Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, hội nhập quốc tế sâu rộng cùng sự bùng nổ của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Trước áp lực cạnh tranh và sự thay đổi liên tục của nhu cầu khách hàng, việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh trở thành điều kiện tiên quyết giúp doanh nghiệp xác định vị thế, tối ưu hóa nguồn lực và khai thác hiệu quả các thị trường mục tiêu.
Công ty Cổ phần Phát triển Ứng dụng Kỹ thuật Công nghệ Việt Nam (thành lập năm 2015 tại Hà Nội) đang trong giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020–2025. Mặc dù kết quả tài chính năm 2020 ghi nhận sự tăng trưởng mạnh về doanh thu và lợi nhuận (lợi nhuận sau thuế đạt hơn 6,512 tỷ đồng, gấp gần 3 lần năm 2018 nhờ mở rộng sang mảng bán buôn kim loại và quặng kim loại), hoạt động marketing nhằm hỗ trợ triển khai chiến lược kinh doanh vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Cụ thể, mức độ nhận diện thương hiệu của khách hàng còn thấp, sự phối hợp giữa chính sách marketing của bộ phận bán hàng với mục tiêu chiến lược tổng thể chưa đạt được hiệu quả như kỳ vọng trên thực tế. Do đó, việc nghiên cứu hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh là đòi hỏi cấp bách của doanh nghiệp.
Khóa luận xác định rõ 3 câu hỏi nghiên cứu:
- Cơ sở lý luận và mô hình hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì?
- Thực trạng chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Phát triển Ứng dụng Kỹ thuật Công nghệ Việt Nam diễn ra như thế nào; thành tựu, hạn chế và nguyên nhân tồn tại là gì?
- Những giải pháp nào cần thiết để hoàn thiện chính sách marketing nhằm triển khai hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn tới?
Tương ứng với các câu hỏi trên, 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể được đặt ra:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm khái niệm, đặc điểm, nội dung và quy trình thực hiện.
- Vận dụng phương pháp nghiên cứu để phân tích, đánh giá khách quan thực trạng chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2018–2021.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh, tạo điều kiện cho công ty hoàn thành mục tiêu đến năm 2025.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành, mô hình, giải pháp hoàn thiện chính sách marketing và các yếu tố môi trường tác động đến hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh của công ty.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung vào thị trường tỉnh Quảng Ninh, chuyên sâu vào lĩnh vực lắp đặt thiết bị và máy móc công nghiệp.
- Phạm vi thời gian: Đánh giá dữ liệu thực trạng giai đoạn 2018–2021; các định hướng và giải pháp đề xuất có giá trị ứng dụng đến năm 2025.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khóa luận tiếp cận vấn đề từ góc độ quản trị chiến lược và marketing B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp). Tác giả vận dụng các nền tảng lý thuyết và mô hình quản trị kinh điển:
- Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược theo Bruce Henderson (Boston Consulting Group), Fred R. David (mô hình hoạch định - thực thi - đánh giá chiến lược), và Gerry Scholes.
- Các loại hình chiến lược kinh doanh cấp đơn vị (dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa, tập trung hóa theo Michael Porter).
- Mô hình 7S của McKinsey (Chiến lược - Strategy, Cấu trúc - Structure, Hệ thống - System, Phong cách - Style, Đội ngũ nhân viên - Staff, Kỹ năng - Skill, Mục tiêu chung - Superordinate Goals) để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình triển khai chiến lược.
- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế) phục vụ phân tích môi trường ngành.
- Mô hình hoàn thiện nội dung chính sách marketing triển khai chiến lược do tác giả xây dựng gồm 5 bước: (1) Phân tích tình thế chiến lược; (2) Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại; (3) Quản trị mục tiêu ngắn hạn; (4) Quản trị các chính sách marketing-mix (phân đoạn, định vị, sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến); (5) Phân bổ ngân sách và nguồn lực.
Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018–2020 của công ty; dữ liệu lưu trữ nội bộ từ phòng Bán hàng, phòng Nhân sự, phòng Tài chính Kế toán; các tài liệu tham khảo từ thư viện Trường Đại học Thương mại.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp ông Cao Quân Vũ – Giám đốc, người đại diện theo pháp luật của công ty vào ngày 17/11/2021 tại văn phòng Giám đốc, sử dụng bảng câu hỏi gồm 5 câu hỏi trọng tâm về thực trạng thực thi chiến lược.
- Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Thực hiện từ ngày 15/11/2021 đến ngày 17/11/2021, phát 15 phiếu khảo sát (mỗi phiếu gồm 10 câu hỏi) đến 15 cán bộ nhân viên của công ty. Số phiếu thu hồi hợp lệ là 15/15 phiếu (tỷ lệ 100%).
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu:
- Phương pháp định tính: Sử dụng kỹ thuật so sánh số tuyệt đối và tương đối qua các năm để đánh giá biến động chỉ tiêu tài chính; tổng hợp và phân tích logic dữ liệu phỏng vấn sâu; xây dựng ma trận TOWS để định hình phương án chiến lược.
- Phương pháp định lượng: Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu điều tra bảng hỏi và Microsoft Excel để trực quan hóa dữ liệu thành các biểu đồ tần số.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh
Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa cốt lõi về chiến lược, quản trị chiến lược, chiến lược cấp kinh doanh và bản chất của khâu thực thi chiến lược. Tác giả phân tích cấu trúc 7S của McKinsey nhằm chỉ ra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố phần cứng và phần mềm trong tổ chức khi triển khai chiến lược.
Trong phần tổng quan nghiên cứu, tác giả rà soát 3 luận văn tiêu biểu tại Trường Đại học Thương mại:
- Nguyễn Đức Chung (2006), "Biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại Hà Nội".
- Đỗ Hải Nam (2012), "Hoàn thiện biện pháp marketing thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Chế biến Dầu thực vật và Thực phẩm Việt Nam".
- Mai Thị Trang (2013), "Hoàn thiện chính sách marketing thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Mía đường Nông Cống".
Tác giả chỉ ra khoảng trống nghiên cứu: các công trình trước đây đã thực hiện từ lâu, bối cảnh kinh tế vĩ mô đã thay đổi hoàn toàn, đồng thời chưa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu về chính sách marketing triển khai chiến lược của Công ty Cổ phần Phát triển Ứng dụng Kỹ thuật Công nghệ Việt Nam trong phân khúc máy móc và thiết bị công nghiệp dưới tác động của dịch COVID-19. Cuối chương, tác giả xác lập khung mô hình 5 nội dung hoàn thiện chính sách marketing làm cơ sở phân tích cho chương tiếp theo.
Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Ứng dụng Kỹ thuật Công nghệ Việt Nam
Chương 2 mô tả quá trình hình thành từ năm 2015 của công ty (mã số thuế 0106799657, trụ sở tại Cầu Giấy, Hà Nội). Bộ máy quản lý gồm Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và 4 phòng ban chuyên môn (phòng Bán hàng: 12 người; phòng Hành chính: 5 người; phòng Nhân sự: 8 người; phòng Tài chính Kế toán: 5 người; Giám đốc: 1 người; 100% có trình độ đại học trở lên), cùng đội ngũ khoảng 500 lao động sản xuất và bán hàng.
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2018–2020 (Đơn vị: Tỷ đồng)
| Chỉ tiêu | Năm 2018 | Năm 2019 | Năm 2020 | So sánh 2019/2018 tuyệt đối | So sánh 2019/2018 tương đối (%) | So sánh 2020/2019 tuyệt đối | So sánh 2020/2019 tương đối (%) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Doanh thu | 11,96 | 21,26 | 41,90 | +9,30 | 133,62 | +20,64 | 126,94 |
| Chi phí | 9,68 | 14,38 | 33,76 | +4,70 | 100,43 | +19,38 | 206,61 |
| Lợi nhuận ròng | 2,28 | 6,88 | 8,14 | +4,60 | 301,75 | +1,26 | 118,31 |
| Lợi nhuận sau thuế | 1,824 | 5,504 | 6,512 | +3,68 | 301,75 | +1,008 | 118,31 |
Năng lực tài chính năm 2020 của doanh nghiệp thể hiện qua các chỉ số: Tỷ lệ nợ/tổng vốn ở mức an toàn 30%; hệ số khả năng thanh toán nhanh đạt 1,7; hệ số thanh toán nợ ngắn hạn đạt 2,2; tỷ suất sinh lời trên doanh thu đạt 19,43% và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu đạt 32,56%. Nguồn vốn ổn định nhờ vốn tự có, hỗ trợ từ công ty mẹ và hạn mức vay từ Ngân hàng Liên doanh Việt - Nga (VRB), Techcombank.
Phân tích thực trạng triển khai chính sách marketing:
- Mục tiêu ngắn hạn 2021–2025: Doanh thu kế hoạch tăng dần từ 50 tỷ đồng (2021) lên 110 tỷ đồng (2025); lợi nhuận từ 10 tỷ đồng lên 40 tỷ đồng; số lượng khách hàng mới từ 50 khách hàng lên 190 khách hàng.
- Phân đoạn và định vị: Phân đoạn theo địa lý, chọn tỉnh Quảng Ninh là thị trường trọng điểm (tập trung vào các cụm công nghiệp: KCN Cái Lân - Hạ Long, KCN Hải Yên - Móng Cái, KCN Phương Nam - Uông Bí). Khách hàng mục tiêu là các tổ chức sản xuất, nhà máy. Định vị thương hiệu: "Nhà lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp an toàn và rộng khắp - Chất lượng Việt Nam".
- Chính sách 4P:
- Sản phẩm: Cung ứng cả sản phẩm tự chế tạo và sản phẩm thương mại (động cơ điện xoay chiều 220V, máy phát điện, máy in, máy dệt...), kết hợp dịch vụ lắp đặt tận nơi.
- Giá: Định giá theo phương pháp chi phí cộng lãi. Khảo sát 15 nhân viên cho thấy 60% đánh giá mức giá ngang bằng đối thủ, 27% rẻ hơn và 13% đắt hơn/ít cạnh tranh.
- Phân phối: Áp dụng kênh phân phối trực tiếp từ kho Hà Nội đến địa điểm lắp đặt tại Quảng Ninh. Doanh nghiệp chưa có kho bãi tại Quảng Ninh, khoảng cách vận chuyển xa tạo ra rủi ro trễ tiến độ.
- Xúc tiến: Phụ thuộc vào bán hàng cá nhân (đội ngũ khoảng 20 nhân viên) và chiết khấu thương mại theo giá trị đơn hàng; chưa triển khai quảng cáo số, quan hệ công chúng (PR) hay chăm sóc sau bán hàng bài bản.
Chương 3: Hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Ứng dụng Kỹ thuật Công nghệ Việt Nam và kết luận
Tác giả tổng kết các mặt đạt được (tài chính tăng trưởng, mục tiêu ngắn hạn rõ ràng, quy trình lắp đặt bảo đảm) và hạn chế (chưa ứng dụng các ma trận phân tích chiến lược như SWOT, TOWS, IFAS, EFAS; thiếu kho bãi tại Quảng Ninh; đội ngũ kinh doanh yếu kỹ năng đàm phán; công cụ xúc tiến nghèo nàn).
Bảng 2: Ma trận định hướng chiến lược TOWS cho công ty
| Ma trận TOWS | Điểm mạnh (S) 1. Tài chính mạnh, tiếp cận vốn tốt 2. Ban lãnh đạo năng động, sáng tạo 3. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại |
Điểm yếu (W) 1. Nhân sự CNTT còn hạn chế 2. Chế độ lương thưởng chưa đủ giữ chân người tài 3. Hệ thống phân phối hẹp, thiếu kho bãi địa phương |
|---|---|---|
| Cơ hội (O) 1. Thị trường miền Bắc rộng lớn 2. Quy mô nhu cầu thiết bị tăng 3. Dự án công nghiệp lớn tại Quảng Ninh |
Chiến lược S-O: - Chiến lược dẫn đầu chi phí - Phát triển thị trường Quảng Ninh và các tỉnh phía Bắc - Đấu thầu các hợp đồng lắp đặt máy móc quy mô lớn |
Chiến lược W-O: - Tìm kiếm đối tác phân phối độc quyền - Đào tạo kỹ năng CNTT cho nhân sự - Tập trung vào các dự án sinh lời cao để tăng quỹ lương |
| Thách thức (T) 1. Đối thủ cạnh tranh bản địa mạnh 2. Rủi ro mất khách hàng, mất thị phần 3. Dịch bệnh COVID-19 diễn biến phức tạp |
Chiến lược S-T: - Tận dụng hạ tầng hiện đại giữ vững thị phần - Đẩy mạnh các hoạt động marketing tổng hợp - Xây dựng quan hệ dài hạn với khách hàng truyền thống |
Chiến lược W-T: - Tái cấu trúc chính sách đãi ngộ nhân sự bán hàng - Điều chỉnh linh hoạt chiến lược kinh doanh theo biến động thị trường |
Các đề xuất hoàn thiện chính sách marketing cụ thể:
- Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Đa dạng hóa danh mục thiết bị công nghiệp; kiểm định nguồn nguyên liệu theo tiêu chuẩn quốc tế; lập bộ phận chuyên trách theo dõi, đánh giá vòng đời và tốc độ tiêu thụ của từng dòng sản phẩm.
- Hoàn thiện chính sách giá: Phân loại giá linh hoạt theo phân tầng khách hàng; duy trì chính sách tặng quà kèm theo hoặc hỗ trợ kỹ thuật đối với các sản phẩm khó hạ giá.
- Hoàn thiện chính sách phân phối: Thiết lập kho hàng trung chuyển tại Quảng Ninh với sức chứa phù hợp nhằm rút ngắn thời gian giao hàng, cắt giảm chi phí vận chuyển đường dài và xử lý nhanh sự cố lắp đặt; số hóa quy trình quản trị kho.
- Hoàn thiện chính sách xúc tiến: Đào tạo chuyên sâu kỹ năng đàm phán, kỹ thuật máy móc cho đội ngũ bán hàng cá nhân; lập Fanpage Facebook chính thức mang tên "Công ty Cổ phần Phát triển Ứng dụng Kỹ thuật Công nghệ Việt Nam" và xây dựng website thương mại điện tử tích hợp bảng giá, danh mục sản phẩm, kênh tư vấn trực tuyến; tài trợ xây dựng nhà tình nghĩa, phụng dưỡng Mẹ Việt Nam Anh hùng tại Quảng Ninh; kéo dài thời hạn bảo hành từ 1 đến 5 năm hoặc cung ứng gói bảo dưỡng giá rẻ sau bảo hành.
Kết quả và đóng góp
Dữ liệu thực tế về triển khai marketing tại thị trường Quảng Ninh năm 2021:
Bảng 3: Kết quả phát triển khách hàng qua 4 quý năm 2021 tại thị trường Quảng Ninh
| Chỉ tiêu | Quý 1 | Quý 2 | Quý 3 | Quý 4 (Dự kiến) |
|---|---|---|---|---|
| Số khách hàng mua trước marketing (quý trước) | 10 | - | - | - |
| Số khách hàng mua sau marketing trong quý | 20 | 27 | 22 | 30 |
| - Số khách hàng cũ quay lại | 14 | 15 | 14 | 15 |
| - Số khách hàng mới phát sinh | 6 | 12 | 8 | 15 |
| Tỷ lệ khách hàng cũ : khách hàng mới | 7:3 | 5:4 | 7:4 | 1:1 |
Bảng 4: Kế hoạch ngân sách marketing triển khai năm 2021 (Đơn vị: Triệu đồng)
| Hạng mục chi phí | Quý 1 | Quý 2 | Quý 3 | Quý 4 (Dự kiến) |
|---|---|---|---|---|
| Chi phí vận chuyển | 100 | 120 | 60 | 200 |
| Đãi ngộ nhân sự | 70 | 80 | 30 | 130 |
| Chi phí xúc tiến thương mại | 50 | 40 | 10 | 80 |
Bảng 5: Biểu tỷ lệ chiết khấu theo tổng giá trị mua hàng của công ty
| Tổng giá trị hàng hóa (Triệu đồng) | Tỷ lệ chiết khấu (%) |
|---|---|
| Dưới 80 | 0,1% – 3% |
| Từ 80 đến 500 | 3,1% – 7% |
| Trên 500 | 7,1% – 20% |
Đóng góp của tác giả:
- Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa mô hình 5 bước triển khai marketing gắn liền với quản trị chiến lược, làm rõ sự tương tác giữa mô hình 7S của McKinsey, ma trận TOWS và 4P trong doanh nghiệp kinh doanh kỹ thuật.
- Về mặt thực tiễn: Khóa luận phản ánh chính xác số liệu vận hành và các rào cản thực tế của một doanh nghiệp kỹ thuật quy mô vừa tại thị trường tỉnh Quảng Ninh trong giai đoạn giãn cách xã hội do đại dịch COVID-19 (Chỉ thị 16). Các giải pháp đề xuất (mở điểm kho bãi địa phương, số hóa kênh truyền thông, nâng cấp dịch vụ bảo hành) giải quyết trực diện những hạn chế nội tại của doanh nghiệp.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận tự chỉ ra các hạn chế nghiên cứu:
- Thời gian khảo sát và thực tập tại doanh nghiệp có hạn; kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn của tác giả trong ngành cơ khí - kỹ thuật công nghiệp còn hạn chế.
- Mẫu điều tra khảo sát sơ cấp có quy mô nhỏ (chỉ phỏng vấn sâu 1 cán bộ quản lý là Giám đốc và điều tra 15 cán bộ nhân viên nội bộ); chưa mở rộng khảo sát đối với hệ thống khách hàng công nghiệp và đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Quảng Ninh.
- Phạm vi nghiên cứu mới chỉ tập trung vào một phân khúc đơn lẻ (lắp đặt máy móc, thiết bị công nghiệp) tại một địa bàn tỉnh Quảng Ninh, chưa bao quát toàn bộ 54–55 ngành nghề kinh doanh khác của doanh nghiệp.
Hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Mở rộng phạm vi khảo sát sang các thị trường trọng điểm khác ở miền Bắc (Hải Phòng, Bắc Ninh, Thái Nguyên...).
- Gia tăng kích thước mẫu điều tra, bổ sung khảo sát định lượng chuyên sâu từ phía khách hàng B2B nhằm lượng hóa mức độ hài lòng về giá và dịch vụ kỹ thuật.
- Đánh giá tác động của thương mại điện tử B2B đối với kênh phân phối thiết bị công nghiệp trong bối cảnh phục hồi kinh tế hậu đại dịch.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:
- Sinh viên, học viên các ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing thương mại, Kinh tế quốc tế và Ngôn ngữ Trung Quốc (định hướng thương mại) khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài thực thi chiến lược hoặc marketing B2B.
- Các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại - kỹ thuật quy mô vừa và nhỏ: có thể tham khảo phương pháp kết hợp ma trận TOWS với công cụ 4P, cách thiết lập cơ cấu ngân sách marketing theo quý và giải pháp kiểm soát xung đột phân phối địa lý.
- Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản: Toàn bộ Chương 2 với phương pháp phân tích thực trạng dữ liệu thứ cấp tài chính kết hợp dữ liệu sơ cấp thực địa, cùng mô hình TOWS tại Chương 3 giải quyết bài toán logistics cho thị trường liên tỉnh.
Câu hỏi thường gặp
1. Kết quả tài chính của công ty trong giai đoạn 2018–2020 có sự thay đổi đột biến nào và nguyên nhân do đâu? Doanh thu thuần của công ty tăng từ 11,96 tỷ đồng (2018) lên 21,26 tỷ đồng (2019) và đạt 41,90 tỷ đồng (2020). Lợi nhuận sau thuế năm 2020 đạt 6,512 tỷ đồng, tăng gần gấp 3 lần so với mức 1,824 tỷ đồng của năm 2018. Mức tăng trưởng đột biến này chủ yếu nhờ công ty mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh bán buôn kim loại và quặng kim loại từ năm 2019.
2. Điểm nghẽn lớn nhất trong chính sách phân phối của công ty tại thị trường Quảng Ninh là gì? Công ty chỉ sử dụng duy nhất kênh phân phối trực tiếp từ kho trung tâm tại Hà Nội đến công trình của khách hàng ở Quảng Ninh. Doanh nghiệp chưa thiết lập kho hàng hay chi nhánh đại diện tại Quảng Ninh, dẫn đến cự ly vận chuyển xa, thời gian giao hàng kéo dài và tiềm ẩn rủi ro trễ tiến độ lắp đặt so với các đối thủ cạnh tranh bản địa.
3. Tại sao ngân sách và hoạt động marketing của công ty bị suy giảm mạnh trong Quý 3 năm 2021? Trong Quý 3/2021, làn sóng dịch COVID-19 bùng phát khiến thành phố Hà Nội phải áp dụng giãn cách xã hội toàn diện theo Chỉ thị số 16 của Bộ Y tế trong hơn 1 tháng. Công ty phải tạm ngừng hoạt động vận chuyển, lưu thông hàng hóa và tiếp xúc khách hàng, khiến ngân sách marketing giảm mạnh (chi phí vận chuyển giảm xuống 60 triệu đồng, xúc tiến chỉ còn 10 triệu đồng) và số lượng khách hàng mua hàng sụt giảm còn 22 khách hàng.
4. Đội ngũ nhân sự bán hàng cá nhân của công ty có đặc điểm gì và cần cải thiện những kỹ năng nào? Bộ phận kinh doanh trực tiếp của công ty gồm khoảng 20 người, phần lớn có trình độ cao đẳng, đại học. Mặc dù đã qua đào tạo ban đầu khi vào công ty, đội ngũ này chưa được đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật thiết bị công nghiệp, thiếu kỹ năng giao tiếp chuyên nghiệp và khả năng thuyết phục khách hàng khó tính, dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều hợp đồng tiềm năng.
5. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty tại thị trường lắp đặt thiết bị máy móc công nghiệp Quảng Ninh gồm những đơn vị nào? Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp được công ty nhận diện trên địa bàn Quảng Ninh bao gồm: Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Móng Cái Kinh Đô, Công ty Cổ phần Chế tạo Thiết bị Công nghệ cao Móng Cái Osaka, và Công ty Cổ phần Thương mại Xuất nhập khẩu Tam Hoàng.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Trần Tuấn Kiệt đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và marketing B2B, áp dụng chặt chẽ vào thực tiễn Công ty Cổ phần Phát triển Ứng dụng Kỹ thuật Công nghệ Việt Nam giai đoạn 2018–2021. Bằng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa dữ liệu tài chính thứ cấp, phỏng vấn sâu lãnh đạo và điều tra khảo sát nhân viên, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn về mạng lưới kho bãi, nhân lực bán hàng và công cụ xúc tiến tại thị trường tỉnh Quảng Ninh. Hệ thống giải pháp đề xuất bám sát ma trận TOWS và hoàn thiện 4P mang tính khả thi cao, đóng góp cơ sở thực tiễn giúp doanh nghiệp thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh đến năm 2025.