Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Các Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh Đến Năm 2015

Khám phá chiến lược phát triển ngân hàng cho doanh nghiệp ngoài quốc doanh đến năm 2015 trong luận văn thạc sĩ chi tiết và sâu sắc.

• Tác giả: Nguyễn Ngọc Long
• Người hướng dẫn: PGS.TS Vũ Công Tuấn
• Trường học: Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Doanh Nghiệp Tư Nhân Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái niệm cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.2. Định nghĩa chiến lược và quản trị chiến lược. Vai trò của quản trị chiến lược
• 1.3. Đặc điểm của hoạt động quản trị chiến lược tại Ngân hàng
• 1.4. Định hướng chiến lược phổ biến
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG VPBANK THỜI GIAN QUA
• 2.1. Giới thiệu về ngân hàng VPBank
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.3. Bộ máy quản lý và nguồn vốn
• 2.4. Sơ lược về sản phẩm và thị trường
• 2.5. Sơ lược về hiệu quả hoạt động
• 2.6. Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong
• 2.7. Thực trạng các nguồn lực nội tại
• 2.8. Nguồn lực tài chính
• 2.9. Nguồn nhân lực
• 2.10. Hoạt động kinh doanh và Marketing
• 2.11. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu (ma trận IFE)
• 2.12. Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 2.13. Thực trạng các yếu tố bên ngoài
• 2.14. Đánh giá cơ hội và thách thức (ma trận EFE)
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG TMCP CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH ĐẾN 2015
• 3.1. Mục tiêu phát triển của VPBank đến 2015
• 3.2. Mục tiêu tổng quát
• 3.3. Mục tiêu cụ thể đến 2015
• 3.4. Quan điểm xây dựng chiến lược
• 3.5. Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng VPBank đến 2015
• 3.6. Vận dụng ma trận SWOT để phân tích
• 3.7. Vận dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược
• 3.8. Một số giải pháp thực hiện chiến lược đề xuất
• 3.9. Một số kiến nghị đối với NHNN
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Doanh Nghiệp Tư Nhân Đến Năm 2015

Chiến lược phát triển ngân hàng doanh nghiệp tư nhân đến năm 2015 là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng. Ngành ngân hàng không chỉ đóng vai trò trung tâm trong việc cung cấp dịch vụ tài chính mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp. Việc xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả sẽ giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

1.1. Định nghĩa và vai trò của ngân hàng doanh nghiệp tư nhân

Ngân hàng doanh nghiệp tư nhân là tổ chức tài chính cung cấp dịch vụ tài chính cho các doanh nghiệp tư nhân. Vai trò của ngân hàng này không chỉ là cung cấp vốn mà còn hỗ trợ doanh nghiệp trong việc quản lý tài chính và rủi ro.

1.2. Tình hình phát triển ngân hàng doanh nghiệp tư nhân hiện nay

Tình hình phát triển ngân hàng doanh nghiệp tư nhân hiện nay cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ về quy mô và chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua để đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

II. Vấn đề và Thách thức trong Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng

Ngành ngân hàng doanh nghiệp tư nhân đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, bao gồm áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính khác. Việc hội nhập kinh tế quốc tế cũng tạo ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng đặt ra nhiều yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng dịch vụ và quản lý rủi ro.

2.1. Áp lực cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài

Sự gia tăng của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam đã tạo ra áp lực lớn cho các ngân hàng doanh nghiệp tư nhân. Điều này yêu cầu các ngân hàng phải cải thiện chất lượng dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.2. Thách thức trong quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro là một trong những thách thức lớn nhất mà ngân hàng doanh nghiệp tư nhân phải đối mặt. Việc thiếu hụt thông tin và công nghệ hiện đại đã làm gia tăng rủi ro trong hoạt động tín dụng.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Hiệu Quả

Để xây dựng một chiến lược phát triển ngân hàng hiệu quả, cần áp dụng các phương pháp phân tích như SWOT và QSPM. Những công cụ này giúp ngân hàng nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.

3.1. Phân tích SWOT trong phát triển ngân hàng

Phân tích SWOT giúp ngân hàng nhận diện các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động của mình. Điều này rất quan trọng để xác định các chiến lược phù hợp.

3.2. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM cho phép ngân hàng đánh giá và lựa chọn các chiến lược phát triển dựa trên các yếu tố quan trọng đã được phân tích.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu

Việc áp dụng các chiến lược phát triển ngân hàng doanh nghiệp tư nhân đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các ngân hàng đã cải thiện được chất lượng dịch vụ và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng chiến lược

Nhiều ngân hàng đã ghi nhận sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận nhờ vào việc áp dụng các chiến lược phát triển hiệu quả.

4.2. Các bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các ngân hàng cần học hỏi từ những kinh nghiệm thành công và thất bại trong quá trình phát triển để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thực tế.

V. Kết Luận và Tương Lai của Ngân Hàng Doanh Nghiệp Tư Nhân

Tương lai của ngân hàng doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Việc xây dựng một chiến lược phát triển bền vững sẽ giúp ngân hàng khẳng định vị thế của mình trong thị trường tài chính.

5.1. Dự báo xu hướng phát triển trong tương lai

Dự báo cho thấy ngân hàng doanh nghiệp tư nhân sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

5.2. Những khuyến nghị cho ngân hàng trong tương lai

Ngân hàng cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ và quản lý rủi ro để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành tài chính - ngân hàng Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) bước vào giai đoạn tái cấu trúc và hội nhập sâu rộng, mở ra nhiều cơ hội bứt phá nhưng đồng thời đặt ra áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Nguyễn Ngọc Long, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Vũ Công Tuấn tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (năm 2008), tập trung giải quyết bài toán định vị và xây dựng chiến lược phát triển dài hạn cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Các Doanh nghiệp Ngoài Quốc doanh Việt Nam (VPBank).

Trải qua 15 năm hình thành và phát triển kể từ ngày thành lập vào năm 1993 với số vốn điều lệ ban đầu chỉ 20 tỷ đồng, VPBank đã vượt qua nhiều biến động thị trường để nâng mức vốn điều lệ lên hơn 2.000 tỷ đồng vào quý I năm 2008. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện toàn diện môi trường kinh doanh vi mô và vĩ mô, đánh giá năng lực nội tại nhằm ngăn ngừa các rủi ro hệ thống từng xảy ra trong quá khứ, từ đó định hình lộ trình phát triển bền vững đến năm 2015. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược ngân hàng, phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2004 - 2007, xác lập mục tiêu tài chính - thị phần, và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi giúp VPBank giữ vững vị thế ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại khu vực phía Bắc và nằm trong nhóm 5 ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu cả nước.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý luận kinh điển về quản trị chiến lược của các học giả hàng đầu thế giới:

• Khái niệm chiến lược của Chandler (1962): Nhấn mạnh việc xác định các mục tiêu dài hạn, triển khai chuỗi hành động nhất quán và phân bổ tối ưu các nguồn lực tổ chức.
• Quan điểm của Quinn (1980): Coi chiến lược là mô thức tích hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và tiến trình hành động thành một chỉnh thể gắn kết chặt chẽ.
• Mô hình của Johnson và Scholes: Định hướng phạm vi dài hạn nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng nguồn lực trong môi trường biến đổi để thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.

Hệ thống lý thuyết quản trị được cụ thể hóa qua ba mô hình tiếp cận chiến lược: mô hình tuyến tính (lập kế hoạch tuần tự), mô hình thích ứng (cân bằng nguồn lực nội bộ với biến động môi trường), và mô hình diễn giải (quản trị các mối quan hệ và cam kết xã hội). Bên cạnh đó, tác giả vận dụng 4 định hướng chiến lược cạnh tranh phổ biến gồm: dẫn đầu về chi phí thấp, tạo sự khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ, phát triển quan hệ khách hàng và khai thác hiệu quả mạng lưới. Các công cụ định lượng hỗ trợ ra quyết định được tích hợp gồm Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận kết hợp điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng, sử dụng tư duy biện chứng, phương pháp thống kê mô tả, diễn dịch và quy nạp:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2004 - 2007 của VPBank, các văn bản quy phạm pháp luật và báo cáo thống kê chuyên ngành của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp từ cuộc khảo sát chọn mẫu có chủ đích với 120 cán bộ quản lý thuộc hệ thống VPBank và 250 khách hàng doanh nghiệp, cá nhân.
• Phương pháp phân tích: Tác giả tiến hành tính toán số tuyệt đối và số tương đối để phân tích tốc độ tăng trưởng tín dụng, huy động vốn, tỷ lệ an toàn vốn và cơ cấu tài sản. Lý do lựa chọn bộ công cụ EFE, IFE, SWOT và QSPM là nhằm chuyển hóa các biến số định tính phức tạp của môi trường vĩ mô (PEST) và vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế) thành điểm số trọng số định lượng từ 0,0 đến 1,0 và hệ số phân loại từ 1 đến 4, đảm bảo tính khách quan và khoa học khi lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho mốc thời gian 2008 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2004 - 2007 của VPBank mang lại nhiều phát hiện quan trọng:

1. Tăng trưởng quy mô tài chính và nguồn vốn vượt bậc: Vốn điều lệ của ngân hàng tăng từ 750 tỷ đồng năm 2006 lên 1.500 tỷ đồng vào tháng 4 năm 2007 và vượt mức 2.000 tỷ đồng trong quý I năm 2008. Tổng tài sản đến năm 2007 đạt 18.867 tỷ đồng, tiền gửi huy động đạt 15.945 tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng huy động bình quân đạt 68%/năm trong giai đoạn 2005 - 2007. Lợi nhuận trước thuế sau trích lập dự phòng năm 2007 đạt 313 tỷ đồng, tăng 144,83 tỷ đồng (tương ứng tăng hơn 86%) so với năm 2006.
2. Mở rộng tín dụng bán lẻ mạnh mẽ nhưng tiềm ẩn rủi ro cơ cấu: Doanh số cho vay toàn hệ thống đến ngày 31/12/2007 đạt 13.217 tỷ đồng, tăng 8.186 tỷ đồng (tương đương mức tăng 163%) so với năm 2006, vượt 53% so với kế hoạch năm. Trong cơ cấu dư nợ, cho vay bằng đồng Việt Nam (VND) chiếm 95% (đạt 12.596 tỷ đồng), trong khi dư nợ ngắn hạn chiếm 50% (đạt 6.626 tỷ đồng). Tốc độ tăng trưởng tín dụng của VPBank cao gấp 2 lần mức bình quân của toàn ngành.
3. Độ phủ mạng lưới và chất lượng nhân sự cải thiện rõ nét: Mạng lưới giao dịch phát triển nhanh chóng với 37 điểm giao dịch vào tháng 8 năm 2006 (gồm 1 hội sở chính, 21 chi nhánh, 16 phòng giao dịch) và mở rộng hướng tới mốc 50 điểm giao dịch trên toàn quốc. Đội ngũ nhân sự đạt trên 2.600 cán bộ nhân viên, trong đó tỷ lệ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 87%.
4. Hợp tác quốc tế tạo đòn bẩy năng lực quản trị: Việc phát hành 10% cổ phần cho đối tác chiến lược OCBC (Ngân hàng lớn nhất Singapore) vào tháng 9 năm 2006 và nâng lên 15% vào quý I năm 2008 đã hỗ trợ VPBank tiếp cận công nghệ ngân hàng hiện đại, kỹ năng thẩm định rủi ro và kinh nghiệm phát triển sản phẩm bán lẻ.

Thảo luận kết quả

Tốc độ tăng trưởng tín dụng 163% trong năm 2007 cho thấy chiến lược tiếp thị năng động của các đơn vị cơ sở, nhưng cũng tạo áp lực lớn lên hệ thống quản trị rủi ro thanh khoản khi nguồn vốn huy động ngắn hạn chiếm tỷ trọng chi phối (77% trong năm 2005 và tiếp tục duy trì ở mức cao). Sự mất cân đối giữa huy động ngắn hạn và cho vay trung - dài hạn là thách thức chung của các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam giai đoạn này.

Để làm rõ bức tranh năng lực cạnh tranh, dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa qua hai định dạng:

• Biểu đồ cột kết hợp đường: Thể hiện tương quan giữa tốc độ tăng trưởng dư nợ (từ mức 3.680 tỷ đồng năm 2005 lên 13.217 tỷ đồng năm 2007) và tỷ lệ nợ xấu qua các năm để đánh giá mức độ đánh đổi giữa tăng trưởng quy mô và kiểm soát chất lượng tín dụng.
• Bảng tổng hợp ma trận IFE và EFE: So sánh tổng điểm trọng số nội bộ và bên ngoài của VPBank so với mức bình quân ngành (2,50 điểm). Kết quả đánh giá cho thấy VPBank có điểm số nội bộ trên mức trung bình nhờ sự hỗ trợ kỹ thuật từ OCBC và mạng lưới bán lẻ, nhưng vẫn chịu điểm trừ ở quy mô vốn tự có và công tác kiểm toán nội bộ độc lập.

So với các ngân hàng thương mại nhà nước có lợi thế vượt trội về mạng lưới và vốn, VPBank đã chọn hướng đi đúng đắn khi tập trung vào phân khúc doanh nghiệp ngoài quốc doanh và khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài sau cam kết gia nhập WTO đòi hỏi VPBank phải nhanh chóng nâng cấp hệ thống Core Banking và đa dạng hóa nguồn thu từ dịch vụ phi tín dụng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và lượng hóa qua ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

1. Nâng cao năng lực tài chính và quy mô vốn tự có: Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành cần triển khai lộ trình tăng vốn điều lệ vượt mức 3.000 tỷ đồng vào năm 2010 và hướng đến mốc 5.000 tỷ đồng trước năm 2015. Tiếp tục tận dụng sự tham gia của cổ đông chiến lược OCBC để nâng tỷ lệ sở hữu nước ngoài lên 20% ngay khi hành lang pháp lý cho phép, nhằm củng cố hệ số an toàn vốn (CAR) theo chuẩn mực quốc tế.
2. Đẩy mạnh chuyển đổi mô hình ngân hàng bán lẻ và hiện đại hóa công nghệ: Khối Công nghệ Thông tin và Khối Khách hàng Bán lẻ cần hoàn thiện hệ thống thanh toán điện tử 24/7, mở rộng dịch vụ kiều hối Western Union, thanh toán hóa đơn Bilbox và các gói tín dụng tiêu dùng, mua nhà trả góp, mua ô tô. Ứng dụng giải pháp trực tuyến (như hệ thống hội nghị truyền hình trực tuyến Cisco TelePresence) để tối ưu hóa chi phí vận hành tại 50 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước trong giai đoạn 2009 - 2012.
3. Tái cấu trúc danh mục tín dụng và kiểm soát rủi ro thanh khoản: Hội đồng Quản lý Tài sản nợ - Tài sản có (ALCO) phối hợp với Hội đồng Tín dụng điều chỉnh tỷ trọng cho vay trung và dài hạn từ mức 23% lên khoảng 35% - 40% vào năm 2015 một cách thận trọng; giữ tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng 2,5%; xây dựng sổ tay tín dụng chuẩn hóa quy trình thẩm định giá trị tài sản bảo đảm.
4. Chuẩn hóa công tác nhân sự và văn hóa doanh nghiệp: Phòng Nhân sự và Trung tâm Đào tạo VPBank cần xây dựng chương trình đào tạo nghiệp vụ định kỳ cho 100% cán bộ tín dụng và nhân viên giao dịch, duy trì tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên trên 90%, thiết lập cơ chế lương thưởng gắn liền với hiệu suất công việc (KPIs) để thu hút nhân tài trước sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng ngoại.

Khuyến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước: Cần hoàn thiện khuôn khổ pháp lý về các sản phẩm phái sinh tài chính, nâng cao hiệu quả giám sát từ xa và ban hành các hướng dẫn nhất quán về trích lập dự phòng rủi ro tín dụng nhằm tạo môi trường kinh doanh minh bạch, bình đẳng cho khối ngân hàng thương mại cổ phần.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược ngân hàng: Tài liệu cung cấp quy trình bài bản về việc ứng dụng ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM để xây dựng chiến lược cạnh tranh thực tế cho một ngân hàng thương mại quy mô vừa.
2. Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Đề tài là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu tình huống (case study), giúp liên kết giữa lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển và thực tiễn ngân hàng tại thị trường mới nổi.
3. Chuyên viên phân tích tài chính và nhà đầu tư: Cung cấp góc nhìn sâu sắc về lịch sử tái cấu trúc, mô hình quản trị rủi ro và tác động từ thương vụ hợp tác chiến lược giữa ngân hàng nội địa với đối tác ngoại (OCBC) trong giai đoạn mở cửa thị trường.
4. Khách hàng doanh nghiệp tư nhân và hộ kinh doanh: Giúp hiểu rõ quy trình thẩm định tín dụng, cơ cấu hạn mức và các gói sản phẩm của ngân hàng để xây dựng phương án vay vốn hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao VPBank lựa chọn mô hình ngân hàng bán lẻ làm định hướng chiến lược đến năm 2015? Phân khúc bán lẻ mang lại biên lợi nhuận ổn định, phân tán rủi ro tín dụng tốt hơn so với việc tập trung vào các tập đoàn lớn. Với cơ cấu dân số trẻ và sự phát triển mạnh mẽ của khu vực kinh tế tư nhân, VPBank đã tận dụng mạng lưới 37 điểm giao dịch và kinh nghiệm từ đối tác OCBC để đón đầu nhu cầu tiêu dùng và vay vốn cá nhân.

Vai trò của đối tác chiến lược OCBC Singapore đối với sự phát triển của VPBank là gì? OCBC không chỉ đóng góp vốn (sở hữu 10% năm 2006 và nâng lên 15% năm 2008) mà còn cử các chuyên gia trực tiếp hỗ trợ VPBank tái cơ cấu quy trình quản trị tài sản nợ - tài sản có, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin và chuyển giao kỹ năng phát triển sản phẩm ngân hàng bán lẻ hiện đại.

Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc lựa chọn chiến lược của VPBank? Ma trận QSPM lượng hóa tính hấp dẫn của từng phương án chiến lược thay thế dựa trên tổng điểm hấp dẫn (TAS). Công cụ này giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định khách quan, ưu tiên chiến lược mở rộng thị phần bán lẻ và tăng cường vốn tự có thay vì các chiến lược cạnh tranh hạ giá lãi suất tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Luận văn chỉ ra những điểm yếu nội bộ lớn nhất của VPBank giai đoạn 2004 - 2007 là gì? Các điểm yếu chính gồm: quy mô vốn điều lệ ban đầu còn khiêm tốn so với khối ngân hàng quốc doanh, tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng còn thấp, công tác kiểm tra kiểm toán nội bộ chưa thực sự độc lập và áp lực thiếu hụt nhân sự trình độ cao am hiểu nghiệp vụ quốc tế.

Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng của VPBank năm 2007 đạt kết quả như thế nào? Doanh số cho vay toàn hệ thống năm 2007 đạt 13.217 tỷ đồng, tăng 8.186 tỷ đồng (tương ứng mức tăng trưởng 163% so với cuối năm 2006). Tốc độ này vượt 53% so với kế hoạch năm và cao gấp 2 lần mức tăng trưởng tín dụng bình quân của toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam thời điểm đó.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện lý luận quản trị chiến lược: Luận văn kết hợp nhuần nhuyễn các lý thuyết quản trị của Chandler, Quinn cùng chuỗi ma trận phân tích EFE, IFE, SWOT, QSPM vào bối cảnh ngành tài chính ngân hàng.
• Đánh giá khách quan thực trạng kinh doanh VPBank: Phân tích chi tiết bước nhảy vọt về vốn điều lệ (vượt 2.000 tỷ đồng), lợi nhuận trước thuế (đạt 313 tỷ đồng năm 2007) và dư nợ tín dụng (tăng trưởng 163%).
• Xác lập định hướng chiến lược đến năm 2015: Khẳng định mục tiêu đưa VPBank trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực phía Bắc và lọt vào top 5 ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam.
• Lộ trình triển khai giải pháp khả thi: Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về tài chính, công nghệ mạng lưới, quản trị rủi ro tín dụng và phát triển nhân sự chất lượng cao gắn với sự hỗ trợ của cổ đông chiến lược OCBC.
• Khuyến nghị hành động: Các nhà quản trị ngân hàng và nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình tái cấu trúc tổ chức tín dụng có thể khai thác các bài học kinh nghiệm từ công trình nghiên cứu này để áp dụng vào thực tiễn quản trị điều hành.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược. Chương 2: Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh tại Ngân hàng VPBank thời gian qua. Chương 3: Chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ñến 2105. Do hạn chế về thời gian, tài liệu nghiên cứu cũng như kinh nghiệm công tác của bản thân, vì vậy, luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận ñược sự góp ý của quý thầy cô, ñồng nghiệp và các bạn quan tâm.

1 CHÖÔNG 1 CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Khaùi nieäm veà chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc 1.Ñònh nghóa veà chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc Chiến lược kinh doanh: Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược ñều tồn tại ở vài cấp ñộ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong ñó. Chiến lược doanh nghiệp liên quan ñến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp ñể ñáp ứng ñược những kỳ vọng của người góp vốn. ðây là một cấp ñộ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà ñầu tư trong doanh nghiệp và ñồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết ñịnh chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp.

Chiến lược doanh nghiệp thường ñược trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan ñến các quyến ñịnh chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, ñáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các ñối thủ, khai thác và tạo ra ñược các cơ hội mới v. Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ ñược tổ chức như thế nào ñể thực hiện ñược phương hướng chiến lược ở cấp ñộ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp.

Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận ñề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v Như vậy chiến lược kinh doanh có thể ñược hiểu là:  Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng). –1  Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt ñộng nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường ñó (thị trường, quy mô).  Doanh nghiệp sẽ làm thế nào ñể hoạt ñộng tốt hơn so với các ñối thủ cạnh tranh trên những thị trường ñó (lợi thế).  Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có ñể có thể cạnh tranh ñược (các nguồn lực).

 Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường).  Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn).