi (TP. Buôn Ma Thuột, TX. Buôn Hồ, các huyện trọng điểm Đắk Lắk và Đắk Nông); thắt chặt quy trình quản lý hợp đồng, kiểm soát chặt công nợ tiền hàng và thu hồi vỏ két chai; chuyển dịch tỷ trọng từ phụ thuộc kênh tiệc cưới sang phát triển kênh tiêu dùng ổn định tại nhà hàng, quán ăn và tạp hóa.
5. Thúc đẩy hoạt động khuếch trương thương hiệu và xúc tiếp bán hàng: Tái định vị hình ảnh thương hiệu gắn liền với văn hóa đại ngàn Tây Nguyên; tối ưu hóa ngân sách tiếp thị, tránh dàn trải; kết hợp quảng cáo truyền thông với các chương trình dùng thử sản phẩm có trọng tâm; đổi mới hình thức khuyến mãi trực tiếp đến người tiêu dùng cuối.
6. Nâng cao hiệu quả tổ chức quản lý và chất lượng nguồn nhân lực: Tăng cường đào tạo kỹ năng bán hàng thực chiến và đàm phán cho nhân viên thị trường; hoàn thiện cơ chế đánh giá hiệu quả công việc (KPIs); cải thiện chính sách đãi ngộ nhằm ổn định đội ngũ tiếp thị viên (PG), đặc biệt là tại các tuyến huyện.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả thực nghiệm và giá trị ứng dụng cụ thể:

• Lượng hóa chi tiết kết quả kinh doanh dòng sản phẩm mới: Cung cấp bức tranh số liệu đầy đủ về sản lượng tiêu thụ (1.337.810 lít qua 27 tháng), doanh số thu tiền thực tế (đạt 45,41% kế hoạch), cơ cấu chi phí dự án (Marketing chiếm tới 62,74%) và tình trạng công nợ tồn đọng (2,513 tỷ đồng tiền hàng và 15.664 két vỏ chai).
• Chỉ rõ nguyên nhân cốt lõi của sự suy giảm: Khóa luận chứng minh việc mở rộng thị trường quá nhanh trên địa bàn rộng lớn nhưng nguồn lực mỏng, chính sách khuyến mại thiếu tính dài hạn (cắt giảm đột ngột sau giai đoạn đầu), sự phụ thuộc quá lớn vào kênh tiệc cưới và đội ngũ PG không ổn định là những nguyên nhân chính khiến sản lượng năm 2012 sụt giảm.
• Xây dựng giải pháp mang tính ứng dụng tại chỗ: Hệ thống 6 nhóm giải pháp bám sát thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và nguồn lực thực tế của Chi nhánh SADABECO Đắk Lắk, cung cấp các gợi ý cụ thể về tái cấu trúc kênh, xử lý công nợ và tối ưu hóa chi phí tiếp thị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Dữ liệu nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 27 tháng đầu của dự án (2010–2012), phản ánh thời kỳ chuyển giao và tái cấu trúc bộ máy kinh doanh; các số liệu hành vi người tiêu dùng chủ yếu dựa trên báo cáo bán hàng và kênh trung gian, chưa thực hiện khảo sát mẫu lớn bằng bảng hỏi định lượng trực tiếp người tiêu dùng.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Cần đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sau khi hoàn tất chu kỳ dự án 36 tháng; mở rộng mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu bia địa phương trong bối cảnh các hãng bia lớn chiếm lĩnh độc quyền kênh phân phối.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Thương mại, Marketing và các cán bộ phụ trách kinh doanh ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), đồ uống:

• Tham khảo phương pháp xây dựng và triển khai mạng lưới phân phối hỗn hợp (NPP cấp 1, đại lý cấp 2, nhà hàng/điểm bán và dịch vụ gia chánh tiệc cưới).
• Cung cấp mô hình phân tích chi phí dự án thương mại hóa sản phẩm mới, nhận diện các rủi ro về công nợ hàng hóa và bao bì luân chuyển (két chai).
• Cung cấp dữ liệu thực tế về chiến lược cạnh tranh và khuyến mãi của các thương hiệu bia lớn tại thị trường Tây Nguyên giai đoạn 2010–2012.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu sản lượng tiêu thụ bia Serepok trong 27 tháng (2010–2012) phụ thuộc vào những kênh chính nào?

Sản lượng tiêu thụ phụ thuộc chủ yếu vào hai kênh: kênh tiệc đông người (tiệc cưới, tân gia) với tổng cộng hơn 1.800 tiệc tiêu thụ khoảng 83.800 két bia chai cùng hàng nghìn thùng bia lon, và hệ thống nhà hàng/điểm bán có tiếp thị viên (PG) phục vụ trực tiếp. Sự phụ thuộc này khiến sản lượng thiếu tính bền vững khi cắt giảm hỗ trợ hoặc biến động nhân sự.

2. Chi phí thực hiện dự án tiêu thụ bia Serepok trong 27 tháng được phân bổ như thế nào?

Tổng chi phí thực hiện là 11,638 tỷ đồng (đạt 60% dự toán 36 tháng). Trong đó, chi phí Marketing chiếm tỷ trọng lớn nhất với 62,74% (7,293 tỷ đồng), chi phí bán hàng chiếm 26% (2,852 tỷ đồng), chi phí quản lý và dự phòng chiếm 11% (1,492 tỷ đồng).

3. Tình hình công nợ tiền hàng và vỏ két chai của Chi nhánh tính đến ngày 31/12/2012 ra sao?

Các nhà phân phối nợ Chi nhánh 2.513.494.000 đồng tiền hàng, trong đó nợ quá hạn là 1.488.195.000 đồng và nợ khó đòi là 132.890.000 đồng. Về bao bì, các nhà phân phối còn nợ 15.664 két vỏ chai, trong đó có 869 két thuộc diện khó đòi.

4. Chi nhánh đã thực hiện các biện pháp pháp lý và nhận diện thương hiệu nào cho sản phẩm Serepok?

Chi nhánh đã đăng ký và được Cục Sở hữu trí tuệ chấp nhận bảo hộ nhãn hiệu Serepok thuộc nhóm 32 (bia, đồ uống không cồn, nước khoáng) và nhóm 33 (đồ uống có cồn, rượu), cùng hai slogan "Men say đại ngàn" và "Hương vị suối nguồn". Đồng thời, đơn vị đã trang bị trên 1.000 pano, bảng hiệu, hộp đèn tại các điểm bán và hợp tác mở Hội quán Serepok tại Nhà hàng Biệt Điện và Đam San.

5. Thị phần bia tại khu vực Tây Nguyên vào thời điểm nghiên cứu được phân chia như thế nào?

Bia Sài Gòn giữ vai trò thống lĩnh với khoảng 60% thị phần; nhóm các nhãn hiệu cao cấp và trung cấp gồm Heineken, Tiger, Larue chiếm khoảng 20%; 20% thị phần còn lại thuộc về Bia Hà Nội, Bia Huda, các loại bia khác và bia Serepok.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Hồ Ngọc Thành đã phản ánh toàn diện bức tranh sản xuất kinh doanh và thực trạng tiêu thụ dòng sản phẩm bia Serepok của Chi nhánh SADABECO tại Đắk Lắk giai đoạn 2010–2012. Công trình làm rõ sự mâu thuẫn giữa chi phí xúc tiến thương mại ở mức cao với tỷ lệ đạt kế hoạch tiêu thụ thực tế còn thấp (45,41%), đồng thời bóc tách nguyên nhân từ công tác tổ chức nhân sự, kênh phân phối đến áp lực cạnh tranh thị phần gay gắt. Hệ thống 6 giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và thực tiễn, đóng vai trò là căn cứ tham khảo có giá trị cho ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc tái cơ cấu chính sách phân phối, quản trị chi phí và phát triển thương hiệu bia địa phương bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TONG QUAN VE CHI NHANH CÔNG TY CÔ PHAN BIA SAI GON- MIEN TRUNG TAI DAK LAK 1. QUA TRÌNH HÌNH THÀNH VA PHAT TRIEN CUA CHI NHÁNH CÔNG TY CO PHAN BIA SAI GÒN- MIEN TRUNG TAI DAK LAK( SADABECO) s* Tén đăng ký: Chi nhánh Công ty Cổ Phan Bia Sai Gòn — Miền Trung tại DakLak. “Dia chi: Km7, Quốc lộ 14, Đường Nguyễn Chí Thanh, Phường Tân An, TP. Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk.877455 +, cS Email: sadabeco(@vnn.vn +, s* Mã số thuế: 4100739909 — 002 s* Tài khoản số: 5200211030548 tại Ngân hang Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn chỉ nhánh DakLak.

+ Quá trình hình thành va phát triển: Năm 2005, trước yêu cầu của thị trường và để góp phân tăng nguồn thu ngân sách giải quyết việc làm cho lao động tại địa phương, cùng với sự phê duyệt của UBND tỉnh Đăk Lak và Tổng công ty Bia — Rượu — Nước giải khát Sài Gòn (SABECO), nhà máy bia Sài Gon- Dak Lak có công nghệ hiện đại được xây dựng trên địa bàn thành phô Buôn Ma Thuột. Ngày 02/02/2005, Công ty cổ phan Bia Sài Gòn — Dak Lak chính thức được thành lập với 4 cô đông sáng lập góp vôn là Tông công ty Bia - Rượu — NGK Sài Gon, Công ty rượu Bình Tay, Công ty dau tư XNK Dak Lak, Công ty Cao su Dak Lak với tông vôn điêu lệ 80 tỷ (VNĐ). Ngày 10/3/2005, nhân dịp kỷ niệm 30 năm ngày giải phóng Buôn Ma Thuột mở man cho chiến dịch Hồ Chí Minh giải phóng hoàn toàn miên Nam, Công ty làm lễ công bồ triển khai dựán xây dựng nhà máy. Đến tháng 6/2006, công trình được khởi công xây dựng gồm 3 khu vực: sản xuất, nhà văn phòng và nhà phụ trợ, khu vực cây xanh với tông nguôn.

vốn đầu tư 220 tỷ (VNĐ). Đây là một trong những nhà máy sản xuất sản xuất bia có hệ thống máy móc thiết bị hiện đại tự động hóa cao. Công trình do hai nhà thầu chính thi công là: Công ty cổ phan dau tư và xây lắp Chương Dương thi công xây dựng và Liên doanh nhà thầu Polyco — Krones — Imeco thiết kế cung cấp và lắp đặt thiết bị. Sau 9 tháng thi công, đến tháng 3/2007, nhà máy đã đưa vào nau thử và tháng 4/2007, chiết thành công mẻ bia đầu tiên.

Ngày 1/5/2007, nhà máy khánh thành và chính thức đi vào sản xuất. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp SV: Hồ Ngọc Thành Đến cuối năm 2007, nhà máy đã sản xuất 26 triệu lít bia vượt kế hoạch Hội đồng quản tr giao. Chat lượng sản phẩm sau sản xuất đều đạt theo tiêu chuẩn Bia Sai Gon và nộp ngân sách 73 ty (VND). Trước yêu cầu mới của thị trường, nhất là khu vực các tỉnh Tây Nguyên, năm 2007, được sự chấp thuận của Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công Thương) và UBND tỉnh Đăk Lăk, nhà máy nâng công suât thiệt kê từ 25 triệu lít lên 70 triệu líVnăm.

Ngày 10/7/2007, đại hội cô đông thường niên công ty đã quyết,định tăng vốn điều lệ từ 80 ty (VNĐ) lên 150 ty (VND) dé triên khai xây dựng nang cap công suất thiết kế nhà máy lên 70 triệu lí/năm vào đầu quý II/2008, hoàn thành và đưa vào sản xuất đầu năm 2009. Ngày 20/9/2008, thực hiện chủ trương hợp nhất 3 công ty gồm: công ty CP Bia Sài Gòn — Phú Yên, công ty CP Bia Sai Gòn— Quy Nhơn, công ty CP Bia Sài Gòn — Dak Lak thành Công ty CP Bia Sài Gòn — Miền| Trung và công ty CP Bia Sài Gòn — Đăk Lak đổi tên thành Chi nhánh Công ty Cô phan Bia Sài Gòn— Miền Trung tại Dak Lăk. Hai năm gan đây, Chi nhánh tích cực mở rộng sản xuất kinh doanh. Ngày 11/9/2010, sản phâm bia Serepok được đưa ra thị trường.