Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lê Nhật Linh (chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại; người hướng dẫn: TS. Nguyễn Đức Nhuận) tập trung giải quyết yêu cầu hoàn thiện quá trình thực thi chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp phân phối thiết bị công nghệ thông tin – ngân hàng. Trong nền kinh tế hội nhập, thị trường tài chính và các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam ghi nhận sự gia tăng nhanh chóng về dung lượng, kéo theo nhu cầu mở rộng mạng lưới máy rút tiền tự động (ATM). Tính đến cuối năm 2016, toàn hệ thống có hơn 100,5 triệu thẻ thanh toán được phát hành, hơn 17 nghìn máy ATM và 230 nghìn thiết bị chấp nhận thẻ đang hoạt động.

Tuy nhiên, tại Công ty TNHH Phát triển Hạ tầng Công nghệ (BSI), hoạt động triển khai chiến lược phát triển thị trường vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: phương pháp phân tích tình thế chủ yếu dựa vào cảm quan; chính sách giá thiếu tính linh hoạt và cao hơn một số đối thủ; hệ thống kênh phân phối đơn điệu; hoạt động nghiên cứu thị trường bị ghép chung vào phòng kinh doanh mà không có ngân sách và bộ phận chuyên trách riêng. Do đó, việc nghiên cứu các giải pháp mang tính hệ thống nhằm củng cố thị phần hiện hữu và khai thác thị trường tiềm năng trở thành nhiệm vụ cấp bách.

Tác giả xác lập vấn đề nghiên cứu thông qua 6 câu hỏi cụ thể:

  1. Tình thế chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp hiện nay như thế nào?
  2. Doanh nghiệp đang thực hiện chiến lược phát triển thị trường theo hình thức và mục tiêu nào?
  3. Công tác quản trị các mục tiêu ngắn hạn trong triển khai chiến lược phát triển thị trường được thực hiện ra sao?
  4. Chính sách marketing-mix (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến) cần được hoàn thiện như thế nào?
  5. Việc phân bổ nguồn lực nhân sự và ngân sách cho triển khai chiến lược đã cân đối chưa?
  6. Doanh nghiệp cần phát huy yếu tố văn hóa và vai trò lãnh đạo ra sao để hỗ trợ quá trình thực thi?

Nghiên cứu hướng tới 3 mục tiêu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường và quy trình triển khai chiến lược trong các công ty kinh doanh.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường tại Công ty TNHH Phát triển Hạ tầng Công nghệ giai đoạn 2014–2016, chỉ rõ những thành quả và hạn chế còn tồn tại.
  3. Đối sánh lý thuyết với thực tiễn doanh nghiệp để đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác triển khai chiến lược phát triển thị trường đến năm 2022, tầm nhìn 2025.

Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng, thành phần cấu thành, mô hình và quy trình triển khai chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Phát triển Hạ tầng Công nghệ.

Phạm vi nghiên cứu được xác định:

  • Không gian: Tập trung vào chiến lược phát triển thị trường theo chiều sâu cho dòng sản phẩm phục vụ thanh toán thẻ máy ATM tại địa bàn thành phố Hà Nội.
  • Thời gian: Dữ liệu thực trạng thu thập trong giai đoạn 2014–2016 và các tháng đầu năm 2017; đề tài thực hiện từ ngày 22/02/2017 đến ngày 25/04/2017; các giải pháp đề xuất định hướng ứng dụng giai đoạn 2018–2022, tầm nhìn đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận kế thừa các nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển:

  • Khái niệm chiến lược của Alfred Chandler (1962) và Johnson & Scholes (1999) về việc xác định mục tiêu dài hạn, định vị nguồn lực để tạo lập lợi thế cạnh tranh.
  • Khái niệm chiến lược phát triển thị trường theo Fred R. David (2008), xác định bản chất của chiến lược là đưa sản phẩm, dịch vụ hiện tại vào các khu vực địa lý mới hoặc thu hút các nhóm khách hàng mới nhằm gia tăng thị phần.
  • Mô hình 7S của McKinsey nhằm đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình thực thi chiến lược thông qua 7 biến số liên kết hữu cơ: Chiến lược (Strategy), Cấu trúc (Structure), Hệ thống (Systems), Phong cách lãnh đạo (Style), Đội ngũ nhân viên (Staff), Kỹ năng (Skills), và Giá trị chia sẻ/Mục tiêu cao cả (Superordinate goals).
  • Lý thuyết cấu trúc thị trường kinh tế học vi mô (cạnh tranh hoàn hảo, độc quyền hoàn toàn, cạnh tranh độc quyền, độc quyền nhóm) và các lý thuyết định vị cạnh tranh của Michael E. Porter, quản trị marketing 4P kết hợp mô hình 3 cấp độ sản phẩm của Philip Kotler, cùng quan điểm thực thi chiến lược của David A. Aaker.
  • Ma trận TOWS 8 bước kết hợp các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành (nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh) với năng lực nội tại để thiết lập các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT.

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm phương pháp luận duy vật biện chứng, phân tích - tổng hợp, so sánh và thống kê mô tả.

  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phiếu khảo sát trắc nghiệm phát trực tiếp cho 10 cán bộ quản lý và nhân viên tại Công ty TNHH Phát triển Hạ tầng Công nghệ từ ngày 28/03/2017 đến ngày 30/03/2017 (số phiếu phát ra 10, thu về 10 phiếu hợp lệ); kết hợp phỏng vấn sâu Giám đốc Trần Thiên Đức và Trưởng phòng Kinh doanh Hoàng Hồng Ngọc.
  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014–2016, văn bản chiến lược của công ty; dữ liệu ấn phẩm ngành của Tổng cục Thống kê (2016), Tạp chí Tài chính (2016), báo cáo Banking Việt Nam (2016); thông tin và báo giá sản phẩm công khai từ các đối thủ cạnh tranh (Mitec, FPT IS).
  • Công cụ phân tích: Tác giả sử dụng phần mềm Microsoft Excel 2013 để tính toán các chỉ số tài chính, tổng hợp cơ cấu nhân sự, chi phí ngân sách và biểu diễn đồ thị định vị sản phẩm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược phát triển thị trường

Chương này làm rõ các khái niệm về chiến lược, chiến lược phát triển thị trường và quy trình triển khai chiến lược trong tổ chức kinh doanh. Tác giả phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược phát triển thị trường (khi doanh nghiệp có kênh phân phối tin cậy, thị trường mục tiêu chưa bão hòa, công suất nhàn rỗi còn lớn) và nhận diện các yếu tố ảnh hưởng thông qua mô hình 7S. Quy trình triển khai chiến lược phát triển thị trường được mô hình hóa qua 6 nội dung cơ bản: phân tích tình thế chiến lược (ma trận TOWS); nhận diện chiến lược hiện tại (thị trường mục tiêu, khách hàng, đối thủ và định vị sản phẩm); quản trị hệ thống mục tiêu ngắn hạn; hoàn thiện phối thức marketing-mix 4P (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại); phân bổ nguồn nhân lực và ngân sách; phát huy văn hóa và vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Phần tổng quan tài liệu điểm lại các nghiên cứu kinh điển trên thế giới cùng các công trình nghiên cứu trong nước của Ngô Kim Thanh (2012), Hoàng Ngọc Huấn, Lại Thùy Trang (2012), Ngụy Thế Phương (2011), từ đó khẳng định tính mới của đề tài khi tập trung vào mảng thiết bị thanh toán thẻ ATM tại Việt Nam.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Phát triển Hạ tầng Công nghệ

Chương 2 giới thiệu tổng thể về Công ty BSI (thành lập ngày 19/07/2007, trụ sở tại Đống Đa, Hà Nội; mạng lưới chi nhánh tại Bắc Ninh, TP.HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ). Lĩnh vực hoạt động cốt lõi là cung cấp máy ATM, giải pháp phần mềm giám sát ATM, tải khóa từ xa, bảo trì hệ thống và thiết bị công nghệ. Tác giả phân tích môi trường ngành: nhà cung ứng thiết bị độc quyền lớn nhất của BSI là Tập đoàn Wincor Nixdorf (Đức); khách hàng mục tiêu là các ngân hàng thương mại (Techcombank, Maritime Bank, Agribank, Ocean Bank...); hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất trên địa bàn Hà Nội là Công ty Mitec (thành lập năm 1991, phân phối dòng Procash 280, 281, 285) và Công ty FPT IS (cung cấp dòng Cineo C4040, C2070, C2550...).

Về thực trạng phân tích tình thế, BSI chưa sử dụng công cụ quản trị chuyên nghiệp mà chỉ đánh giá định tính dựa trên cảm quan nhà quản trị. Mục tiêu chiến lược chung của công ty còn mang tính chung chung, chưa cụ thể hóa thành các chỉ tiêu đo lường sát sao. Trong giai đoạn 2014–2016, thị trường máy ATM tại Hà Nội tăng trưởng 20–30%/năm. BSI định vị dòng máy ATM ProCash xe (1500xe, 2000xe, 2050xe, 2054xe), ProCash 280 và ProCash 4000xs ở phân khúc chất lượng cao tương đương Mitec nhưng giá bán cao hơn; ngược lại có mức giá thấp hơn sản phẩm của FPT IS nhằm cạnh tranh mở rộng thị phần.

Về chính sách phân phối, BSI áp dụng kênh 0 cấp (bán hàng trực tiếp tới các ngân hàng). Xúc tiến thương mại chủ yếu dựa vào chào hàng trực tiếp và hoạt động thiện nguyện, chưa khai thác các kênh truyền thông đại chúng. Về nội lực, năm 2016 công ty có 54 lao động (trong đó 9 người có trình độ sau đại học, 36 người có trình độ đại học/cao đẳng, chiếm 83,3% nhân sự trình độ cao); vốn chủ sở hữu đạt gần 37 tỷ đồng. Cơ cấu phân bổ ngân sách năm 2016 dành 35% cho phòng kinh doanh, 25% cho kho bãi và 40% cho các phòng ban còn lại; hoàn toàn thiếu ngân sách riêng cho công tác nghiên cứu phát triển thị trường.

Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Phát triển Hạ tầng Công nghệ

Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả chỉ ra các thành công: doanh thu giai đoạn 2014–2016 duy trì tăng trưởng từ 20 tỷ đồng lên gần 23 tỷ đồng; thương hiệu khẳng định được uy tín với các đối tác ngân hàng lớn; sản phẩm nhập khẩu nguyên chiếc đạt chất lượng quốc tế. Tuy nhiên, công ty tồn tại các yếu kém: định giá cứng nhắc khiến mất đi các khách hàng nhạy cảm về giá; hệ thống phân phối chưa sâu rộng; áp lực doanh số khiến nhân viên kinh doanh bỏ quên các sản phẩm mới; phân tích tình thế thiếu cơ sở khoa học; tuyển dụng nội bộ chịu ảnh hưởng của mối quan hệ người nhà.

Từ dự báo tốc độ mở rộng của thị trường thanh toán thẻ và tăng trưởng kinh tế vĩ mô, tác giả kiến thiết các nhóm đề xuất:

  1. Thiết lập ma trận TOWS 8 bước để chuyển đổi sang quản trị chiến lược bài bản, xây dựng các kịch bản chiến lược kết hợp (SO, ST, WO, WT).
  2. Xây dựng lộ trình chỉ tiêu ngắn hạn giai đoạn 2018–2020: nâng doanh thu từ 24,5 tỷ đồng lên 30,8 tỷ đồng, tăng trưởng thị phần từ 4% đến 5,5% mỗi năm.
  3. Điều chỉnh chính sách định vị và giá bán cho dòng ProCash 280 nhằm giảm bớt khoảng cách chênh lệch giá với đối thủ Mitec; đẩy mạnh chính sách chiết khấu số lượng lớn và dịch vụ hậu mãi.
  4. Mở rộng kênh xúc tiến trực tuyến, hoàn thiện chính sách đào tạo nhân sự kinh doanh và tách bạch chức năng nghiên cứu thị trường ra khỏi phòng kinh doanh với hạn mức ngân sách chuyên biệt.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu phản ánh cụ thể tương quan cạnh tranh về giá và sản phẩm giữa Công ty BSI với các đối thủ trên địa bàn Hà Nội thông qua các số liệu thứ cấp ghi nhận năm 2016–2017:

Doanh nghiệp Dòng sản phẩm máy ATM chủ lực Giá niêm yết (Tỷ đồng) Đặc tính & Vị thế cạnh tranh
Công ty TNHH BSI ProCash 280
Nhóm ProCash xe
ProCash 4000xs		 1,211
0,957
0,920		 Chất lượng cao, nguồn Wincor Nixdorf; giá cao hơn Mitec nhưng thấp hơn FPT IS; đa dạng mẫu mã.
Công ty Mitec ProCash 280
ProCash 281
ProCash 285		 1,145
1,100
0,950		 Thành lập 1991, đối tác Qualified Partner của Wincor Nixdorf; ít mẫu mã hơn BSI nhưng giá cạnh tranh hơn.
Công ty FPT IS Cineo C4040
Cineo C2070
Cineo C2550
Cineo C2560
Cineo C2060		 1,568
1,550
1,499
1,500
1,389		 Hơn 20 năm kinh nghiệm; định giá cao nhất thị trường; hệ sinh thái khách hàng rộng (ngân hàng, chính phủ, quốc tế).

Về khía cạnh nội lực tài chính và mục tiêu thực thi, tác giả lượng hóa các chỉ tiêu tăng trưởng:

  • Vốn chủ sở hữu của BSI năm 2016 đạt gần 37 tỷ đồng, nợ phải trả có xu hướng giảm. Cơ cấu ngân sách năm 2016: Phòng kinh doanh 35%, Bộ phận kho 25%, Các phòng ban khác 40%.
  • Thị phần máy ATM của BSI tại thị trường Hà Nội năm 2016 đạt 15%; chỉ tiêu kế hoạch năm 2017 đặt mức 18,8% (tăng 3,8%).
  • Đề xuất hệ thống chỉ tiêu ngắn hạn giai đoạn 2018–2020:
Năm Mục tiêu doanh thu toàn công ty Mục tiêu gia tăng thị phần tại Hà Nội Mục tiêu định vị thương hiệu
2018 24,5 tỷ đồng Tăng 4,0% Duy trì và phát triển thương hiệu uy tín tại Hà Nội
2019 26,3 tỷ đồng Tăng 4,5% Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành
2020 30,8 tỷ đồng Tăng 5,5% Trở thành doanh nghiệp hàng đầu về kinh doanh máy ATM

Về đóng góp học thuật và thực tiễn, khóa luận là công trình đầu tiên nghiên cứu có hệ thống về quy trình triển khai chiến lược phát triển thị trường trong mảng thiết bị ngân hàng tự động (ATM) tại Công ty TNHH Phát triển Hạ tầng Công nghệ. Tác giả đã cụ thể hóa mô thức ma trận TOWS gồm 8 bước vào điều kiện của một doanh nghiệp thương mại thiết bị kỹ thuật cao, giúp khắc phục phương pháp quản trị bằng cảm quan trước đó.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số điểm hạn chế do tác giả và văn bản đã thừa nhận:

  • Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn nhỏ: Khảo sát được thực hiện trên 10 phiếu nội bộ đối với cán bộ quản lý và nhân viên công ty, chưa mở rộng thu thập ý kiến trực tiếp từ phía khách hàng (đại diện phòng thanh toán, phòng mua sắm trang thiết bị của các ngân hàng thương mại).
  • Phạm vi nghiên cứu về sản phẩm và không gian bị thu hẹp: Đề tài chỉ tập trung vào dòng sản phẩm máy rút tiền tự động (ATM) trên địa bàn Hà Nội, chưa đi sâu đánh giá các giải pháp phần mềm, dịch vụ cho thuê Trung tâm dữ liệu dự phòng (DR tại Bắc Ninh) cũng như các thị trường chi nhánh của BSI tại TP.HCM, Đà Nẵng và Cần Thơ.
  • Dữ liệu tài chính dừng lại ở giai đoạn 2014–2016, chưa phân tích đầy đủ các chỉ số sinh lời chi tiết (ROA, ROE) theo từng dòng sản phẩm.

Các hướng mở tiếp theo dựa trên phạm vi nghiên cứu bao gồm:

  • Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhóm khách hàng tổ chức (các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng thương mại nhà nước) trên phạm vi toàn quốc.
  • Nghiên cứu chiến lược phát triển thị trường tích hợp cho cả phần cứng máy ATM và hệ sinh thái giải pháp phần mềm quản trị từ xa, dịch vụ cho thuê hạ tầng trung tâm dữ liệu DR.
  • Cập nhật và đánh giá sự tác động của các hình thức thanh toán điện tử không dùng thẻ (mã QR, ví điện tử, thanh toán không tiếp xúc qua điện thoại thông minh) đối với triển vọng thị trường thiết bị máy ATM trong dài hạn.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Marketing thương mại: Tài liệu cung cấp ví dụ thực tế về việc áp dụng lý thuyết triển khai chiến lược (mô hình 7S, ma trận TOWS, quy trình quản trị mục tiêu ngắn hạn, phối thức Marketing 4P) vào một thị trường B2B công nghệ đặc thù.
  • Nhà quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ phân phối thiết bị công nghệ: Khóa luận đưa ra cách thức xây dựng sơ đồ định vị sản phẩm theo trục giá - chất lượng, phương pháp lập bảng so sánh đối thủ cạnh tranh trực diện và kinh nghiệm phân bổ ngân sách thực thi chiến lược.
  • Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản là Chương 2 và Chương 3: cụ thể là Bảng phân tích điểm mạnh - điểm yếu của đối thủ cạnh tranh (Bảng 2.1), Bảng báo giá so sánh chi tiết các dòng máy ATM (Bảng 2.3, 2.4, 2.5), Sơ đồ định vị sản phẩm (Hình 2.1) và Ma trận kết hợp TOWS (Bảng 3.1).

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty BSI phân phối những dòng máy ATM nào và mức giá so với đối thủ cạnh tranh ra sao?
Công ty BSI cung cấp 3 nhóm sản phẩm chính gồm: dòng ProCash 280 (giá niêm yết 1,211 tỷ đồng), nhóm máy ATM thế hệ ProCash xe gồm Procash 1500xe, 2000xe, 2050xe, 2054xe (giá 0,957 tỷ đồng) và dòng ProCash 4000xs (giá 0,920 tỷ đồng). So với đối thủ cạnh tranh, giá máy của BSI cao hơn dòng máy của Mitec (từ 0,950 đến 1,145 tỷ đồng) nhưng thấp hơn đáng kể so với dòng Cineo của FPT IS (từ 1,389 đến 1,568 tỷ đồng).

2. Thực trạng nguồn nhân lực và cơ cấu ngân sách của BSI trong năm 2016 như thế nào?
Năm 2016, BSI có tổng cộng 54 cán bộ, công nhân viên; trong đó có 9 người trình độ sau đại học, 36 người trình độ đại học/cao đẳng và 9 người trình độ trung cấp nghề. Về ngân sách, nguồn vốn chủ sở hữu đạt gần 37 tỷ đồng; tỷ lệ phân bổ chi phí giữa các bộ phận gồm: 35% cho Phòng kinh doanh, 25% cho Bộ phận kho và 40% cho các phòng ban còn lại. Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa được cấp ngân sách riêng mà gộp chung vào kinh phí của phòng kinh doanh.

3. Khách hàng mục tiêu và kênh phân phối máy ATM của BSI tại thị trường Hà Nội được tổ chức ra sao?
Khách hàng mục tiêu của BSI là các ngân hàng thương mại có nhu cầu trang bị thiết bị thanh toán thẻ trên địa bàn Hà Nội, tiêu biểu như Techcombank, Maritime Bank, Agribank, Ocean Bank. Công ty áp dụng duy nhất mô hình kênh phân phối 0 cấp (bán hàng trực tiếp từ doanh nghiệp đến các ngân hàng thông qua đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty), không qua các đại lý trung gian.

4. Vì sao công tác định vị và phân tích tình thế chiến lược trước đây của BSI bị đánh giá là chưa hiệu quả?
Theo kết quả điều tra của tác giả, công tác phân tích tình thế của công ty hoàn toàn dựa vào cảm quan chủ quan của ban quản trị, chưa từng lập văn bản chiến lược chính thức và không áp dụng các mô thức khoa học (như SWOT hay TOWS). Đồng thời, mục tiêu chiến lược chung chung khiến các mục tiêu ngắn hạn thiếu tính cụ thể và khả thi; công tác định giá chưa linh hoạt bám sát giá của đối thủ, dẫn đến việc bỏ lỡ các khách hàng có mức ngân sách hạn chế.

5. Tác giả đề xuất hệ thống mục tiêu doanh thu và thị phần cho BSI giai đoạn 2018–2020 như thế nào?
Tác giả đề xuất lộ trình cụ thể: Năm 2018 đạt doanh thu 24,5 tỷ đồng và tăng thêm 4% thị phần; Năm 2019 đạt doanh thu 26,3 tỷ đồng và tăng 4,5% thị phần; Năm 2020 đạt doanh thu 30,8 tỷ đồng và tăng 5,5% thị phần tại thị trường Hà Nội, hướng tới mục tiêu đưa BSI trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực cung ứng thiết bị thanh toán thẻ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Nhật Linh đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về triển khai chiến lược phát triển thị trường và phản ánh thực trạng quản trị chiến lược tại Công ty TNHH Phát triển Hạ tầng Công nghệ giai đoạn 2014–2016. Dựa trên số liệu khảo sát thực tế và phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành máy ATM tại Hà Nội, đề tài chỉ rõ nguyên nhân của các hạn chế về định giá, phân phối và phân bổ ngân sách nghiên cứu thị trường. Hệ thống đề xuất ứng dụng ma trận TOWS và lộ trình chỉ tiêu giai đoạn 2018–2020 cung cấp căn cứ thực tiễn giúp công ty củng cố và gia tăng thị phần thiết bị thanh toán thẻ tự động.