Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược, quản trị chiến lược doanh nghiệp. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược phát triển tại Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô. Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện Chiến lược phát triển tại Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô giai đoạn 2016- 2020, tầm nhìn 2030.
5 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1. Các nghiên cứu ngoài nước Từ xa xƣa ,việc áp dụng các chiến lƣợc đã đƣợc dùng trong lĩnh vực quân sự. Năm 500 TCN: Số đông học giả cho rằng có thể lấy mốc khởi điểm của các nguyên lý QTCL từ cuốn “Nghệ thuật chiến tranh” của Tôn Tử ra đời giữa bối cảnh chiến tranh liên miên thời Xuân Thu Chiến Quốc ở Trung Quốc cổ đại.
Dƣới thời Alexander (năm 330 trƣớc công nguyên), con ngƣời đã có kỹ năng khai thác các lực lƣợng và tạo dựng hệ thống để thống trị toàn cục. Lúc bấy giờ con ngƣời đã đƣa ra các luận điểm cơ bản nhƣ luận điểm cho rằng có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn dắt thể trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Năm 1800: Chiến thuật và chiến lƣợc đƣợc đúc kết và phát triển bởi nhà chiến lƣợc phƣơng Tây – Carl von Clausewitz – ứng dụng trong hoạt động chiến tranh. Từ năm 1920-1950: “Lập kế hoạch chiến lƣợc” là nội dung nổi bật của thời kỳ này.
Nhân vật tiêu biểu là Alfred Sloan của hãng General Motors (Mỹ) nhấn mạnh vào hai yếu tố sức mạnh và nhƣợc điểm trong quá trình xây dựng các kế hoạch có tính chiến lƣợc. Nhƣ vậy, quá trình nhận thức thì đã bắt đầu từ lâu, có cả ngàn năm lịch sử, nhƣng bản thân lĩnh vực độc lập về QTCL thì đƣợc xem là ra đời khoảng 6 thập niên 1950. Những bộ óc tiên phong trong lĩnh vực này phải kể đến Igor Ansoff, Alfred Chandler, Peter Drucker, Philip Selznick… Selznick đƣợc coi là cha đẻ của phân tích SWOT ngày nay. Năm 1962, Chanler – một nhà khởi xƣớng và phát triển về quản lý chiến lƣợc – định nghĩa: Chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của tổ chức, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các muc tiêu này.
Chandler đề cao vai trò của hoạt động điều phối quản trị nằm trong khuôn khổ chiến lƣợc tổng thể, trong đó sợi dây kết nối quá trình tƣơng tác các bộ phận chức năng chính là dòng chảy thông tin. Chandler chỉ ra rằng, chính nhu cầu phải có và triển khai chiến lƣợc dài hạn đƣợc điều phối nghiêm cẩn đã tạo ra nhu cầu tổ chức một công ty có cấu trúc đa dạng, có hƣớng đi và có trọng điểm tập trung: “Cấu trúc bám theo chiến lƣợc” là quan điểm nổi bật của Chandler. Ansoff tiếp tục phát triển nhận thức hƣớng tới thị trƣờng, và đặt ra hàng loạt thuật ngữ quan trọng sử dụng rộng rãi ngày nay nhƣ: xâm nhập thị trƣờng, phát triển sản phẩm, phát triển thị trƣờng, tích hợp ngang và dọc, đa dạng hóa hỗn hợp sản phẩm. Sau đó ông còn tiếp tục đƣa ra một loại hình phân tích gọi là “phân tích độ chênh” để trình bày rõ khoảng cách giữa thực tế và các mục tiêu đặt ra, tiến tới cái ông gọi là “Hành động nhằm làm giảm độ chênh” Dựa trên những nền tảng hiểu biết này, tới thập niên 1960 nhiều công ty lớn đã chủ trƣơng cho ra đời các bộ phận chức năng riêng gọi là “quy hoạch chiến lƣợc” nhằm kết hợp hai quá trình lớn là thiết lập và triển khai chiến lƣợc.
Trong định nghĩa chiến lƣợc với 5 chữ P của mình, Mintzberg (1995) khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lƣợc nhƣ sau: Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán. 7 Mô thức (Partenrn): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định. Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó. Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ. Vào năm 1998, Mintzberg phát triển 5 loại chiến lƣợc này thành 10 trƣờng phái rồi lại nhóm thành 3 phạm trù lớn. Thứ nhất là phạm trù chiến lƣợc “chuẩn tắc”, bao gồm các trƣờng phái: thiết kế và nhận diện phi chính thức, hoạch định chuẩn mực, và định vị phân tích. Nhóm thứ hai bao gồm 6 trƣờng phái tập trung vào “cách thức” thực hiện QTCL, thay vì nỗ lực chỉ ra thế nào là vị thế và kế hoạch tối ƣu.
6 trƣờng phái của nhóm phạm trù thứ hai là: khởi nghiệp, có tầm nhìn, dựa vào hiểu biết, học hỏi,thích ứng, lựa theo tình huống, thƣơng thuyết, văn hóa doanh nghiệp và môi trƣờng kinh doanh. Nhóm thứ ba bao gồm chỉ một trƣờng phái duy nhất: trƣờng phái phép biến đổi (hoặc còn gọi là chiến lƣợc cấu hình). Nói thêm về trƣờng phái cuối này, đây là sự hỗn hợp của các trƣờng phái khác đƣợc tái lập dựa trên quan điểm phân đoạn và chu kỳ sống của tổ chức. Sau đó, năm 1999 Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vị của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Thế kỷ XXI là giai đoạn mới, tốc độ toàn cầu hóa gia tăng nhanh. QTCL ngày càng chịu áp lực và thách thức của các quá trình toàn cầu hóa đa dạng và phức tạp. Tác giả Will Mulcaster lập luận rằng trong khi phần lớn nỗ lực 8 nghiên cứu đƣợc dành cho việc tạo ra các chiến lƣợc thay thế, rất ít công trình đề cập đến yếu tố tác động đến chất lƣợng của quá trình ra quyết định chiến lƣợc, cũng nhƣ hiệu quả của chiến lƣợc đƣợc thực thi. Thế kỷ XXI cho thấy lĩnh vực QTCL đã thừa kế một hệ thống tri thức và hiểu biết dày dặn, phong phú và “cấu trúc” càng lúc càng phức tạp.
Việc trình bày hệ thống hóa hệ thống này ngày nay gần nhƣ là việc bất khả thi, cho dù tốn cả ngàn trang giấy và hàng tá bộ óc nghiên cứu bài bản. Tuy vậy, nhiệm vụ của phần cuối này vẫn phải chỉ ra các xu hƣớng, và trọng tâm, đối với phát triển nhận thức và ứng dụng các kiến thức, phƣơng pháp phân tích, sử dụng công năng của QTCL trong một bối cảnh độ phức tạp gia tăng toàn cầu. Giữa năm 2013, một bộ sách 3 tập do Timothy J Wilkinson và Vijay R. Kannan chủ biên (“editors”) ra đời giúp phục vụ nhu cầu này của thế giới doanh nghiệp, có tựa chung cho cả 3 tập là Quản trị chiến lược trong thế kỷ 21, do NXB uy tín Praeger ấn hành, với tổng độ dày lên tới xấp xỉ 900 trang, với sự đóng góp của hơn 50 tác giả.
Bộ tài liệu quan trọng này gồm 3 cuốn theo chủ đề: Tập 1 – Môi trƣờng vận hành; Tập 2 – Chiến lƣợc doanh nghiệp; và, Tập 3 – Các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc. Đây có thể là căn cứ tốt để ta kiểm đếm vốn liếng về hiểu biết QTCL cho tới giờ và định hình cách hiểu xu hƣớng và phƣơng thức ứng dụng trong tƣơng lai, nhằm đạt mục tiêu điều chỉnh hoặc tái thiết hệ thống thực hành QTCL tại các doanh nghiệp, bất kể nƣớc giàu hay nƣớc đang phát triển. Các nghiên cứu tại Việt Nam Ở Việt Nam, QTCL vẫn còn tƣơng đối mới mẻ, mới chỉ xuất hiện trong vòng 20 năm trở lại đây. Các nhà quân sự thƣờng xây dựng các chiến lƣợc chiến đấu để giành lợi thế với đối phƣơng.
Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh – điểm yếu cũng 9 nhƣ xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tƣơng quan với đối phƣơng và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu của đối phƣơng, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi. Thực tế cho thấy, nếu ngƣời chỉ huy quân đội không phân tích cụ thể các yếu tố cơ bản để vạch ra chiến lƣợc tấn công hay phòng thủ thì sẽ gặp sự thất bại trên chiến trƣờng, nếu có thành công thì chỉ là sự may mắn ngẫu nhiên. Luận điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên đối phƣơng có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình (Theo tác giả Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Quản Trị chiến lƣợc năm 2007). “ Chiến lƣợc là một kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hƣớng dài hạn cho hoạt động của tổ chức” ( theo Phan Huy Đƣờng (chủ biên) – Quản lí công – NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, năm 2014) Tối thiểu có ba mức chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện: chiến lƣợc cấp công ty; chiến lƣợc cấp kinh doanh và các chiến lƣợc chức năng.
Chiến lƣợc cấp công ty hƣớng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc chức năng (hay chiến lƣợc hoạt động) là các chiến lƣợc giúp cho các chiến lƣợc cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phƣơng diện các nguồn lực, các quá trình, con ngƣời và các kỹ năng cần thiết. Theo tác giả Lê Thị Thu Thủy- Đại Học Ngoại Thƣơng, Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai, hoạch địnhn các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc mục tiêu trong hiện tại và tƣơng lai.