Luận văn chiến lược phát triển kinh doanh các sản phẩm tại công ty chế biến thực phẩn nhabexims giai đoạn 2010 2015

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong sự thành công của mọi doanh nghiệp, đặc biệt… 127 trang · Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh · 2009.

• Tác giả: Đặng Hạnh Quyên
• Người hướng dẫn: PGS. Đào Duy Huân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Tại Công Ty Chế Biến Thực Phẩm Nhabexims (2010-2015)
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
• 1.1. Khái quát chiến lược
• 1.2. Mục đích của chiến lược
• 1.3. Các loại chiến lược
• 1.4. Đánh giá và lựa chọn các chiến lược
• 1.5. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CÁC SẢN PHẨM CHẾ BIẾN CỦA NHABEXIMS
• 2.1. Tổng quát về công ty Nhabexims
• 2.2. Thực trạng sản xuất, kinh doanh của công ty từ năm 2005 đến nay
• 2.3. Phân tích, dự báo môi trường bên ngoài và bên trong tác động lên chiến lược đến năm 2015
• 2.4. Các ma trận đánh giá
• 2.5. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KINH DOANH MỘT SỐ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM NHABEXIMS TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. Mục tiêu đến năm 2015
• 3.2. Các chiến lược của công ty
• 3.3. Các chiến lược hỗ trợ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
• 3.4. Một số giải pháp
• 3.5. Một số kiến nghị
• 3.6. Tóm tắt chương 3
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Nhabexims

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong sự thành công của mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh gay gắt. Chiến lược phát triển kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực hiệu quả và tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường thực phẩm. Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược bao gồm các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hành động, phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Nhabexims, một công ty chế biến thực phẩm, cần một chiến lược bài bản để tăng trưởng bền vững. Luận văn này sẽ đi sâu vào phân tích và đề xuất chiến lược phù hợp cho Nhabexims giai đoạn 2010-2015.

1.1. Định Nghĩa Chiến Lược Kinh Doanh Theo Các Chuyên Gia

Chiến lược kinh doanh được định nghĩa khác nhau bởi nhiều chuyên gia. Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực trong môi trường thay đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan. David nhấn mạnh chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn, bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa, phát triển sản phẩm. Porter thì cho rằng chiến lược kinh doanh đối phó với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu và phương tiện để đạt mục tiêu.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Phân Tích SWOT Trong Xây Dựng Chiến Lược

Phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) là công cụ quan trọng để đánh giá vị thế của doanh nghiệp. Phân tích này giúp Nhabexims xác định các yếu tố nội bộ (điểm mạnh, điểm yếu) và bên ngoài (cơ hội, thách thức) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Từ đó, Nhabexims có thể xây dựng chiến lược tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và đối phó với thách thức. Kết quả phân tích SWOT là cơ sở để lựa chọn chiến lược phù hợp, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

II. Thách Thức Phát Triển Kinh Doanh Cho Nhabexims 2010 2015

Giai đoạn 2010-2015 đặt ra nhiều thách thức cho Nhabexims. Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường thực phẩm chế biến, biến động kinh tế vĩ mô, và yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm là những yếu tố cần xem xét. Nhabexims cần đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh lớn, vừa phải thích ứng với các quy định pháp luật mới, đồng thời phải đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng mục tiêu. Việc duy trì và tăng trưởng doanh thu Nhabexims và lợi nhuận Nhabexims đòi hỏi một chiến lược linh hoạt và hiệu quả.

2.1. Áp Lực Cạnh Tranh Từ Các Doanh Nghiệp Thực Phẩm Chế Biến

Thị trường thực phẩm chế biến Việt Nam ngày càng trở nên cạnh tranh hơn. Các doanh nghiệp thực phẩm chế biến không chỉ cạnh tranh về giá mà còn về chất lượng sản phẩm, thương hiệu và kênh phân phối. Nhabexims cần phải nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh, đổi mới sản phẩm và dịch vụ, đồng thời xây dựng thương hiệu mạnh để giữ vững thị phần và thu hút khách hàng mục tiêu.

2.2. Tác Động Của Môi Trường Vĩ Mô Lên Hoạt Động Nhabexims

Môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ) có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Nhabexims. Biến động tỷ giá, lạm phát, chính sách thuế, và các quy định pháp luật mới đều có thể tác động đến chi phí sản xuất, giá bán và lợi nhuận Nhabexims. Nhabexims cần theo dõi sát sao các thay đổi của môi trường vĩ mô và có biện pháp ứng phó kịp thời.

2.3. Yêu Cầu Cao Về Chất Lượng Từ Khách Hàng Mục Tiêu

Khách hàng mục tiêu ngày càng quan tâm đến chất lượng và an toàn thực phẩm. Họ yêu cầu sản phẩm phải có nguồn gốc rõ ràng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm và có giá trị dinh dưỡng cao. Nhabexims cần chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế (HACCP, ISO) và xây dựng hệ thống chuỗi cung ứng an toàn để đáp ứng yêu cầu của khách hàng mục tiêu.

III. Phương Pháp Phát Triển Kinh Doanh Nội Địa Cho Nhabexims

Để phát triển kinh doanh tại thị trường nội địa, Nhabexims cần tập trung vào việc mở rộng kênh phân phối, phát triển sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, và tăng cường hoạt động Marketing Nhabexims. Việc nghiên cứu phân khúc thị trường và xác định khách hàng mục tiêu là rất quan trọng để xây dựng chiến lược Marketing Nhabexims hiệu quả. Đồng thời, Nhabexims cũng cần chú trọng đến việc xây dựng và củng cố định vị thương hiệu trên thị trường thực phẩm.

3.1. Chiến Lược Mở Rộng Kênh Phân Phối Hiệu Quả

Mở rộng kênh phân phối là yếu tố then chốt để tăng doanh thu Nhabexims tại thị trường nội địa. Nhabexims cần đa dạng hóa kênh phân phối thông qua việc hợp tác với các siêu thị, cửa hàng tiện lợi, chợ truyền thống, và các kênh bán hàng trực tuyến. Việc xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà phân phối và đại lý cũng rất quan trọng để đảm bảo sản phẩm được phân phối rộng khắp và tiếp cận được khách hàng mục tiêu.

3.2. Nghiên Cứu Phát Triển Sản Phẩm Mới Phù Hợp Thị Hiếu

Phát triển sản phẩm mới là yếu tố quan trọng để duy trì và tăng trưởng doanh thu Nhabexims. Nhabexims cần đầu tư vào nghiên cứu thị trường để nắm bắt thị hiếu và xu hướng tiêu dùng. Việc phát triển các sản phẩm mới có hương vị độc đáo, tốt cho sức khỏe và phù hợp với phân khúc thị trường khác nhau sẽ giúp Nhabexims thu hút được nhiều khách hàng mục tiêu.

3.3. Tăng Cường Hoạt Động Marketing Nhabexims Để Tăng Nhận Diện

Hoạt động Marketing Nhabexims đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu và tăng doanh thu Nhabexims. Nhabexims cần triển khai các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, PR và marketing trực tuyến để tăng cường nhận diện thương hiệu và tiếp cận khách hàng mục tiêu. Việc xây dựng nội dung chất lượng trên website và mạng xã hội cũng rất quan trọng để thu hút và giữ chân khách hàng.

IV. Giải Pháp Phát Triển Kinh Doanh Quốc Tế Cho Nhabexims

Để phát triển kinh doanh tại thị trường quốc tế, Nhabexims cần tập trung vào việc tìm kiếm thị trường thực phẩm tiềm năng, xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả, và đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Việc hợp tác với các nhà phân phối nước ngoài và tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế là những cách hiệu quả để mở rộng thị trường. Đồng thời, Nhabexims cũng cần chú trọng đến việc định vị thương hiệu và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng quốc tế.

4.1. Nghiên Cứu Thâm Nhập Các Thị Trường Thực Phẩm Tiềm Năng

Việc nghiên cứu và lựa chọn thị trường thực phẩm tiềm năng là bước quan trọng để Nhabexims mở rộng thị trường quốc tế. Nhabexims cần phân tích các yếu tố như quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng, mức độ cạnh tranh, và các quy định pháp luật để lựa chọn thị trường thực phẩm phù hợp với năng lực cạnh tranh của mình. Châu Âu và Bắc Mỹ là những thị trường tiềm năng cho các sản phẩm trái cây sấy của Việt Nam.

4.2. Xây Dựng Chuỗi Cung Ứng Đảm Bảo Chất Lượng Quốc Tế

Xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo chất lượng sản phẩm và đáp ứng yêu cầu của khách hàng quốc tế. Nhabexims cần kiểm soát chặt chẽ quy trình sản xuất từ khâu nguyên liệu đến khâu đóng gói và vận chuyển. Việc áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế (HACCP, ISO) và xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp uy tín là rất quan trọng.

4.3. Hợp Tác Với Nhà Phân Phối Nước Ngoài Để Tiếp Cận Thị Trường

Hợp tác với nhà phân phối nước ngoài là cách hiệu quả để tiếp cận thị trường thực phẩm quốc tế. Nhabexims cần tìm kiếm các nhà phân phối có uy tín, có kinh nghiệm và có mạng lưới phân phối rộng khắp. Việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài và tin cậy với nhà phân phối sẽ giúp Nhabexims mở rộng thị trường và tăng doanh thu Nhabexims.

V. Ứng Dụng Phân Tích SWOT Nhabexims Cho Phát Triển Bền Vững

Phân tích SWOT Nhabexims là công cụ quan trọng để xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh bền vững. Việc xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức giúp Nhabexims đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Nhabexims cần tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội, khắc phục điểm yếu để đối phó với thách thức, và không ngừng cải tiến quy trình để nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc quản lý nhân sự hiệu quả và đầu tư vào cải tiến quy trình là những yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu tăng trưởng bền vững.

5.1. Tận Dụng Điểm Mạnh Và Cơ Hội Để Tăng Trưởng Doanh Thu

Nhabexims cần tận dụng điểm mạnh của mình (ví dụ: kinh nghiệm sản xuất, chất lượng sản phẩm tốt) để khai thác các cơ hội trên thị trường (ví dụ: nhu cầu tiêu dùng trái cây sấy tăng cao, xu hướng sử dụng sản phẩm tốt cho sức khỏe). Việc kết hợp điểm mạnh và cơ hội sẽ giúp Nhabexims tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần.

5.2. Khắc Phục Điểm Yếu Và Đối Phó Với Thách Thức Từ Đối Thủ

Nhabexims cần nhận diện và khắc phục các điểm yếu của mình (ví dụ: chi phí sản xuất cao, kênh phân phối còn hạn chế). Đồng thời, Nhabexims cần đối phó với các thách thức từ đối thủ cạnh tranh (ví dụ: áp lực giảm giá, cạnh tranh về thương hiệu). Việc cải thiện điểm yếu và đối phó với thách thức sẽ giúp Nhabexims duy trì năng lực cạnh tranh.

5.3. Quản Lý Nhân Sự Hiệu Quả Để Nâng Cao Năng Suất

Quản lý nhân sự hiệu quả là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của Nhabexims. Nhabexims cần xây dựng môi trường làm việc tốt, tạo cơ hội phát triển cho nhân viên, và có chính sách đãi ngộ hợp lý. Việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên cũng rất quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh.

VI. Kết Luận Và Triển Vọng Phát Triển Kinh Doanh Nhabexims

Chiến lược phát triển kinh doanh hiệu quả là yếu tố then chốt để Nhabexims đạt được mục tiêu tăng trưởng và lợi nhuận. Việc phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh, xây dựng chiến lược phù hợp, và triển khai các giải pháp hiệu quả sẽ giúp Nhabexims vượt qua thách thức và tận dụng cơ hội trên thị trường thực phẩm. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Nhabexims cần được thể hiện rõ trong chiến lược phát triển kinh doanh. Giai đoạn 2010-2015 là giai đoạn quan trọng để Nhabexims khẳng định vị thế trên thị trường thực phẩm Việt Nam và quốc tế.

6.1. Tầm Nhìn Và Sứ Mệnh Của Nhabexims Trong Giai Đoạn 2010 2015

Tầm nhìn và sứ mệnh của Nhabexims cần được xác định rõ ràng và phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty. Tầm nhìn nên hướng đến mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp thực phẩm chế biến hàng đầu Việt Nam. Sứ mệnh nên tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, an toàn và tốt cho sức khỏe, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng.

6.2. Các Giá Trị Cốt Lõi Của Nhabexims Cần Được Phát Huy

Giá trị cốt lõi của Nhabexims cần được xây dựng dựa trên sự trung thực, trách nhiệm, sáng tạo và hợp tác. Việc tuân thủ các giá trị cốt lõi sẽ giúp Nhabexims xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, tạo niềm tin với khách hàng và đối tác, và đạt được thành công bền vững.

6.3. Triển Vọng Tăng Trưởng Của Ngành Thực Phẩm Chế Biến Việt Nam

Ngành thực phẩm chế biến Việt Nam có nhiều triển vọng tăng trưởng trong tương lai. Nhu cầu tiêu dùng thực phẩm chế biến ngày càng tăng, đặc biệt là ở khu vực thành thị. Việc Việt Nam tham gia các hiệp định thương mại tự do cũng tạo ra nhiều cơ hội để các doanh nghiệp thực phẩm chế biến mở rộng thị trường xuất khẩu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành chế biến nông sản thực phẩm Việt Nam sở hữu tiềm năng dồi dào nhờ điều kiện thổ nhưỡng nhiệt đới đặc thù, tuy nhiên tỷ lệ trái cây tươi qua chế biến công nghiệp trước năm 2010 chỉ chiếm khoảng 1% đến 2% tổng sản lượng thu hoạch. Trong khi nhu cầu tiêu thụ trái cây sấy trên thế giới tăng trưởng đều đặn khoảng 12%/năm, các doanh nghiệp chế biến trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu và sự gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) từ cuối năm 2006.

Công ty Chế biến Thực phẩm Nhabexims là đơn vị tiên phong đầu tư dây chuyền sấy chân không hiện đại đầu tiên tại Việt Nam từ năm 1990. Mặc dù sở hữu bề dày hoạt động từ năm 1983, thực trạng sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005 - 2008 của công ty bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng: tổng sản lượng sụt giảm từ 150 tấn năm 2005 xuống 101 tấn năm 2008 (giảm 32,67%), sản lượng xuất khẩu lao dốc gấp 10 lần từ 50 tấn xuống vỏn vẹn 5 tấn. Việc thiếu vắng một chiến lược dài hạn và toàn diện khiến công ty đánh mất thị phần vào tay các đối thủ tư nhân linh hoạt.

Đề tài tập trung phân tích toàn diện môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt động giai đoạn 2005 - 2008, ứng dụng hệ thống công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm xác lập định hướng phát triển các sản phẩm chế biến của Nhabexims giai đoạn 2010 - 2015. Nghiên cứu xác định các giải pháp trọng tâm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, khai thác hiệu quả công suất nhà xưởng và phục hồi vị thế thương hiệu trên cả thị trường nội địa lẫn quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Alfred Chandler (1962), Johnson & Scholes (1999) và Michael Porter (1980, 1985), kết hợp quy trình hoạch định ba giai đoạn của Fred R. David. Khung lý thuyết phân định rõ ba cấp độ chiến lược: chiến lược cấp công ty (tăng trưởng tập trung, hội nhập, đa dạng hóa), chiến lược cấp kinh doanh (dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa, tập trung hóa) và chiến lược cấp chức năng (marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính).

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm (Product Life Cycle) và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter để nhận diện cấu trúc ngành. Bốn khái niệm trọng tâm xuyên suốt bao gồm: năng lực cốt lõi, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp chuyên gia nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo nội bộ Nhabexims giai đoạn 2005 - 2008, số liệu lưu trữ ngành từ năm 1996 đến 2008 của Hiệp hội Rau quả Việt Nam, Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hợp Quốc (FAO) và Trung tâm Xúc tiến Nhập khẩu từ các nước Đang phát triển (CBI). Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) với quy mô 30 chuyên gia, bao gồm các nhà quản trị cấp cao, trưởng bộ phận chức năng tại Nhabexims và các chuyên gia đầu ngành chế biến thực phẩm tại TP. Hồ Chí Minh. Phương pháp này đảm bảo người tham gia có hiểu biết sâu sắc về ngành, từ đó cho điểm trọng số và đánh giá phản ứng chính xác trong các ma trận.
• Phương pháp phân tích: Ứng dụng quy trình ba giai đoạn của Fred R. David:
  • Giai đoạn nhập vào: Thiết lập ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với thang điểm chuẩn hóa từ 1,0 đến 4,0 (mức trung bình là 2,5).
  • Giai đoạn kết hợp: Xây dựng ma trận SWOT và ma trận BCG (phân loại danh mục theo 4 ô: Ngôi sao, Bò sữa, Dấu hỏi, Con chó).
  • Giai đoạn quyết định: Lập ma trận QSPM nhằm định lượng mức độ hấp dẫn của các phương án chiến lược, loại bỏ tính chủ quan trong việc ra quyết định.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005 - 2008 làm sáng tỏ bốn phát hiện then chốt:

1. Sản lượng sản xuất sụt giảm mạnh và mất cân đối cơ cấu: Tổng sản lượng giảm từ 150 tấn (2005) xuống 118 tấn (2006) và chỉ còn 101 tấn (2008). Trong khi tiêu thụ nội địa duy trì ổn định quanh mức 87 - 94 tấn/năm, sản lượng xuất khẩu sụt giảm nghiêm trọng từ 50 tấn (2005) xuống còn 5 tấn (2008), tương đương mức giảm 90%. Nguyên nhân trực tiếp do công ty chưa đạt chứng nhận tiêu chuẩn HACCP từ năm 2007, dẫn đến việc bị đóng cửa tại các thị trường trọng điểm như Liên minh Châu Âu (EU), Nhật Bản và Nga.
2. Doanh thu phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường nội địa: Doanh thu nội địa tăng trưởng 65,0% từ 5.745 triệu đồng (2005) lên 9.479 triệu đồng (2008), chiếm tới 95,14% tổng doanh thu 9.963 triệu đồng năm 2008. Ngược lại, doanh thu xuất khẩu giảm sâu từ 3.066 triệu đồng xuống còn 484 triệu đồng. Kênh phân phối nội địa phụ thuộc tới 70% vào hệ thống siêu thị tại khu vực TP. Hồ Chí Minh, thiếu vắng mạng lưới tại các tỉnh thành lân cận.
3. Hiệu suất sử dụng tài sản và năng lực thiết bị thấp: Thiết bị cấp đông công suất 10 tấn/ngày và dây chuyền chiên chân không 2 tấn bán thành phẩm/ngày chỉ hoạt động ở mức 60% công suất thiết kế. Trong 3 lò sấy mới được đầu tư, chỉ có 1 lò vận hành ổn định, 2 lò còn lại thường xuyên hư hỏng gây lãng phí vốn đầu tư.
4. Định mức nguyên liệu biến động lớn giữa các mùa vụ: Phân tích định mức tiêu hao nguyên liệu cho 1 kg thành phẩm cho thấy: dứa vụ phụ cần 20 kg (vụ chính 18 kg), mít vụ phụ cần 13 kg (vụ chính 10 kg). Nhóm sản phẩm mít, khoai môn, khoai lang, chuối và dứa đóng vai trò chủ lực, trong khi hạt sen ghi nhận mức tăng trưởng sản lượng ấn tượng từ 2,87 tấn (2005) lên 9,18 tấn (2008).

Thảo luận kết quả

Khi đối chiếu trên ma trận hình ảnh cạnh tranh, Nhabexims chỉ nắm giữ khoảng 10% thị phần nội địa, xếp vị trí thứ hai sau Công ty Vinamit (nắm giữ 80% thị phần và có kim ngạch xuất khẩu lớn gấp 100 lần Nhabexims). Nguyên nhân bắt nguồn từ sự khác biệt về mô hình quản trị: Vinamit vận hành theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn linh hoạt, trong khi Nhabexims là công ty cổ phần có vốn nhà nước chi phối, bộ máy cồng kềnh, quy trình ra quyết định chậm trễ và tư duy quản lý còn mang tính bao cấp.

Dữ liệu doanh thu và sản lượng giai đoạn 2005 - 2008 có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cột chồng (stacked bar chart) so sánh tỷ trọng xuất khẩu/nội địa, và biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu thị phần ngành. Trên ma trận BCG, nhóm sản phẩm mít và khoai môn đóng vai trò "Bò sữa" (Cash Cows) mang lại dòng tiền ổn định; sản phẩm hạt sen và bí đỏ nằm ở ô "Dấu hỏi" (Question Marks) cần được đầu tư chọn lọc để chuyển hóa thành "Ngôi sao" (Stars).

Về mặt thị trường quốc tế, việc đạt chứng nhận Halal vào năm 2008 mở ra cơ hội thâm nhập thị trường Ấn Độ và các nước Hồi giáo. Hơn nữa, việc xuất khẩu thô không bao bì thương hiệu khiến công ty tổn thất khoảng 30% giá trị gia tăng, đòi hỏi phải chuyển dịch ngay sang mô hình đóng gói thành phẩm mang nhãn hiệu riêng.

Đề xuất và khuyến nghị

Căn cứ vào kết quả ma trận SWOT và ma trận định lượng QSPM, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm giai đoạn 2010 - 2015:

1. Thực hiện di dời và xây dựng nhà máy mới tại Long An (Giai đoạn 2010 - 2012):

   • Chủ thể thực hiện: Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc công ty.
   • Hành động: Di dời cơ sở sản xuất từ Quận 7 (TP.HCM) về tỉnh Long An theo quy hoạch tại Quyết định số 30/2007/QĐ-BCN.
   • Mục tiêu định lượng: Cắt giảm 15% - 20% chi phí vận chuyển nguyên liệu nhờ tiếp cận trực tiếp vùng trồng miền Tây Nam Bộ, tận hưởng chính sách ưu đãi miễn thuế thu nhập doanh nghiệp 2 năm và giảm 50% trong 3 năm tiếp theo theo Thông tư 18/2002/TT-BTC.

2. Thiết lập hệ thống quản lý chất lượng đạt chuẩn HACCP và ISO 9000 (Giai đoạn 2010 - 2011):

   • Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý Chất lượng phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật.
   • Hành động: Đại tu 2 lò sấy hỏng, chuẩn hóa quy trình chiên chân không khép kín, kiểm soát chặt chẽ nhiệt độ và thời gian hấp để triệt tiêu lỗi phế phẩm.
   • Mục tiêu định lượng: Đưa tỷ lệ vận hành thiết bị từ 60% lên trên 85% công suất thiết kế, hoàn thành cấp chứng chỉ HACCP nhằm mở lại kênh xuất khẩu chính ngạch sang thị trường EU và Nhật Bản (tận dụng ưu đãi thuế 0% theo cam kết thương mại).

3. Tái cấu trúc hệ thống phân phối và đẩy mạnh marketing thương hiệu (Giai đoạn 2010 - 2013):

   • Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Bộ phận Tiếp thị.
   • Hành động: Đa dạng hóa kênh phân phối nội địa ngoài TP.HCM, tái lập mạng lưới đại lý có hợp đồng ràng buộc công nợ chặt chẽ, chấm dứt việc bán hàng xả thô không thương hiệu.
   • Mục tiêu định lượng: Nâng tỷ trọng sản phẩm đóng gói thành phẩm có nhãn hiệu lên 100%, gia tăng 30% biên lợi nhuận xuất khẩu, duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu nội địa tối thiểu 15%/năm.

4. Tối ưu hóa công tác thu mua nguyên liệu theo mùa vụ (Giai đoạn 2011 - 2015):

   • Chủ thể thực hiện: Tổ Thu mua trực thuộc Ban Giám đốc.
   • Hành động: Ký kết hợp đồng bao tiêu dài hạn với các hợp tác xã nông nghiệp tại Tiền Giang, Long An và Đồng Nai thay vì mua qua thương lái trung gian.
   • Mục tiêu định lượng: Tập trung 80% sản lượng chế biến vào vụ chính để hạ định mức nguyên liệu (đạt mức 10 kg dứa/1 kg thành phẩm và 10 kg mít/1 kg thành phẩm), giảm chi phí giá vốn hàng bán ít nhất 10%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp chế biến thực phẩm: Cung cấp mô hình hoạch định chiến lược bài bản từ ma trận EFE, IFE đến QSPM, giúp các doanh nghiệp quy mô vừa nhận diện điểm nghẽn về chứng chỉ chất lượng (HACCP, ISO) và tối ưu hóa chi phí sản xuất.
2. Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu chiến lược kinh doanh SBU, kỹ thuật xây dựng ma trận và xử lý số liệu khảo sát chuyên gia.
3. Chuyên viên phân tích thị trường nông sản và xuất nhập khẩu: Tham khảo bức tranh toàn cảnh về thị trường trái cây sấy khô, cơ cấu định mức nguyên liệu chế biến (mít, dứa, chuối, khoai môn) và rào cản kỹ thuật tại các thị trường EU, Nhật Bản, Trung Quốc.
4. Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành hàng: Cung cấp cơ sở thực tiễn để đánh giá hiệu quả của các chính sách khuyến khích chế biến nông sản theo Quyết định 30/2007/QĐ-BCN và đề xuất các chương trình hỗ trợ xúc tiến thương mại nông nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố cốt lõi nào khiến sản lượng xuất khẩu của Nhabexims sụt giảm 10 lần trong giai đoạn 2005 - 2008?

Nguyên nhân chủ yếu do công ty chưa đạt chứng nhận tiêu chuẩn HACCP từ năm 2007. Khi các thị trường phát triển như EU, Nhật Bản và Nga áp dụng rào cản kỹ thuật nghiêm ngặt đối với thực phẩm chế biến, các đơn hàng xuất khẩu chính ngạch của Nhabexims bị đình trệ hoàn toàn, khiến sản lượng xuất khẩu lao dốc từ 50 tấn (2005) xuống chỉ còn 5 tấn (2008).

2. Vì sao luận văn đề xuất giải pháp di dời nhà máy từ TP.HCM về Long An?

Khu vực nhà xưởng tại Quận 7 (TP.HCM) có chi phí mặt bằng cao và xa vùng nguyên liệu tập trung. Di dời về Long An giúp công ty nằm ngay trung tâm vùng nguyên liệu miền Tây Nam Bộ theo Quyết định 30/2007/QĐ-BCN, giảm 15% - 20% chi phí vận chuyển nguyên liệu tươi và được hưởng ưu đãi miễn giảm thuế thu nhập doanh nghiệp theo quy định của nhà nước.

3. Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc lựa chọn chiến lược của Nhabexims?

Ma trận QSPM cho phép lượng hóa mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược khả thi dựa trên các yếu tố thành công then chốt từ ma trận EFE và IFE. Công cụ này giúp ban lãnh đạo loại bỏ các quyết định mang tính cảm tính, ưu tiên tập trung nguồn lực vào chiến lược phát triển thị trường nội địa kết hợp thâm nhập thị trường xuất khẩu ngách.

4. Làm thế nào để công ty giải quyết bài toán định mức nguyên liệu cao trong vụ phụ?

Nghiên cứu chỉ ra định mức dứa vụ phụ lên tới 20 kg/kg thành phẩm so với 18 kg ở vụ chính, mít vụ phụ là 13 kg so với 10 kg. Doanh nghiệp cần cơ cấu lại lịch sản xuất, tập trung 80% công suất vào chính vụ khi nguyên liệu ngọt, ít nước và giá thành rẻ; 20% công suất vụ phụ chỉ dành cho các dòng sản phẩm có thể thu hoạch quanh năm như chuối, khoai lang và bí đỏ.

5. Chứng nhận Halal đạt được năm 2008 mang lại lợi thế chiến lược gì cho doanh nghiệp?

Chứng nhận Halal xác nhận sản phẩm đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn Hồi giáo, mở ra cơ hội tiếp cận trực tiếp thị trường Ấn Độ và các quốc gia Trung Đông rộng lớn mà không chịu sức ép cạnh tranh quá lớn từ đối thủ dẫn đầu Vinamit tại thời điểm đó.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và vận dụng thành công quy trình hoạch định ba giai đoạn của Fred R. David vào thực tiễn doanh nghiệp chế biến thực phẩm Nhabexims.
• Kết quả nghiên cứu làm rõ các điểm nghẽn nội tại: công suất thiết bị chỉ đạt 60%, sản lượng xuất khẩu giảm sâu 90% do thiếu chuẩn HACCP, và sự phụ thuộc lớn vào thị trường nội địa với 10% thị phần.
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2010 - 2015, trọng tâm là di dời nhà máy về Long An, đạt chuẩn HACCP, phục hồi công suất sấy và tối ưu hóa chuỗi cung ứng nguyên liệu.
• Kế hoạch hành động phân kỳ rõ ràng: giai đoạn 2010 - 2012 tập trung hoàn thiện hạ tầng và chuẩn hóa chất lượng; giai đoạn 2013 - 2015 đẩy mạnh mở rộng thị trường nội địa và tái xuất khẩu sản phẩm mang nhãn hiệu riêng.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp và chuyên gia phân tích ngành nông sản có thể khai thác khung chiến lược và cơ sở dữ liệu định mức chi tiết trong luận văn để ứng dụng vào thực tiễn tái cấu trúc doanh nghiệp chế biến thực phẩm.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1. Khái quát chiến lược: 1.1 Khái niệm : Khái niệm chiến lược xuất hiện từ thời Hy Lạp cổ ñại. Nó có nguồn gốc từ quân sự, xuất phát là từ “ strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân ñội. “Luận ñiểm cơ bản của chiến lược là một bên ñối phương có thể ñè bẹp ñối thủ- thậm chí là ñối thủ mạnh hơn, ñông hơn- nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và ñưa ñối thủ vào trận ñịa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.

Ngày nay, có rất nhiều khái niệm về chiến lược: Theo Alfred Chandler(1962) [6]: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành ñộng, phân bổ nguồn lực thiết yếu ñể thực hiện mục tiêu ñó”. Theo Johnson và Scholes (1999) [5] ñịnh nghĩa chiến lược trong ñiều kiện môi trường có rất nhiều những thay ñổi nhanh chóng: “ Chiến lược là ñịnh hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc ñịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ñổi, ñể ñáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu quan”. David [3] : “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về ñịa lý, ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”.

Porter [ 6] : “Chiến lược kinh doanh ñể ñương ñầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần ñạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm ñể ñạt tới mục tiêu.2 Mục ñích của chiến lược: Mục ñích của chiến lược là tìm kiếm và khai thác cơ hội nhằm có ñược lợi thế cạnh tranh.2 Các loại chiến lược: Trang : 14 Chiến lược ñược chia thành 3 loại : chiến lược chức năng, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty.1 Chiến lược cấp công ty : Chiến lược cấp công ty thiết lập những mục tiêu, ñịnh hướng của tổ chức trong dài hạn, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác cho các công ty thành viên nhằm ñạt ñược các mục tiêu tăng trưởng. Các loại chiến lược thực hiện: - Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện có mà không thay ñổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo ñuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng ñể khai thác mọi cơ hội có ñược về các sản phẩm hiện ñang sản xuất và/ hoặc các thị trường hiện ñang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ ñang tiến hành. Ba phương án chủ ñạo của chiến lược tăng trưởng tập trung là: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.1: Bảng thay ñổi chiến lược cho sự tăng trưởng tập trung.

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp ñộ ngành Công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại hoặc mới hoặc mới - Chiến tăng trưởng bằng con ñường hội nhập (liên kết) Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp với các doanh nghiệp ñang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn ñang do dự hoặc không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có lẽ vì các thị trường ñã bão hòa). Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp ñang thực hiện. Hai chiến lược chính là: hội nhập dọc ngược chiều và hội nhập dọc thuận chiều.2: Bảng thay ñổi chiến lược ñối với chiến lược hội nhập Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp ñộ ngành Công nghệ Hiện ñang sản xuất Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại - Chiến lược tăng trưởng bằng cách ña dạng hóa: Chiến lược này thích hợp ñối với các doanh nghiệp nào không thể ñạt ñược mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường ñang kinh doanh. Có ba chiến lược chính là: ña dạng hóa ñồng tâm, ña dạng hóa hàng ngang và ña dạng hóa tổ hợp.

- Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn ñịnh hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp ñang theo ñuổi. Có bốn chiến lược chính là: cắt giảm chi phí, thu lại vốn ñầu tư , thu hoạch và thanh toán. - Chiến lược hỗn hợp: các doanh nghiệp có thể tiến hành ñồng thời nhiều chiến lược. Chiến lược hỗn hợp bao giờ cũng có kết quả nếu doanh nghiệp ñang tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp khác.

- Chiến lược hướng ngoại: các doanh nghiệp có thể theo ñuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con ñường hướng ngoại. Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại là: sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác. - Chiến lược công ty ở các doanh nghiệp mà thành tích ñạt ñược dưới khả năng: Các công ty mà thành tích ñạt ñược dưới khả năng tiềm tàng về ưu thế nội bộ và cơ hội bên ngoài thường bị yếu thế trong việc cạnh tranh nói chung , công ty có thể cải thiện tình hình bằng cách ñưa ra những ñiều chỉnh ñúng ñắn. Những doanh nghiệp như thế phải xem xét ñến việc ñặt chiến lược dịch chuyển.

Có hai kiểu dịch chuyển: thứ nhất doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược dịch chuyển tác nghiệp và thứ hai là dịch chuyển về chiến lược Trang : 16 1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Chiến lược cấp kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành ñộng giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Nói cách khác chiến lược cấp kinh doanh (SBU) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm…Điều cốt yếu của chiến lược cấp kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành ñộng tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt ñộng khác hơn so với ñối thủ”. Các loại chiến lược thực hiện: - Các chiến lược cạnh tranh: Căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của ñơn vị kinh doanh cụ thể ñể lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.3: Bảng ñặc trưng của chiến lược cạnh tranh. Dẫn ñầu về chi Khác biệt hóa sản Trọng tâm hóa Chiến lược Đặc ñiểm phí phẩm Khác biệt hóa sản phẩm Thấp (chủ yếu Cao (chủ yếu Thấp hoặc cao bằng giá) bằng tính ñộc (giá cả hoặc tính ñáo) ñộc ñáo) Phân ñoạn thị trường Thấp Cao Thấp (Thị trường ñại ( nhiều ñoạn thị ( một vài ñoạn trà) trường) thị trường) Năng lực ñặc biệt Quản trị sản xuất Nghiên cứu và Bất kỳ năng lực và quản trị phát triển, bán ñặc biệt nào nguyên liệu hàng, marketing - Các chiến lược cạnh tranh dành cho các ñơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường.

+ Các chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường Trang : 17 + Chiến lược dành cho các doanh nghiệp “ thách thức” trên thị trường: ñây là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường. Có 2 chiến lược chính. Thứ nhất là chiến lược tấn công vào ñối thủ ñứng ñầu thị trường một cách trực tiếp hay chính diện. Thứ hai là chiến lược thu tóm thị phần từ các ñối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.

+ Chiến lược dành cho các doanh nghiệp theo sau thị trường: các doanh nghiệp này thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn ñầu trong thị trường. Mục tiêu của họ là bảo vệ thị phần hiện có. Các doanh nghiệp này cần phải không ngừng phấn ñấu ñể giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần bằng cách tìm kiếm các khách hàng mới. - Chiến lược phù hợp với chu kỳ sống: Hình 1.1: Những giai ñoạn trong vòng ñời sản phẩm.

Giới Tăng Bão hòa Suy thoái thiệu sản trưởng phẩm Doanh số ngành + Chiến lược trong giai ñoạn thâm nhập thị trường: có 4 phương án chiến lược: chiến lược “ thu lượm” nhanh phối hợp giá cao và mức ñộ khuyến mãi cao, chiến lược thu lượm chậm, chiến lược thâm nhập nhanh phối hợp giá thấp và tăng cường khuyến mãi nhằm ñạt ñược và giữ một thị phần lớn, chiến lược thâm nhập chậm kết hợp giá thấp. Trang : 18 + Chiến lược ở giai ñoạn tăng trưởng: giai ñoạn tăng trưởng trong chu kỳ sống của sản phẩm ñược ñặc trưng bởi lượng hàng bán ra tăng nhanh. Trong giai ñoạn này doanh nghiệp thường dùng chiến lược marketing. + Chiến lược trong giai ñoạn bão hòa: có xu hướng kéo dài nhất so với các giai ñoạn khác trong chu kỳ sống của sản phẩm và ñược ñặc trưng bởi ñường cong biểu diễn lượng hàng bán ra ổn ñịnh.

Có 3 phương án khả dụng: thứ nhất là chú trọng tìm các cung ñoạn thị trường mà trước ñó chưa khai thác; thứ hai là cải tiến chất lượng, kiểu dáng và tạo ra các tính năng mới của sản phẩm; thứ ba là cải tiến hiệu quả nếu (ñiều kiện cho phép) trong các khâu sản xuất, tiêu thụ và các công ñoạn marketing khác. + Chiến lược trong giai ñoạn suy thoái: ñặc trưng của giai ñoạn này là lượng hàng bán ra giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận. Nếu lượng hàng bán ra tiếp tục giảm thì ban lãnh ñạo phải xem xét vấn ñề ñổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng ñó.3 Chiến lược cấp chức năng: Các bộ phận chức năng bao gồm: marketing, nhân sự, tài chính, nghiên cứu và phát triển, sản xuất… Chiến lược cấp chức năng là chiến lược ñể giúp các bộ phận chức năng hoạt ñộng một cách hiệu quả. Ví dụ: chiến lược marketing, chiến lược JIT (just in time), chiến lược săn nhân tài… Ba cấp chiến lược trên không tồn tại ñộc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

Chiến lược cấp trên là tiền ñề cho chiến lược cấp dưới và ngược lại chiến lược cấp dưới phải thực hiện tốt thì chiến lược cấp trên mới ñạt ñược mục tiêu ñề ra.4 Chiến lược kinh doanh quốc tế: - Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước. Sản phẩm ñược sản xuất trong nước rồi xuất khẩu ra nước ngoài.