Luận văn Thạc sĩ: Hoạch định chiến lược phát triển Internet tại Viettel

Luận văn chiến lược phát triển Internet Viettel: Phân tích toàn diện các yếu tố, định hướng và giải pháp để Viettel bứt phá trong thị trường Internet.

• Tác giả: Vũ Thanh Tiến
• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Văn Hải
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoạch định chiến lƣợc phát triển lĩnh vực Internet tại Tổng Công Ty Viễn Thông Quân Đội – Viettel
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƢƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH SWOT
• 1.1. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc, mô hình SWOT và phân tích SWOT
• 1.2. Khái niệm về mô hình SWOT
• 1.3. Phân tích SWOT
• 1.4. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường doanh nghiệp
• 1.5. Vai trò, ý nghĩa của SWOT trong hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
• 1.6. Vị trí của mô hình SWOT trong chu trình lập chiến lược
• 1.7. Vai trò của phân tích SWOT
• 1.8. Ý nghĩa của phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược của doanh nghiệp
• 1.9. Phƣơng pháp Phân tích SWOT
• 1.10. Qui trình nghiên cứu. Các công cụ hỗ trợ quá trình phân tích SWOT lĩnh vực Internet tại DN Viettel
• 2. CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH SWOT LĨNH VỰC INTERNET TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
• 2.1. Tìm hiểu lĩnh vực internet và Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
• 2.2. Vài nét giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
• 2.3. Môi trường quốc tế ảnh hưởng đến lĩnh vực viễn thông và Internet
• 2.4. Thị trường Internet Việt Nam và xu hướng Viễn thông, Internet trong thời gian tới
• 2.5. Phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài
• 2.6. Đánh giá cơ hội và thách thức môi trường bên ngoài
• 2.7. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu trong lĩnh vực internet của Viettel
• 2.8. Phân tích bảng câu hỏi đối với khách hàng
• 2.9. Phân tích SWOT kết quả phỏng vấn chuyên gia
• 2.10. Thách thức
• 2.11. Tổng hợp mô hình SWOT và nhận xét
• 2.12. Mô hình SWOT tổng hợp
• 2.13. Nhận xét và đánh giá
• 3. CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRONG LĨNH VỰC INTERNET CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
• 3.1. Đề xuất các phƣơng án chiến lƣợc trên cơ sở sử dụng kết quả phân tích SWOT
• 3.2. Phương án chiến lược nhằm sử dụng điểm mạnh tận dụng cơ hội
• 3.3. Phương án chiến lược khắc phục điểm yếu có thể tận dụng tốt nhất cơ hội
• 3.4. Phương án chiến lược sử dụng điểm mạnh để khắc phục nguy cơ
• 3.5. Phương án chiến lược khắc phục điểm yếu để giảm thiểu nguy cơ từ môi trường
• 3.6. Lựa chọn chiến lƣợc phát triển dịch vụ Internet cho Viettel
• 3.7. Một số kiến nghị về triển khai chiến lƣợc phát triển dịch vụ Internet của Viettel
• 3.8. Cần xây dựng chiến lược sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng trong thời gian tới
• 3.9. Cần có chiến lược quảng cáo truyền thông
• 3.10. Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
• 3.11. Một số kiến nghị khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHU LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến lược Internet Viettel Luận văn giá trị

Luận văn này tập trung phân tích và đề xuất các chiến lược phát triển Internet cho Viettel, một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Trong bối cảnh thị trường Internet Việt Nam ngày càng cạnh tranh, việc hoạch định chiến lược hiệu quả là yếu tố then chốt để Viettel duy trì và gia tăng thị phần. Luận văn sử dụng mô hình SWOT để phân tích các yếu tố bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) và bên ngoài (cơ hội, thách thức) ảnh hưởng đến Viettel Internet. Từ đó, đề xuất các giải pháp phát triển Internet phù hợp với bối cảnh hiện tại và xu hướng tương lai. Phân tích chiến lược Viettel đóng vai trò quan trọng trong việc giúp Viettel đưa ra các quyết định kinh doanh sáng suốt, tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro. Luận văn này cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình phát triển Internet Viettel, đồng thời đưa ra những gợi ý có giá trị cho việc hoạch định chiến lược trong tương lai. Luận văn chiến lược Internet Viettel không chỉ mang tính học thuật mà còn có giá trị ứng dụng cao, góp phần vào sự tăng trưởng Internet Viettel nói riêng và sự phát triển của ngành viễn thông Việt Nam nói chung.

1.1. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu luận văn chiến lược Internet

Mục tiêu chính của luận văn là phân tích và đánh giá chiến lược hiện tại của Viettel trong lĩnh vực Internet, từ đó đề xuất các giải pháp phát triển phù hợp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các dịch vụ Internet mà Viettel đang cung cấp, bao gồm Internet băng rộng, Internet di động, và các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền Internet. Luận văn cũng xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường Internet Việt Nam, như xu hướng công nghệ, chính sách của nhà nước, và cạnh tranh từ các đối thủ.

1.2. Ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược Internet Viettel

Việc hoạch định chiến lược có ý nghĩa then chốt đối với sự thành công của Viettel trong lĩnh vực Internet. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp Viettel tận dụng tối đa các cơ hội thị trường, nâng cao ưu thế cạnh tranh, và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngược lại, một chiến lược sai lầm có thể dẫn đến mất thị phần, giảm doanh thu, và thậm chí là thất bại trong kinh doanh.

II. Thách thức Phát triển Internet Viettel Cần giải quyết ngay

Mặc dù có nhiều tiềm năng, Viettel cũng đang đối mặt với không ít thách thức trong quá trình phát triển Internet. Đối thủ cạnh tranh Viettel Internet ngày càng mạnh, đặc biệt là VNPT và FPT, đòi hỏi Viettel phải liên tục đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi Viettel phải đầu tư mạnh vào nghiên cứu và phát triển để không bị tụt hậu. Bên cạnh đó, các vấn đề về bảo mật thông tin và quyền riêng tư trên Internet cũng cần được giải quyết một cách triệt để để tạo niềm tin cho khách hàng. Luận văn này sẽ đi sâu vào phân tích các thách thức này, đồng thời đề xuất các giải pháp để Viettel vượt qua và đạt được mục tiêu tăng trưởng Internet Viettel bền vững.

2.1. Cạnh tranh gay gắt trên thị trường Internet Việt Nam

Thị trường Internet Việt Nam ngày càng trở nên cạnh tranh khốc liệt với sự tham gia của nhiều nhà cung cấp dịch vụ lớn, nhỏ. VNPT và FPT là hai đối thủ cạnh tranh chính của Viettel, cả hai đều có lợi thế về hạ tầng và kinh nghiệm. Ngoài ra, còn có nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác đang nỗ lực chiếm thị phần bằng cách cung cấp các dịch vụ giá rẻ hoặc các dịch vụ đặc biệt.

2.2. Yêu cầu nâng cấp Hạ tầng Internet Viettel theo kịp xu hướng

Công nghệ Internet đang phát triển với tốc độ chóng mặt, đòi hỏi Viettel phải liên tục nâng cấp hạ tầng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Các công nghệ mới như 5G Viettel, Internet of Things Viettel, và Big Data Viettel đòi hỏi hạ tầng mạng phải có băng thông lớn hơn, độ trễ thấp hơn, và khả năng xử lý dữ liệu tốt hơn.

III. Chiến lược Phát triển Internet Viettel Phương pháp đột phá

Để đối phó với những thách thức và tận dụng những cơ hội, Viettel cần áp dụng một chiến lược phát triển Internet đột phá. Chiến lược này cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng thị phần, và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng mới. Marketing Internet Viettel cần được đẩy mạnh để tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng. Đồng thời, Viettel cũng cần chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và năng động để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc. Luận văn này sẽ đề xuất một số phương pháp đột phá để Viettel thực hiện chiến lược phát triển Internet thành công.

3.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ Internet Viettel toàn diện

Chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân khách hàng. Viettel cần tập trung vào việc nâng cao tốc độ Internet, giảm độ trễ, và đảm bảo tính ổn định của mạng. Đồng thời, cần cải thiện chất lượng dịch vụ hỗ trợ khách hàng, giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng và hiệu quả.

3.2. Đa dạng hóa Dịch vụ Internet Viettel theo nhu cầu

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, Viettel cần phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng mới trên nền Internet, như dịch vụ truyền hình trực tuyến, dịch vụ lưu trữ đám mây, và dịch vụ giáo dục trực tuyến. Đồng thời, cần tạo ra các gói dịch vụ linh hoạt để phù hợp với nhu cầu và khả năng tài chính của từng đối tượng khách hàng.

IV. Bí quyết Marketing Internet Viettel Thu hút triệu khách hàng

Để thành công trên thị trường Internet cạnh tranh, Viettel cần có một chiến lược marketing hiệu quả. Marketing Internet Viettel cần tập trung vào việc xây dựng thương hiệu mạnh, tăng cường nhận diện thương hiệu, và thu hút khách hàng mới. Các kênh marketing trực tuyến cần được khai thác tối đa, như mạng xã hội, công cụ tìm kiếm, và quảng cáo trực tuyến. Đồng thời, Viettel cũng cần chú trọng đến việc tạo ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn để thu hút khách hàng và tăng doanh thu. Luận văn này sẽ chia sẻ một số bí quyết marketing giúp Viettel thu hút hàng triệu khách hàng sử dụng dịch vụ Internet.

4.1. Xây dựng thương hiệu Viettel Internet khác biệt

Thương hiệu là yếu tố quan trọng giúp Viettel tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Viettel cần xây dựng một thương hiệu Internet mạnh mẽ, đáng tin cậy, và phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty. Thương hiệu này cần được truyền thông một cách nhất quán trên tất cả các kênh marketing.

4.2. Tối ưu hóa các kênh marketing trực tuyến cho Viettel Internet

Các kênh marketing trực tuyến là công cụ hiệu quả để tiếp cận khách hàng tiềm năng. Viettel cần tối ưu hóa các kênh này, như mạng xã hội, công cụ tìm kiếm, và quảng cáo trực tuyến, để tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng mới. Đồng thời, cần theo dõi và đánh giá hiệu quả của từng kênh để điều chỉnh chiến lược marketing một cách phù hợp.

V. Ứng dụng thực tiễn và Doanh thu Internet Viettel Kết quả ấn tượng

Việc triển khai các chiến lược phát triển Internet đã mang lại những kết quả ấn tượng cho Viettel. Doanh thu Internet Viettel liên tục tăng trưởng, thị phần được mở rộng, và mức độ hài lòng của khách hàng được nâng cao. Các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền Internet cũng đóng góp một phần quan trọng vào sự tăng trưởng chung của công ty. Luận văn này sẽ trình bày chi tiết các kết quả đạt được, đồng thời phân tích những yếu tố then chốt tạo nên thành công của Viettel trong lĩnh vực Internet.

5.1. Tăng trưởng Doanh thu Internet Viettel bền vững qua các năm

Doanh thu Internet là thước đo quan trọng đánh giá sự thành công của Viettel trong lĩnh vực này. Việc tăng trưởng doanh thu đều đặn qua các năm chứng tỏ Viettel đã có những bước đi đúng đắn trong việc phát triển dịch vụ và thu hút khách hàng.

5.2. Mở rộng thị phần Internet Viettel so với đối thủ

Thị phần là một yếu tố quan trọng khác đánh giá vị thế của Viettel trên thị trường Internet Việt Nam. Việc mở rộng thị phần cho thấy Viettel đang cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ và ngày càng được nhiều khách hàng tin tưởng lựa chọn.

VI. Kết luận Tương lai Phát triển Internet Viettel và Chuyển đổi số

Trong bối cảnh chuyển đổi số Viettel đang diễn ra mạnh mẽ, lĩnh vực Internet đóng vai trò then chốt trong sự phát triển chung của công ty. AI Viettel, Big Data và các công nghệ mới sẽ tạo ra những cơ hội mới để Viettel cung cấp các dịch vụ Internet thông minh và cá nhân hóa hơn. Tuy nhiên, để tận dụng tối đa những cơ hội này, Viettel cần tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, và áp dụng các chiến lược phát triển Internet sáng tạo. Luận văn này hy vọng sẽ đóng góp một phần nhỏ vào sự thành công của Viettel trong tương lai.

6.1. Xu hướng Internet Việt Nam và cơ hội cho Viettel

Nắm bắt xu hướng Internet Việt Nam là yếu tố quan trọng để Viettel duy trì lợi thế cạnh tranh. Các xu hướng như Internet of Things (IoT), Big Data, và trí tuệ nhân tạo (AI) đang mở ra những cơ hội mới cho Viettel để phát triển các dịch vụ Internet sáng tạo và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

6.2. Chuyển đổi số Viettel và vai trò của Internet

Chuyển đổi số là một quá trình tất yếu đối với các doanh nghiệp trong thời đại công nghệ 4.0. Internet đóng vai trò then chốt trong quá trình chuyển đổi số của Viettel, giúp công ty kết nối với khách hàng, thu thập dữ liệu, và tự động hóa các quy trình kinh doanh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ viễn thông và Internet tại Việt Nam trong giai đoạn 2014 - 2015 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với hơn 36 triệu người sử dụng Internet, chiếm khoảng 39% dân số cả nước, tăng trưởng gấp 12 lần so với quy mô chỉ 3 triệu người vào năm 2003. Tổng doanh thu toàn ngành viễn thông năm 2014 đạt 7,4 tỷ USD, trong đó doanh thu dịch vụ Internet thiết lập mốc kỷ lục với 965 triệu USD, tăng gấp đôi so với năm 2012. Tuy nhiên, trước bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) cùng áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ hạ tầng mạng, bài toán đặt ra cho Tổng công ty Viễn thông Quân đội – Viettel là phải xây dựng một lộ trình phát triển bền vững để duy trì đà tăng trưởng và bứt phá thị phần. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện những biến động của môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó đánh giá năng lực nội tại nhằm giải quyết thế lưỡng nan giữa tăng trưởng thuê bao và gia tăng giá trị dịch vụ. Mục tiêu cụ thể của công trình hướng đến việc vận dụng mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) để xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet giai đoạn 2015 - 2020, tầm nhìn 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh hạ tầng mạng và các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền Internet của Viettel tại các thị trường trọng điểm như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng cùng 64 tỉnh thành trên toàn quốc. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu được lượng hóa thông qua định hướng giúp Viettel gia tăng thị phần thuê bao Internet băng rộng từ 31,02% năm 2014 lên mức 40% đến 45% vào năm 2016, đồng thời tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao chỉ số thỏa dụng của hơn 60% dân số trong độ tuổi trẻ có nhu cầu số hóa ngày càng cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng quản trị chiến lược kinh doanh kinh điển kết hợp giữa mô hình phân tích ma trận SWOT của Fred R. David và lý thuyết 5 áp lực cạnh tranh cùng chuỗi giá trị của Michael Porter. Quản trị chiến lược được định nghĩa là tiến trình tư duy mang tính hệ thống nhằm xác lập sứ mệnh, viễn cảnh, đánh giá môi trường nội bộ cùng môi trường bên ngoài để tối ưu hóa nguồn lực. Nghiên cứu khai thác 4 khái niệm then chốt cấu thành ma trận SWOT bao gồm: Điểm mạnh (Strengths) đại diện cho các nguồn lực vượt trội và lợi thế quy mô; Điểm yếu (Weaknesses) phản ánh những giới hạn nội tại cản trở năng lực cạnh tranh; Cơ hội (Opportunities) là những thời cơ thị trường tạo điều kiện mở rộng thị phần; Thách thức (Threats) là những nguy cơ tiềm ẩn từ đối thủ và biến động môi trường kinh doanh. Bên cạnh đó, tác giả tích hợp công cụ USED để chuyển hóa kết quả phân tích thành các định hướng hành động: Sử dụng (Use) điểm mạnh, Khắc phục (Stop) điểm yếu, Khai thác (Exploit) cơ hội và Đương đầu (Defend) với thách thức. Quy trình hoạch định chiến lược toàn diện được thực hiện qua chu trình 5 bước chặt chẽ: xác lập tôn chỉ doanh nghiệp, phân tích hiện trạng môi trường, xác định mục tiêu chiến lược, thiết lập kế hoạch chiến thuật và xây dựng cơ chế kiểm soát chiến lược. Sự kết hợp chéo giữa các yếu tố tạo thành 4 nhóm giải pháp chiến lược căn bản: SO (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội), ST (dùng thế mạnh đẩy lùi thách thức), WO (khắc phục điểm yếu để đón đầu cơ hội) và WT (giảm thiểu điểm yếu nhằm triệt tiêu rủi ro), giúp doanh nghiệp viễn thông thích ứng linh hoạt trước làn sóng hội tụ công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ chuẩn xác khoa học cho các kết luận học thuật. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp và xử lý từ các báo cáo chính thức của Bộ Thông tin và Truyền thông, Trung tâm Internet Việt Nam (VNNIC), Tổng cục Thống kê, Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia và các định chế tài chính quốc tế như Ngân hàng Thế giới (WB) và ngân hàng HSBC trong giai đoạn từ năm 2012 đến quý 1 năm 2015. Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát thực địa thông qua bảng hỏi cấu trúc với cỡ mẫu gồm 250 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp sử dụng dịch vụ Internet tại 3 đô thị lớn đại diện cho ba miền: Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng theo tiêu chí loại hình thuê bao (ADSL, FTTH, Leased Line) và thời gian sử dụng dịch vụ nhằm đảm bảo tính đại diện cho tổng thể khách hàng. Song song đó, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp 15 chuyên gia quản lý đầu ngành và kỹ sư công nghệ tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel và các viện nghiên cứu viễn thông để xác định các trọng số rủi ro. Phương pháp phân tích diễn dịch và quy nạp được lựa chọn nhằm xâu chuỗi dữ liệu thực nghiệm với khung lý thuyết ma trận SWOT, từ đó thiết lập các giải pháp chiến lược có tính khả thi cao, phù hợp với năng lực tài chính và hạ tầng của Viettel trong chu kỳ chiến lược 2015 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu thị phần dịch vụ Internet băng thông rộng tại Việt Nam ghi nhận sự phân cực rõ rệt giữa 3 nhà cung cấp chiếm lĩnh hơn 98% thị phần cả nước. Theo số liệu thống kê năm 2014, VNPT dẫn đầu với 39,13% thị phần, bám sát nút là Viettel với 31,02% thị phần và FPT Telecom giữ vị trí thứ ba với 27,99%, trong khi nhóm các nhà cung cấp dịch vụ Internet khác chỉ chiếm vỏn vẹn 1,86%. Tỷ lệ thuê bao Internet băng rộng đạt 24,93 thuê bao trên 100 người dân, phản ánh mức độ thâm nhập công nghệ số đang gia tăng 11,2% so với năm 2013.

Thứ hai, Viettel sở hữu nền tảng hạ tầng mạng lưới vượt trội với mạng truyền dẫn cáp quang phủ rộng khắp 64 trên 64 tỉnh, thành phố cùng hệ thống kết nối quốc tế gồm 4 tuyến cáp quang biển, 7 trạm vệ tinh mặt đất và 50 trạm VSAT kết nối qua 3 tổng đài cổng quốc tế. Lợi thế này giúp đơn vị tiên phong ứng dụng công nghệ mạng thế hệ mới (NGN), tạo tiền đề vững chắc cho việc cung cấp đường truyền băng thông rộng tốc độ cao và mở rộng kinh doanh sang thị trường quốc tế như Lào và Campuchia.

Thứ ba, cơ cấu nhân khẩu học mở ra dư địa tăng trưởng vượt bậc khi 60% dân số Việt Nam thuộc nhóm dân số trẻ có nhu cầu khai thác nội dung số và dịch vụ trực tuyến rất lớn. Tuy nhiên, khảo sát nội bộ chỉ ra rằng nguồn nhân lực chất lượng cao trong mảng công nghệ chuyên sâu của Viettel vẫn còn phân bổ chưa đồng đều so với đối thủ FPT, nơi có 83,3% nhân viên sở hữu trình độ đại học, 3,2% trên đại học và áp dụng chính sách tinh giản 10% nhân sự yếu kém mỗi năm.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy sự trỗi dậy mạnh mẽ của Viettel trong cuộc đua giành thị phần băng thông rộng bắt nguồn từ chiến lược phổ cập hóa dịch vụ và mở rộng hạ tầng mạng sâu rộng về vùng nông thôn, đi ngược lại chiến lược tập trung đô thị của FPT. Nếu mô phỏng cấu trúc thị trường trên biểu đồ tròn thể hiện tương quan thị phần của các ISP tại Việt Nam năm 2014, VNPT giữ 39,13%, Viettel 31,02% và FPT 27,99%, có thể nhận thấy khoảng cách giữa Viettel và đơn vị dẫn đầu VNPT đã được thu hẹp đáng kể xuống còn 8,11%. Dữ liệu ma trận đối sánh điểm mạnh và điểm yếu khẳng định rằng, trong khi FPT mạnh về dịch vụ khách hàng linh hoạt và VNPT có lợi thế tài nguyên sẵn có từ lịch sử, Viettel lại sở hữu sức mạnh đột phá từ kỷ luật tổ chức quân đội, hạ tầng tự chủ và chính sách giá cước phổ cập. Nguy cơ lớn nhất mà Viettel phải đối mặt không chỉ là cuộc chiến hạ giá cước dịch vụ ADSL truyền thống mà còn là làn sóng dịch chuyển công nghệ sang mạng cáp quang băng rộng FTTH và sự xâm lấn của các doanh nghiệp truyền hình cáp với tốc độ tải xuống lên tới 54 Mbps và tải lên 10 Mbps. Điều này đòi hỏi Viettel phải khẩn trương chuyển dịch trọng tâm đầu tư sang hạ tầng cáp quang toàn diện để không bị tụt lại trong xu thế hội tụ viễn thông và truyền thông đa phương tiện.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đẩy mạnh chiến lược phát triển sản phẩm và hiện đại hóa hạ tầng cáp quang FTTH. Trung tâm Kinh doanh Internet phối hợp cùng Khối Kỹ thuật Viettel Telecom cần tập trung nguồn lực chuyển đổi toàn diện mạng thuê bao ADSL sang hạ tầng cáp quang băng rộng GPON, hướng tới mục tiêu nâng tốc độ truy cập trung bình cho khách hàng cá nhân lên 50 - 100 Mbps và giảm giá thành kết nối khoảng 15% vào cuối năm 2016. Lộ trình triển khai thực hiện từ quý 3 năm 2015 đến hết năm 2018 tại 64 tỉnh thành phố.

Thứ hai, triển khai chiến lược cạnh tranh tích hợp dịch vụ đa tiện ích trên nền Internet băng rộng. Ban Giám đốc Tổng công ty cần chỉ đạo xây dựng hệ sinh thái dịch vụ số khép kín bao gồm truyền hình số tương tác, điện toán đám mây, ví điện tử và các giải pháp văn phòng điện tử cho doanh nghiệp. Chỉ tiêu định lượng đặt ra là gia tăng doanh thu từ các dịch vụ giá trị gia tăng chiếm tỷ trọng tối thiểu 25% tổng doanh thu Internet và nâng thị phần toàn quốc từ 31,02% lên 42% trong giai đoạn 2015 - 2017.

Thứ ba, tái cấu trúc chính sách truyền thông marketing và phân phối sản phẩm. Phòng Marketing và Phòng Chăm sóc khách hàng cần thiết lập hệ thống chăm sóc khách hàng đa kênh theo mô hình một cửa, cá nhân hóa trải nghiệm người dùng và mở rộng mạng lưới đại lý phân phối ủy quyền tại các khu vực đô thị loại 2 và vùng ven. Mục tiêu cụ thể là giảm tỷ lệ rời mạng của khách hàng xuống dưới mức 2,5% mỗi quý và tăng điểm chỉ số hài lòng dịch vụ lên 85% trong giai đoạn 2015 - 2018.

Thứ tư, chuẩn hóa và nâng cấp nguồn nhân lực công nghệ cao. Phòng Tổ chức Lao động và Nhân lực Viettel cần áp dụng cơ chế tuyển dụng chuyên gia công nghệ thông tin xuất sắc, định kỳ tái đào tạo kỹ năng quản trị mạng NGN cho 100% kỹ sư vận hành và duy trì chính sách đãi ngộ linh hoạt gắn liền với hiệu suất công việc (KPI). Mục tiêu đạt tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học đạt trên 85% trong toàn khối viễn thông giai đoạn 2015 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà lãnh đạo và ban quản trị cấp cao tại các tập đoàn viễn thông và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin. Luận văn cung cấp khung phân tích chiến lược thực chiến, giúp các nhà quản trị nhận diện xu hướng chuyển dịch thị trường từ ADSL sang FTTH và hội tụ đa dịch vụ để đưa ra các quyết định đầu tư hạ tầng chính xác.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên hoạch định chiến lược kinh doanh và nghiên cứu thị trường trong lĩnh vực hạ tầng số. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về cách thức áp dụng quy trình ma trận SWOT kết hợp công cụ USED nhằm xây dựng các kịch bản hành động cụ thể khi đối đầu với các đối thủ cạnh tranh nắm giữ thị phần lớn.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế và Kinh tế viễn thông. Công trình đóng vai trò như một nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp luận nghiên cứu định tính kết hợp dữ liệu thống kê vi mô và vĩ mô trong quá trình thực hiện đề tài học thuật.

Nhóm thứ tư là các tổ chức tài chính, nhà đầu tư chứng khoán và chuyên gia phân tích ngành công nghệ viễn thông. Các bảng số liệu chi tiết về thị phần các ISP, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu 965 triệu USD và quy mô 36 triệu người dùng sẽ hỗ trợ đắc lực việc định giá tiềm năng tăng trưởng của các doanh nghiệp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Tại sao luận văn lại lựa chọn mô hình SWOT làm công cụ trọng tâm để hoạch định chiến lược Internet cho Viettel? Trả lời: Mô hình SWOT cung cấp khung phân tích toàn diện giúp kết hợp có hệ thống giữa các yếu tố môi trường vĩ mô và năng lực cạnh tranh nội tại của Viettel. Thông qua việc phân loại 4 nhóm giải pháp SO, ST, WO, WT kết hợp công cụ USED, doanh nghiệp có thể tận dụng hạ tầng phủ sóng 64 tỉnh thành để nắm bắt cơ hội từ 60% dân số trẻ, đồng thời phòng ngừa thách thức cạnh tranh từ các ISP lớn như VNPT và FPT.

Câu hỏi 2: Thực trạng thị phần dịch vụ Internet tại Việt Nam trong giai đoạn nghiên cứu của luận văn có đặc điểm gì nổi bật? Trả lời: Thị trường Internet Việt Nam năm 2014 mang tính chất tập trung cao độ khi 3 nhà mạng lớn nắm giữ 98,14% thị phần. Trong đó, VNPT giữ vị trí dẫn đầu với 39,13%, Viettel bám sát với 31,02% và FPT đạt 27,99%. Sự dịch chuyển mạnh mẽ của 36 triệu người dùng đòi hỏi các nhà mạng phải liên tục chạy đua về công nghệ băng rộng và giá cước.

Câu hỏi 3: Những điểm yếu cốt lõi trong mảng kinh doanh Internet của Viettel được luận văn chỉ ra là gì? Trả lời: Luận văn chỉ ra rằng mạng lưới cung cấp dịch vụ của Viettel tại một số khu vực đô thị lớn còn thiếu đồng bộ về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng so với đối thủ FPT. Ngoài ra, tỷ lệ nhân lực công nghệ cao có trình độ chuyên môn sâu chưa đồng đều và hệ sinh thái các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền Internet vẫn trong giai đoạn hoàn thiện.

Câu hỏi 4: Hạ tầng mạng lưới của Viettel đóng vai trò như thế nào trong việc thực thi các phương án chiến lược? Trả lời: Hạ tầng mạng là điểm tựa chiến lược vững chắc nhất của Viettel với mạng lưới cáp quang toàn quốc, 4 tuyến cáp biển và 50 trạm VSAT quốc tế. Đây là nền tảng cốt lõi giúp doanh nghiệp chuyển đổi nhanh chóng từ công nghệ cáp đồng sang cáp quang FTTH tốc độ cao, đồng thời thúc đẩy chiến lược mở rộng thị trường sang Lào và Campuchia.

Câu hỏi 5: Mục tiêu cụ thể về thị phần và chất lượng mà các đề xuất trong luận văn hướng tới là gì? Trả lời: Các giải pháp đề xuất hướng tới mục tiêu nâng thị phần của Viettel từ 31,02% lên trên 42% vào giai đoạn 2016 - 2017. Đồng thời, đề xuất đặt chỉ tiêu nâng băng thông kết nối hộ gia đình đạt 50 - 100 Mbps, giảm tỷ lệ khách hàng rời mạng xuống dưới 2,5% mỗi quý và tăng tỷ trọng doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng lên 25%.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược và hoàn thiện quy trình ứng dụng ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet cho doanh nghiệp viễn thông.
• Công trình đã phân tích toàn diện hiện trạng thị trường viễn thông Việt Nam năm 2014 với quy mô 36 triệu thuê bao băng rộng và doanh thu 965 triệu USD, nhận diện chính xác tương quan vị thế giữa Viettel, VNPT và FPT.
• Đóng góp trọng tâm của nghiên cứu là đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược bao gồm phát triển hạ tầng cáp quang FTTH, đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng, đổi mới chính sách marketing và nâng cấp chất lượng nhân lực.
• Lộ trình hành động tiếp theo trong giai đoạn 2015 - 2020 yêu cầu Viettel nhanh chóng phân bổ ngân sách đầu tư công nghệ GPON, đẩy nhanh tiến độ số hóa dịch vụ khách hàng để đạt mục tiêu chiếm lĩnh trên 40% thị phần cả nước.
• Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ số có thể ứng dụng ngay hệ thống giải pháp và quy trình phân tích của luận văn để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu¶ Chương 2: Chương 2: Phân tích SWOT về lĩnh vực Internet tại Tổng công ty Viễn thông Deleted: 3 Quân đội – Viettel. Chương 3: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc phát triển dịch vụ Internet cho Deleted: 4 Deleted: một số Viettel. Deleted: giải pháp nhằm hoạch định Deleted: ủa 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ Deleted: ¶ Deleted: 2 MÔ HÌNH SWOT 1. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc, mô hình Formatted: Heading 2, Left, Line spacing: single, No bullets or numbering SWOT và phân tích SWOT 1.

Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược và các công cụ hoạch định chiến lược. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối Phƣơng có thể làm đƣợc, cái gì đối phƣơng không thể làm đƣợc. Từ đó thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lƣợc là việc xác định những mục cùng với sự việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler: “ Chiến lƣợc bao gồm mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đƣa ra các chƣơng trình hành động cụ thể những mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó” Theo William j’.

Glueck: “ Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”. David: “ Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Khái niệm hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lƣợc là quá trình tƣ duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến lƣợc dựa trên việc phân tích các thông tin cơ bản.

Là một quá trình bao gồm xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài của tổ chức, hình thành mục tiêu chung, tạo lập và chọn lựa các chiến lƣợc theo đuổi, phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu chung của hoạch định chiến lƣợc là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trƣờng kinh doanh trong mối liên hệ với các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức. Lợi ích của việc hoạch định chiến lược: Giúp cho các doanh nghiệp thấy đƣợc mục đích và hƣớng đi của mình để lựa chọn phƣơng hƣớng nhắm đạt đƣợc mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó. Giúp doanh nghiệp nhận định đƣợc cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, năm bắt lấy cơ hội và có biện pháp phòng ngừa các đe doa từ bên ngoài.

Giúp doanh nghiệp đƣa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trƣờng kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh. Giúp các doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trƣởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các công cụ hoạch định chiến lược Theo Ferd R. David các kỹ thuật quan trong hình thành một chiến lƣợc bao gồm ba giai đoạn, các công cụ sử dụng trong qui trình này có thể áp dụng đƣợc cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp nhà quản trị có thể 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] xác định, đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc, nó đƣợc thể hiện cụ thể qua ba giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn hòa nhập bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã đƣợc nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lƣợc.

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp đƣa ra cách chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này chúng ta chọn một số ma trận nhƣ SWOT, BCG, IE, SPACE,… trong đề tài này chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đƣa ra những chiến lƣợc thích hợp. Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng QSPM ma trận này sử dụng thông tin nhập vào từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan chiến lƣợc khả thi có thể đƣợc lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lƣợc phù hợp. Khái niệm về mô hình SWOT SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), và Threats (Nguy cơ).

Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng nhƣ trong kinh doanh. “Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lƣợc, xác định vị thế cũng nhƣ hƣớng đi của một tổ chức, một Công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tƣởng nào liên quan đến quyền lợi của DN. Và trên thực tế, việc vận dụng phân tích SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trƣờng, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu… đang ngày càng đƣợc nhiều DN lựa chọn.” 6 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1: Mô hình SWOT Deleted: 2 Strenghts Weaknesses INTERNAL (Những điểm mạnh của DN) (Những điểm yếu của DN) Opportunities Threats EXTERNAL (Những cơ hội từ môi trƣờng) (Những thách thức từ môi trƣờng) Nguồn: tác giả tổng hợp Strengths: là thế mạnh của DN, là tổng hợp tất cả các thuộc tính, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của DN so với các đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác đó là tất cả các nguồn lực mà DN có thể huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Thế mạnh của DN thƣơng thể hiện ở lợi thế của DN trong hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng. Nhƣ lợi thế về mẫu mã, quy cách, chi phí, thƣơng hiệu, tính chất quản lý, phẩm chất kinh doanh, uy tính DN trên thị trƣờng. Strengths: thƣờng trả lời câu hỏi: lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cẩn, có thể sử dụng? Ƣu thế mà ngƣời khác thấy đƣợc ở mình là gì? Weaknesses: là những điểm yếu của DN, là tất cả những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của DN so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng cạnh tranh của một DN là khả năng mà DN có thể duy trì vị trí của mình một cách lâu dài và giành đƣợc thế mạnh, sự thắng lợi trên thị trƣờng cạnh tranh, đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc đề ra.

Weaknesses thƣờng trả lời cho các câu hỏi: Có thể cải thiện đƣợc điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhât? Cần tránh làm gì? Opportunities: là thời cơ của DN, là những thay đổi, những yếu tố mới xuất hiện trên thị trƣờng tạo ra cơ hội thuận lợi của DN hay nói cách khác nó là việc xuất hiện khả năng cung ứng hàng hóa dịch vụ cho khách hàng nhằm 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] tăng doanh thu, mở rộng quy mô và khẳng định ƣu thế trên thị trƣờng. Tuy nhiên thời cơ thuận lợi chƣa hẳn đã đem lại lợi nhuận cho DN bởi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Tùy thuộc vào sức cạnh tranh của DN mạnh hay yếu thì mới có thể khai thác những cơ hội thuận lợi trên thị trƣờng. Opportunities thƣờng trả lời cho các câu hỏi sau: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã biết? Threats: là nguy cơ của DN, là những đe dọa nguy hiểm, bất ngờ sẽ xảy ra gây thiệt hại, tổn thất hoặc mang lại tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của DN nhƣ thiệt hại về tài sản, hàng hóa, thu hẹp thị trƣởng và tổn hại đến uy tín thƣơng hiệu.

Threats thƣờng trả lời cho các câu hỏi: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Nhƣng vậy, “trong quá trình lập kế hoạch, chiến lƣợc, tổ chức xác định mục tiêu hàng đầu của kế hoạch là gì và sử dụng công cụ phân tích SWOT để đánh giá khả năng đạt mục tiêu đó. Phân tích các thế mạnh và điểm yếu là phân tích những yếu tố bên trong ảnh hƣởng tới khả năng đạt mục tiêu. Còn phân tích những cơ hội và thách thức là phân tích các yếu tố của môi trƣờng xung quanh. Việc áp dụng công cụ phân tích SWOT có thể tiến hành bằng cách lập sơ đồ SWOT để liệt kê các yếu tố.

Sau khi đã liệt kê đƣợc các yếu tố ảnh hƣởng, tổ chức có thể dùng công cụ USED để định hƣớng các biện pháp nhằm khai thác (Use) các điểm mạnh, khắc phục (Stop) các điểm yếu, khai thác (Exploit) các cơ hội và đƣơng đầu (Defend) với các thách thức”3 1. Phân tích SWOT Formatted: Heading 3, Left, Line spacing: single, No bullets or numbering Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trƣờng của DN. Phân tích môi trƣơng bên ngoài giúp DN tìm ra cơ hội mà mình phải nắm bắt, và nguy cơ mà mình đối mặt để tìm ra phƣơng án hạn chế các nguy cơ. Phân tích môi trƣờng bên trong giúp DN xác định đƣợc những điểm mạnh cũng nhƣ những 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] hạn chế của DN.

Đây là một việc làm khó, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Môi trường vĩ mô: là môi trƣờng bao trùm lên tất cả các hoạt động của DN, có ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN.