Hoạch Định Chiến Lược Cho Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Chi Nhánh Bắc Sài Gòn Đến Năm 2020

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu ueh hoạch định chiến lược cho ngân hàng đầu tư và phát triển chi nhánh bắc sài gòn đến năm 2020, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Tác giả: Trần Ngọc Luyến
• Người hướng dẫn: TS. Trần Đăng Khoa
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Cho Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Chi Nhánh Bắc Sài Gòn Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.2. Lý thuyết về cạnh tranh
• 1.2.1. Định nghĩa về cạnh tranh
• 1.2.2. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2.3. Khả năng cạnh tranh
• 1.2.4. Năng lực cốt lõi
• 1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
• 1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.4.1. Chiến lược cấp công ty
• 1.4.2. Các chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Fred R.David
• 1.4.3. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.Porter
• 1.4.4. Các chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần trên thị trường
• 1.5. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.5.1. Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.5.2. Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh, tầm nhìn
• 1.5.2.1. Xác định sứ mạng kinh doanh
• 1.5.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
• 1.5.2.3. Tầm nhìn
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA BIDV BẮC SÀI GÒN
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến Lược Phát Triển Ngân Hàng Đầu Tư Bắc Sài Gòn

Chiến lược phát triển ngân hàng đầu tư Bắc Sài Gòn đến năm 2020 là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành ngân hàng. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn (BIDV BSG) cần phải xác định rõ các mục tiêu và phương pháp để phát triển bền vững. Việc hoạch định chiến lược không chỉ giúp ngân hàng tồn tại mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường tài chính.

1.1. Định nghĩa và vai trò của chiến lược ngân hàng

Chiến lược ngân hàng là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn. Nó giúp ngân hàng xác định hướng đi và các hoạt động cần thực hiện để phát triển. Theo Michael E. Porter, chiến lược ngân hàng cần tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị trong thị trường.

1.2. Tình hình hiện tại của Ngân hàng Đầu tư Bắc Sài Gòn

Ngân hàng Đầu tư Bắc Sài Gòn hiện đang đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành ngân hàng. Việc phân tích môi trường kinh doanh và các yếu tố bên ngoài là cần thiết để đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

II. Vấn đề và Thách thức trong Chiến Lược Ngân Hàng Đầu Tư

Ngân hàng Đầu tư Bắc Sài Gòn đang phải đối mặt với nhiều vấn đề và thách thức trong việc phát triển chiến lược. Các yếu tố như sự thay đổi nhanh chóng của thị trường tài chính, nhu cầu khách hàng ngày càng cao và sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gia tăng, đặc biệt là từ các ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính phi ngân hàng. Điều này đòi hỏi BIDV BSG phải có những chiến lược khác biệt để thu hút khách hàng.

2.2. Thay đổi nhu cầu của khách hàng

Nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực tài chính đang thay đổi nhanh chóng. Ngân hàng cần phải nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ của mình cho phù hợp.

III. Phương pháp Hoạch định Chiến Lược Ngân Hàng Đầu Tư

Hoạch định chiến lược cho Ngân hàng Đầu tư Bắc Sài Gòn cần phải dựa trên các phương pháp phân tích và đánh giá cụ thể. Việc sử dụng các công cụ như phân tích SWOT và ma trận QSPM sẽ giúp ngân hàng xác định được các cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT cho BIDV BSG

Phân tích SWOT giúp ngân hàng xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điều này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về vị thế của ngân hàng trong thị trường.

3.2. Ma trận QSPM trong hoạch định chiến lược

Ma trận QSPM giúp ngân hàng đánh giá các chiến lược khác nhau dựa trên các yếu tố bên ngoài và bên trong. Đây là công cụ quan trọng để lựa chọn chiến lược tối ưu cho BIDV BSG.

IV. Ứng dụng Thực tiễn và Kết quả Nghiên cứu

Việc áp dụng các chiến lược đã được nghiên cứu sẽ giúp Ngân hàng Đầu tư Bắc Sài Gòn đạt được các mục tiêu đề ra. Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc cải tiến dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là rất quan trọng.

4.1. Cải tiến dịch vụ khách hàng

Cải tiến dịch vụ khách hàng là một trong những yếu tố then chốt giúp ngân hàng nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Việc đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ là cần thiết.

4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược

Đánh giá hiệu quả của các chiến lược đã thực hiện là rất quan trọng. Ngân hàng cần phải thường xuyên theo dõi và điều chỉnh các chiến lược để đảm bảo đạt được mục tiêu phát triển.

V. Kết luận và Tương lai của Ngân hàng Đầu Tư Bắc Sài Gòn

Kết luận về chiến lược phát triển của Ngân hàng Đầu tư Bắc Sài Gòn đến năm 2020 cho thấy rằng ngân hàng cần phải tiếp tục đổi mới và cải tiến để thích ứng với môi trường kinh doanh. Tương lai của ngân hàng phụ thuộc vào khả năng nắm bắt cơ hội và vượt qua thách thức.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững là mục tiêu quan trọng mà ngân hàng cần hướng tới. Việc xây dựng các chiến lược dài hạn sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Tương lai của ngành ngân hàng tại Việt Nam

Ngành ngân hàng tại Việt Nam đang có nhiều cơ hội phát triển. Ngân hàng Đầu tư Bắc Sài Gòn cần phải tận dụng các cơ hội này để phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), thị trường tài chính - ngân hàng chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt cùng những biến động kinh tế vĩ mô phức tạp. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Bắc Sài Gòn (BIDV Bắc Sài Gòn) được thành lập vào cuối năm 2005 với quy mô ban đầu hơn 500 tỷ đồng tổng tài sản và 50 cán bộ nhân viên. Đến cuối năm 2011, chi nhánh đã có bước phát triển vượt bậc với tổng tài sản đạt 8.100 tỷ đồng (tăng 420% so với mức 1.100 tỷ đồng năm 2007) và quy mô nhân sự mở rộng lên 140 người.

Tuy nhiên, trước áp lực lạm phát năm 2011 lên tới 18,58%, lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà nước duy trì ở mức 9%, trần lãi suất huy động chạm ngưỡng 14%/năm và chính sách thắt chặt tiền tệ khống chế tăng trưởng tín dụng dưới 20%, chi nhánh bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Đáng chú ý, 71% tổng nguồn vốn huy động phụ thuộc vào 3 khách hàng lớn và 66% tổng dư nợ tín dụng tập trung ở 10 khách hàng trọng điểm.

Trước bối cảnh đó, luận văn tập trung giải quyết bài toán hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện đến năm 2020 cho BIDV Bắc Sài Gòn. Mục tiêu cụ thể gồm: hệ thống hóa lý luận quản trị chiến lược ngân hàng, phân tích sâu môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài, lượng hóa năng lực cạnh tranh và xây dựng các phương án chiến lược khả thi. Phạm vi nghiên cứu bao quát địa bàn kinh tế trọng điểm phía Bắc Thành phố Hồ Chí Minh gồm Quận 3, Tân Bình, Gò Vấp, Phú Nhuận, Tân Phú, Quận 12 và Huyện Củ Chi trong giai đoạn 2012-2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp khung điều hành giúp chi nhánh chuyển dịch mô hình tăng trưởng từ chiều rộng sang chiều sâu, tối ưu hóa cơ cấu sinh lời và quản trị rủi ro thanh khoản bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David kết hợp với mô hình kinh điển của Michael E. Porter. Luận văn vận dụng hệ thống 14 chiến lược đặc thù phân loại thành 4 nhóm chính: nhóm kết hợp dọc, nhóm chuyên sâu (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), nhóm đa dạng hóa và nhóm chiến lược phòng thủ.

Khung phân tích tích hợp các khái niệm học thuật cốt lõi:

• Lợi thế cạnh tranh: Khả năng duy trì chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt hóa sản phẩm nhằm cung cấp giá trị độc nhất mà đối thủ không thể cung ứng.
• Năng lực cốt lõi: Nguồn lực thỏa mãn đồng thời 4 tiêu chuẩn gồm đáng giá, hiếm có, khó bắt chước và không thể thay thế.
• Khả năng cạnh tranh ba cấp độ: Phân tầng năng lực cạnh tranh ở cấp độ quốc gia, cấp độ doanh nghiệp và cấp độ từng sản phẩm, dịch vụ tài chính.
• Chuỗi giá trị: Chuỗi hoạt động liên hoàn gồm hoạt động chính (đầu vào, vận hành, marketing, dịch vụ) và hoạt động bổ trợ (hạ tầng, nhân sự, công nghệ, mua sắm) tạo ra thặng dư cho ngân hàng.

Mô hình nghiên cứu kết hợp ma trận 5 áp lực cạnh tranh của Porter và quy trình hoạch định 3 giai đoạn của Fred R. David gồm: giai đoạn nhập vào (ma trận EFE, IFE, CPM), giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT, SPACE, BCG, GE, IE) và giai đoạn quyết định thông qua ma trận QSPM.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn thu thập nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính kiểm toán của BIDV Bắc Sài Gòn giai đoạn 2007-2011, niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê, báo cáo thường niên của 3 ngân hàng đối thủ trực tiếp gồm Vietcombank, Vietinbank, Agribank và các văn bản điều hành tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp lấy mẫu chuyên gia có chủ đích với cỡ mẫu gồm 30 cán bộ quản lý cấp cao, trưởng phó phòng nghiệp vụ và chuyên viên thẩm định tín dụng trong hệ thống ngân hàng.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích xu thế chuỗi thời gian, biện luận nội suy - ngoại suy và lượng hóa thang đo trọng số. Lý do lựa chọn hệ thống ma trận định lượng (EFE, IFE, CPM, QSPM) xuất phát từ yêu cầu khắc phục tính chủ quan của các phân tích định tính truyền thống, cho phép chuyển hóa các nhận định chuyên môn thành điểm số cụ thể trên thang đo từ 1,0 đến 4,0 (với mốc trung bình chuẩn 2,50). Toàn bộ quá trình nghiên cứu được thực hiện trong năm 2012 với dữ liệu hồi cứu 5 năm liên tiếp nhằm đưa ra dự báo và lộ trình chiến lược cho giai đoạn 2012-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện thứ nhất, quy mô hoạt động tăng trưởng nóng nhưng ẩn chứa rủi ro thanh khoản cao. Tổng tài sản của BIDV Bắc Sài Gòn năm 2011 đạt 8.100 tỷ đồng, tăng trưởng 420% so với năm 2007. Nguồn vốn huy động đạt 6.887 tỷ đồng năm 2011, tăng 16% so với năm 2010. Tuy nhiên, cơ cấu tiền gửi theo đối tượng mất cân đối nghiêm trọng khi tiền gửi tổ chức kinh tế chiếm tới 5.171 tỷ đồng (tương đương 75,08%) và chỉ 3 khách hàng lớn đã chiếm 71% tổng nguồn vốn huy động toàn chi nhánh. Tiền gửi trung và dài hạn trên 12 tháng sụt giảm nghiêm trọng 144% trong năm 2011, chỉ còn 9 tỷ đồng.

Phát hiện thứ hai, dư nợ tín dụng tập trung cục bộ và nợ xấu gia tăng. Dư nợ tín dụng năm 2011 đạt 8.031 tỷ đồng, tăng 10% so với năm 2010. Trong đó, dư nợ khách hàng doanh nghiệp chiếm 5.561 tỷ đồng (chiếm 69,24%), với 10 khách hàng lớn có dư nợ trên 100 tỷ đồng chiếm tới 4.816 tỷ đồng (chiếm 66% tổng danh mục). Dư nợ bất động sản chiếm tỷ trọng cao khiến chất lượng tín dụng suy giảm, tỷ lệ nợ xấu tăng từ 0,47% năm 2009 lên 0,57% năm 2010 và chạm mức 0,80% năm 2011, tương ứng quy mô nợ xấu tuyệt đối tăng 56% từ 41,41 tỷ đồng lên 64,43 tỷ đồng.

Phát hiện thứ ba, hiệu quả sinh lời suy giảm mạnh do biên lãi thuần bị thu hẹp. Lợi nhuận trước thuế đạt đỉnh 106 tỷ đồng vào năm 2009, sau đó giảm 16% xuống 89 tỷ đồng năm 2010 và tiếp tục giảm sâu 53% xuống chỉ còn 54 tỷ đồng vào năm 2011. Mặc dù thu dịch vụ ròng năm 2011 tăng trưởng 24% đạt 30 tỷ đồng (trong đó hoạt động bảo lãnh đóng góp 13 tỷ đồng, tăng 64%; kinh doanh ngoại tệ đạt 5,4 tỷ đồng; phí thẻ ATM đạt 1 tỷ đồng với 16.943 thẻ phát hành), nhưng tỷ trọng thu ngoài lãi vẫn chưa đủ bù đắp chi phí huy động vốn đắt đỏ.

Phát hiện thứ tư, điểm số ma trận định lượng phản ánh vị thế cạnh tranh tích cực nhưng cần phòng thủ chủ động. Ma trận EFE đạt tổng điểm 2,72/4,0, khẳng định chi nhánh phản ứng trên mức trung bình đối với các cơ hội và nguy cơ vĩ mô. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với 10 yếu tố then chốt xác định BIDV đạt 2,91 điểm, xếp vị trí thứ 2 trong nhóm 4 ngân hàng thương mại nhà nước, chỉ sau Vietcombank (3,09 điểm), vượt trên Vietinbank (2,80 điểm) và Agribank (2,61 điểm).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản khiến lợi nhuận năm 2011 sụt giảm 53% bắt nguồn từ sự mất cân đối giữa chi phí đầu vào và hạn chế tăng trưởng đầu ra. Khi Ngân hàng Nhà nước áp trần tín dụng 20% và trần lãi suất huy động 14%/năm, việc phụ thuộc 71% nguồn vốn vào 3 khách hàng lớn khiến chi nhánh chịu sức ép chi phí trả lãi rất lớn. So sánh với các nghiên cứu chiến lược ngành ngân hàng cùng thời kỳ, hiện tượng suy giảm lợi nhuận khi thắt chặt tiền tệ là phổ biến, nhưng mức độ ảnh hưởng tại BIDV Bắc Sài Gòn nặng nề hơn do danh mục cho vay quá tập trung vào 10 tập đoàn lớn và bất động sản.

So sánh đối chuẩn cạnh tranh, BIDV Bắc Sài Gòn có điểm mạnh vượt trội về năng lực quản lý (0,33 điểm), công nghệ hiện đại (0,30 điểm) và chăm sóc khách hàng (0,30 điểm) ngang bằng Vietcombank. Tuy nhiên, ngân hàng bộc lộ điểm yếu rõ rệt về chất lượng sản phẩm dịch vụ (0,36 điểm so với 0,48 điểm của Vietcombank) và công tác marketing (0,18 điểm so với 0,27 điểm của Vietcombank).

Trong phân tích thực nghiệm, các phát hiện này được trình bày trực quan thông qua biểu đồ cột ghép thể hiện tương quan tăng trưởng giữa tài sản, nguồn vốn và dư nợ giai đoạn 2007-2011; biểu đồ tròn minh họa cơ cấu tiền gửi 70% doanh nghiệp và 30% cá nhân; cùng biểu đồ radar đa giác thể hiện 10 tiêu chí năng lực cạnh tranh trong ma trận CPM. Những căn cứ này khẳng định tính cấp thiết của việc chuyển hướng sang mô hình bán lẻ và đa dạng hóa khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và lượng hóa QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm đến năm 2020:

Thứ nhất, thực thi chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường bán lẻ. Chi nhánh cần mở rộng mạng lưới thêm 3 đến 5 phòng giao dịch tại các địa bàn giàu tiềm năng như Hóc Môn, Quận 12 và Củ Chi, nâng tổng số điểm giao dịch lên 9-11 điểm. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ trọng tiền gửi dân cư từ 30% năm 2011 lên tối thiểu 45% vào năm 2015 và đạt 50% vào năm 2020, giảm tỷ trọng tập trung vốn của 3 khách hàng lớn từ 71% xuống dưới 30%. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc chỉ đạo trực tiếp Phòng Quan hệ Khách hàng Cá nhân và các Phòng Giao dịch trong giai đoạn 2012-2016.

Thứ hai, tái cấu trúc danh mục tín dụng và tăng cường kiểm soát rủi ro. Thực hiện phân tán rủi ro bằng cách giảm tỷ trọng cho vay của 10 khách hàng lớn từ 66% xuống dưới 40% tổng dư nợ trước năm 2016. Chuyển dịch dòng vốn tín dụng sang khối doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) thuộc các ngành sản xuất, thương mại thiết yếu và xuất nhập khẩu. Thiết lập trần hạn mức tín dụng bất động sản dưới 15% tổng dư nợ và duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng an toàn 1,0%. Chủ thể thực hiện là Phòng Quản trị Tín dụng phối hợp Phòng Quản lý Rủi ro trong suốt giai đoạn 2012-2018.

Thứ ba, đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ phi tín dụng và ngân hàng điện tử. Tăng trưởng thu dịch vụ ròng từ mốc 30 tỷ đồng năm 2011 lên 60 tỷ đồng vào năm 2016 và vượt 100 tỷ đồng vào năm 2020. Mở rộng phát hành thẻ ATM từ 16.943 thẻ lên 50.000 thẻ, phát triển thuê bao BSMS và Internet Banking đạt trên 25.000 khách hàng. Tận dụng thế mạnh địa bàn để gia tăng nguồn thu từ phí bảo lãnh và thanh toán quốc tế thêm 20-25%/năm. Chủ thể thực hiện là Phòng Dịch vụ Khách hàng Doanh nghiệp, Cá nhân và Tổ Điện toán từ năm 2013 đến 2020.

Thứ tư, hoàn thiện tổ chức bộ máy, phát triển nguồn nhân lực và marketing chủ động. Tái cấu trúc quy trình xử lý hồ sơ một cửa nhằm rút ngắn 30% thời gian giao dịch. Thành lập tổ chuyên trách tiếp thị và nghiên cứu phát triển sản phẩm trực thuộc chi nhánh. Triển khai kế hoạch đào tạo lại 100% trong tổng số 140 cán bộ nhân viên về kỹ năng bán hàng và tư vấn tài chính chuyên sâu, áp dụng hệ thống chỉ số KPI định lượng để tạo động lực cạnh tranh giữ chân nhân sự giỏi. Chủ thể thực hiện là Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Kế hoạch - Tổng hợp trong giai đoạn 2012-2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất, Ban Giám đốc và cán bộ quản lý cấp trung tại các chi nhánh ngân hàng thương mại. Tài liệu cung cấp quy trình bài bản để xây dựng kế hoạch kinh doanh trung - dài hạn, cách thức ứng dụng ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM vào thực tế quản trị đơn vị kinh doanh chiến lược cơ sở.

Nhóm thứ hai, chuyên viên quản trị rủi ro và tái cấu trúc tài chính ngân hàng. Luận văn là nghiên cứu điển hình về nhận diện rủi ro tập trung nguồn vốn và dư nợ, cung cấp bộ chỉ tiêu đo lường chất lượng tài sản sinh lời và giải pháp tái cân bằng danh mục tín dụng trong môi trường biến động lãi suất.

Nhóm thứ ba, giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng. Đề tài đóng vai trò là một tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, minh họa trực quan quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp theo chuẩn quốc tế.

Nhóm thứ tư, chuyên viên phân tích thị trường và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Báo cáo phân tích chi tiết dữ liệu thực chứng về chuyển dịch cơ cấu thu ngoài lãi, phát triển hệ thống ATM, POS và sản phẩm bán lẻ trên địa bàn đô thị lớn của Thành phố Hồ Chí Minh.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng những công cụ định lượng nào để lựa chọn chiến lược tối ưu? Tác giả đã lượng hóa các yếu tố môi trường qua ma trận EFE đạt 2,72 điểm, ma trận IFE và ma trận CPM đạt 2,91 điểm thông qua khảo sát 30 chuyên gia ngân hàng. Sau khi tổng hợp các cặp chiến lược trong ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) được thiết lập để chấm điểm tổng số điểm hấp dẫn (TAS), từ đó chọn lọc các nhóm chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm có tính khả thi cao nhất.

Nguyên nhân chính khiến BIDV Bắc Sài Gòn đối mặt với rủi ro thanh khoản giai đoạn 2010-2011 là gì? Nguyên nhân cốt lõi là sự mất cân đối nghiêm trọng trong cơ cấu nguồn vốn khi 71% tổng huy động (6.887 tỷ đồng năm 2011) phụ thuộc vào 3 khách hàng doanh nghiệp lớn. Bên cạnh đó, tiền gửi trung và dài hạn trên 12 tháng sụt giảm mạnh 144% xuống chỉ còn 9 tỷ đồng, tạo ra sự chênh lệch kỳ hạn lớn giữa nguồn vốn ngắn hạn và danh mục cho vay trung dài hạn.

Vị thế cạnh tranh của BIDV Bắc Sài Gòn được đánh giá như thế nào so với các đối thủ cùng ngành? Theo kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) gồm 10 biến số then chốt, BIDV đạt 2,91 điểm, xếp vị trí thứ 2 trong nhóm 4 ngân hàng lớn, đứng sau Vietcombank (3,09 điểm), cao hơn Vietinbank (2,80 điểm) và Agribank (2,61 điểm). BIDV được đánh giá vượt trội về năng lực điều hành và nền tảng công nghệ nhưng cần cải thiện mạnh mẽ công tác marketing và chất lượng sản phẩm bán lẻ.

Tại sao lợi nhuận trước thuế của chi nhánh giảm tới 53% trong năm 2011 dù tổng tài sản vẫn tăng trưởng 7%? Mặc dù tổng tài sản đạt 8.100 tỷ đồng, lợi nhuận năm 2011 giảm xuống 54 tỷ đồng do chi phí trả lãi huy động tăng vọt theo trần 14%/năm, trần tăng trưởng tín dụng bị Ngân hàng Nhà nước kiểm soát chặt chẽ dưới 20%, kết hợp với áp lực trích lập dự phòng rủi ro khi tỷ lệ nợ xấu tăng từ 0,57% lên 0,80% (tương ứng quy mô nợ xấu 64,43 tỷ đồng).

Mục tiêu chiến lược quan trọng nhất mà chi nhánh cần đạt được đến năm 2020 là gì? Mục tiêu trọng tâm là hoàn tất chuyển đổi sang mô hình ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại, đưa tỷ trọng tiền gửi cá nhân đạt mốc 50%, giảm tỷ trọng dư nợ 10 khách hàng lớn từ 66% xuống dưới 40%, mở rộng mạng lưới lên 9-11 phòng giao dịch và nâng mức thu dịch vụ ròng vượt mốc 100 tỷ đồng, đồng thời duy trì nợ xấu dưới 1,0%.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận quản trị chiến lược theo mô hình Fred R. David và chuỗi giá trị Michael E. Porter áp dụng đặc thù cho chi nhánh ngân hàng thương mại.
• Lượng hóa chính xác môi trường kinh doanh thông qua ma trận EFE (2,72 điểm) và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM (2,91 điểm), khẳng định vị thế vững chắc của BIDV Bắc Sài Gòn trong nhóm ngân hàng dẫn đầu.
• Nhận diện rõ nét các rủi ro cấu trúc then chốt: 71% nguồn vốn phụ thuộc 3 khách hàng lớn, 66% dư nợ tập trung ở 10 khách hàng lớn và lợi nhuận sụt giảm 53% năm 2011.
• Xây dựng thành công ma trận QSPM khoa học, lựa chọn chuẩn xác 4 gói chiến lược chuyên sâu gồm mở rộng bán lẻ, tái cơ cấu tín dụng, phát triển sản phẩm dịch vụ và hoàn thiện nhân sự.
• Thiết lập hệ thống giải pháp đồng bộ gắn chặt với lộ trình phân kỳ 2012-2015 và 2016-2020 cùng các chỉ tiêu định lượng cụ thể.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một bản thiết kế chiến lược khả thi giúp chi nhánh giải quyết bài toán tái cơ cấu toàn diện và phát triển bền vững. Lộ trình triển khai được hoạch định rõ ràng: giai đoạn 2012-2015 ưu tiên ổn định thanh khoản và phân tán rủi ro tín dụng; giai đoạn 2016-2020 tập trung bứt phá thị phần dịch vụ bán lẻ và ngân hàng số. Quý bạn đọc và các nhà quản trị ngân hàng hãy tải về toàn văn công trình nghiên cứu để tham khảo chi tiết phương pháp xây dựng các ma trận hoạch định chiến lược áp dụng trực tiếp cho tổ chức tín dụng của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa chỉ ra những phương cách để chiến thắng một cuộc chiến tranh. Đến những năm 50 của thế kỷ 20 thuật ngữ chiến lược kinh doanh mới được ra đời, tuy nhiên do có nhiều cách tiếp cận khác nhau nên tồn tại nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh: − Theo Michael E.Porter: “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức” [8].David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [4]. − Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [3].Thompson, Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực – môi trường và các giá trị cần đạt được.

Dù tiếp cận dưới góc độ nào thì: Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Theo cách hiểu này, chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố sau: − Xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp. − Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. − Tạo được lợi thế đối với đối thủ cạnh tranh.

Như vậy có thể nói, Chiến lược là một chương trình tổng quát: xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách có hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.2 Lý thuyết về cạnh tranh 1.1 Định nghĩa về cạnh tranh: Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh: − Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. − Theo Paul Samuelson cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. − Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế đưa ra định nghĩa: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Tóm lại, Cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ sự tranh đua giữa các cá nhân, tổ chức cùng hoạt động trong một lĩnh vực để giành phần hơn (về thị trường, khách hàng, lợi nhuận…), phần thắng về mình.2 Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế (khả năng vượt trội) của các chủ thể cạnh tranh (cá nhân, tổ chức) trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ của mình; nói cách khác, lợi thế cạnh tranh của một công ty là khả năng công ty đó có thể cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.Porter, lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy trì một chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh.3 Khả năng cạnh tranh: Khả năng cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi của chủ thể cạnh tranh trong cuộc canh tranh với các đối thủ.Porter, khả năng cạnh tranh là khả năng tạo những sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận.

Khả năng cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ: − Khả năng cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một nền kinh tế/quốc gia để tăng trưởng bền vững, thu hút được vốn đầu tư, bảo đảm an sinh xã hội, nâng cao mức sống của người dân. − Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng mở rộng thị phần, tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu lợi nhuận cao hơn trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài. − Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: là khả năng trội hơn của một loại hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một thời điểm; sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm, dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ có thể đo bằng thị phần của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thương trường.4 Năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi là khả năng đồng thời có các tính chất đáng giá, hiếm có, khó bắt trước, không thể thay thế, và làm chiến lược cho doanh nghiệp.

Hơn nữa, năng lực cốt lõi là các nguồn lực và các khả năng phục vụ như một nguồn lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp [10].3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp: Theo tài liệu tham khảo: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, TP.HCM [6] thì chiến lược kinh doanh có 4 vai trò chủ yếu sau: − Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận biết mục đích và hướng đi của mình, đồng thời giúp cho nhà quản trị các cấp và đội ngũ nhân viên biết rõ vấn đề gì cần thực hiện để đạt được thành công. − Chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phải phân tích, dự báo các yếu tố trong môi trường tương lai, nhờ đó có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt những cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được những rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 − Có chiến lược kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện chuẩn bị tốt hơn và có các quyết định chủ động để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. − Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.

Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất trên cơ sở phối hợp hiệu quả các chức năng trong doanh nghiệp.4 Phân loại chiến lược kinh doanh: Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo phạm vi hay nội dung. Tuy vậy, luận văn chọn cách phân loại theo phạm vi: một chiến lược kinh doanh thường được xác định dưới ba cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh (SBU), chiến lược cấp chức năng: 1.1 Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các hoạt động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.Trong thực tế có rất nhiều chiến lược kinh doanh cấp công ty, tùy theo quan điểm, thực trạng của doanh nghiệp mà áp dụng những chiến lược phù hợp.1 Các chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Fred R.David (2006): Theo quan điểm này thì có 14 loại chiến lược đặc thù và được chia làm 4 nhóm chiến lược như sau: a) Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc: - Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối bán lẻ. - Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của công ty. - Chiến lược theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh b) Nhóm chiến lược chuyên sâu: - Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 - Chiến lược phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ hiện có. c) Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn: - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối (hỗn hợp): Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. d) Nhóm chiến lược khác trong thực tiễn: - Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác. - Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản có để cứu giãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. - Chiến lược cắt bỏ hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công ty.

- Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty với giá trị thực. - Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.Porter: Theo Michael E.Porter đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh”: a) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách: - Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động.