Luận văn thạc sĩ về chiến lược phát triển công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015

Tổng hợp kiến thức Chiến lược phát triển công ty cao su Đồng Nai đến 2015, tiếp cận khoa học, hỗ trợ học tập và nghiên cứu hiệu quả trong chuyên ngành

• Tác giả: Đỗ Minh Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Cho Công Ty Cao Su Đồng Nai Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: TP.HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Vấn đề nghiên cứu
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Phương pháp nghiên cứu
• 0.4. Đóng góp của đề tài
• 0.5. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.2. Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI
• 2.1. Tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên
• 2.2. Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai
• 2.3. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty cao su Đồng Nai
• 2.4. Phân tích môi trường bên trong của Công ty cao su Đồng Nai
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
• 3.1. Xây dựng sứ mạng và mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai
• 3.2. Phân tích SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai
• 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015
• Danh mục tài liệu tham khảo
• Phụ Lục

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai

Công ty cao su Đồng Nai, một doanh nghiệp nhà nước, đã có những đóng góp quan trọng cho ngành cao su Việt Nam từ khi thành lập vào năm 1975. Với diện tích trồng cao su lớn, công ty không chỉ phát triển kinh tế mà còn cải thiện đời sống người dân địa phương. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu, công ty chủ yếu tập trung vào quy mô mà chưa chú trọng đến chất lượng. Việc mở cửa nền kinh tế và hội nhập quốc tế đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho công ty. Do đó, việc xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn là cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cao su Đồng Nai được thành lập vào năm 1975, trong bối cảnh đất nước còn nhiều khó khăn. Qua các giai đoạn phát triển, công ty đã mở rộng quy mô sản xuất và hình thành nhiều nông trường cao su. Đến năm 2015, công ty đã trở thành một trong những đơn vị hàng đầu trong ngành cao su Việt Nam, với sản lượng cao su lớn và chất lượng sản phẩm được nâng cao. Sự phát triển này không chỉ góp phần vào sự phát triển kinh tế của địa phương mà còn tạo ra nhiều việc làm cho người lao động. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với nhiều thách thức từ thị trường và cần có những chiến lược kinh doanh phù hợp để duy trì và phát triển bền vững.

II. Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai bao gồm cả yếu tố bên ngoài và bên trong. Phân tích môi trường bên ngoài cho thấy ngành cao su đang có nhiều cơ hội phát triển nhờ vào nhu cầu cao từ thị trường quốc tế. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước. Phân tích môi trường bên trong cho thấy công ty có nhiều điểm mạnh như nguồn nhân lực dồi dào và kinh nghiệm lâu năm trong ngành. Tuy nhiên, công ty cũng cần cải thiện một số yếu tố như công nghệ sản xuất và quản lý tài chính để nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc xây dựng ma trận SWOT giúp công ty xác định rõ các cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp.

2.1. Phân tích SWOT

Phân tích SWOT cho thấy Công ty cao su Đồng Nai có nhiều điểm mạnh như quy mô sản xuất lớn và thương hiệu mạnh trong ngành. Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải một số điểm yếu như công nghệ sản xuất chưa hiện đại và khả năng tiếp cận thị trường còn hạn chế. Các cơ hội từ thị trường cao su quốc tế đang mở ra, nhưng cũng có nhiều thách thức từ sự cạnh tranh và biến động giá cả. Việc xác định rõ các yếu tố này sẽ giúp công ty xây dựng được các chiến lược kinh doanh hiệu quả, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

III. Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015 là rất quan trọng. Công ty cần xác định rõ sứ mạng và mục tiêu phát triển, đồng thời dự báo thị trường cao su trong tương lai. Các chiến lược có thể bao gồm việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường xuất khẩu và cải thiện công nghệ sản xuất. Đặc biệt, công ty cần chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và tổ chức lại bộ máy quản lý để đáp ứng yêu cầu phát triển. Các giải pháp thực hiện chiến lược cần được cụ thể hóa và có lộ trình rõ ràng để đảm bảo tính khả thi.

3.1. Đề xuất chiến lược

Đề xuất chiến lược cho Công ty cao su Đồng Nai bao gồm việc tập trung vào nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường xuất khẩu. Công ty cần đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất để tăng năng suất và chất lượng sản phẩm. Đồng thời, việc phát triển các kênh phân phối và marketing cũng rất quan trọng để tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn. Các giải pháp này không chỉ giúp công ty tăng trưởng bền vững mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh trong ngành cao su. Việc thực hiện các chiến lược này sẽ góp phần vào sự phát triển kinh tế của địa phương và tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành cao su thiên nhiên là một trong những ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam, với diện tích trồng cao su năm 2006 đạt khoảng 516.100 ha và sản lượng đạt khoảng 553.000 tấn. Việt Nam đứng thứ tư thế giới về xuất khẩu cao su thiên nhiên, chỉ sau Thái Lan, Indonesia và Malaysia. Công ty cao su Đồng Nai, thành lập từ năm 1975, là đơn vị có diện tích trồng cao su lớn nhất trong Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam (VRG), với quy mô diện tích khoảng 41.247 ha và sản lượng khai thác năm 2006 đạt trên 53.000 tấn. Qua hơn 30 năm phát triển, Công ty đã đóng góp quan trọng vào ngành cao su Việt Nam và địa phương, đồng thời góp phần nâng cao đời sống người lao động và phát triển kinh tế vùng.

Tuy nhiên, Công ty cao su Đồng Nai đang đối mặt với nhiều thách thức như năng suất vườn cây còn thấp so với các đơn vị trong ngành, diện tích đất trồng có xu hướng giảm, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong khu vực và sự biến động của thị trường quốc tế. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển dài hạn cho Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, ổn định sản lượng và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào phân tích môi trường kinh doanh trong giai đoạn 2002-2006, đánh giá nội lực và ngoại lực tác động đến Công ty, từ đó đề xuất các chiến lược và giải pháp phát triển phù hợp.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ Công ty hoạch định chiến lược phát triển, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời góp phần phát triển ngành cao su Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và biến động thị trường toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, trong đó có:

• Khái niệm chiến lược kinh doanh theo Alfred Chandler, Johnson & Scholes và Michael Porter, nhấn mạnh việc xác định mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực và tạo lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi.
• Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản gồm chiến lược tổng thể cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng, với các mô hình chiến lược như thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, hội nhập theo chiều ngang, đa dạng hóa,...
• Quy trình hoạch định chiến lược gồm 5 bước: xác định sứ mạng, phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong, phân tích SWOT và lựa chọn chiến lược tối ưu.
• Phân tích môi trường kinh doanh dựa trên mô hình môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, văn hóa, tự nhiên, công nghệ), môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế) và môi trường nội bộ (nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, sản xuất, marketing).
• Công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thu thập từ báo cáo ngành cao su thế giới và Việt Nam, dữ liệu của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, Công ty cao su Đồng Nai, các hội nghị ngành cao su, tài liệu pháp luật, sách báo và các trang web chuyên ngành.
• Phương pháp nghiên cứu lịch sử: Phân tích diễn biến ngành cao su và Công ty qua các giai đoạn, nhận diện nguyên nhân tác động.
• Phương pháp thống kê: Thu thập và xử lý số liệu về diện tích, năng suất, sản lượng, tài chính, chi phí, giá bán,... để so sánh và đánh giá hiệu quả hoạt động.
• Phương pháp chuyên gia: Thu thập ý kiến chuyên gia ngành cao su để đánh giá các yếu tố môi trường, xây dựng ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược.
• Phương pháp phân tích SWOT và QSPM: Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên các tiêu chí định lượng.
• Cỡ mẫu và timeline: Nghiên cứu tập trung vào dữ liệu 5 năm (2002-2006) của Công ty cao su Đồng Nai và các đơn vị trong ngành, với sự tham gia của các chuyên gia và lãnh đạo Công ty trong quá trình đánh giá và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng sản lượng và năng suất: Sản lượng khai thác cao su của Công ty tăng từ 41.225 tấn năm 2002 lên 53.646 tấn năm 2006, tương đương mức tăng trưởng bình quân 6,18%/năm. Năng suất vườn cây cũng tăng từ 1,276 tấn/ha lên 1,703 tấn/ha, tăng bình quân 7,45%/năm.

2. Hiệu quả tài chính: Doanh thu tăng gấp 3 lần trong 5 năm, đạt 645,684 tỷ đồng năm 2006, lợi nhuận tăng gần 4,5 lần, đạt 140,322 tỷ đồng. Tỉ lệ nộp ngân sách và thu nhập người lao động cũng được cải thiện rõ rệt.

3. Năng lực cạnh tranh so với các đơn vị trong ngành: Công ty có diện tích lớn nhất trong nhóm 5 đơn vị hàng đầu VRG nhưng năng suất thấp nhất (1,703 tấn/ha so với 2,08 tấn/ha của đơn vị dẫn đầu). Giá bán thấp nhất nhưng giá thành sản phẩm cũng thấp, tạo ra biên lợi nhuận cạnh tranh tốt.

4. Phân tích môi trường bên ngoài: Các cơ hội chính gồm giá dầu mỏ tăng, công nghệ phát triển, tỉ giá ngoại tệ thuận lợi, chính sách khuyến khích của Chính phủ và gia nhập WTO. Nguy cơ gồm giảm diện tích trồng cao su, chính sách bảo vệ môi trường, tình trạng chặt phá và ăn cắp mủ, tác động thời tiết xấu và công nghiệp cao su trong nước chưa phát triển.

Thảo luận kết quả

• Việc tăng năng suất và sản lượng cho thấy Công ty đã áp dụng hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật và quản lý, tuy nhiên vẫn còn khoảng cách so với các đơn vị cùng ngành, đặc biệt về năng suất vườn cây. Biểu đồ so sánh năng suất giữa các đơn vị cho thấy cần tập trung cải thiện cơ cấu tuổi cây và áp dụng giống cao sản mới.
• Hiệu quả tài chính tăng trưởng mạnh mẽ phản ánh sự ổn định trong hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng thích ứng với biến động thị trường. Bảng số liệu tài chính minh họa sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận qua các năm.
• Mặc dù có lợi thế về quy mô và vị trí địa lý thuận lợi, Công ty cần khắc phục điểm yếu về năng suất và cơ cấu tài sản cố định đã già cỗi, đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển đa ngành nghề.
• Phân tích môi trường bên ngoài cho thấy Công ty đã có phản ứng tích cực với nhiều yếu tố cơ hội, nhưng vẫn cần có chiến lược ứng phó hiệu quả với các nguy cơ như giảm diện tích đất trồng và áp lực môi trường. Bảng ma trận EFE thể hiện mức độ quan trọng và phản ứng của Công ty đối với từng yếu tố.
• So sánh với các nghiên cứu ngành cao su khu vực, kết quả cho thấy Công ty cao su Đồng Nai có tiềm năng phát triển bền vững nếu tận dụng tốt các cơ hội và khắc phục điểm yếu nội bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao năng suất vườn cây cao su

   • Tăng cường áp dụng giống cao sản mới, kỹ thuật canh tác tiên tiến và quản lý vườn cây theo chu kỳ tuổi hợp lý.
   • Mục tiêu: tăng năng suất lên 2 tấn/ha vào năm 2015.
   • Chủ thể thực hiện: Ban kỹ thuật nông nghiệp, phối hợp với các viện nghiên cứu.
   • Timeline: triển khai từ 2008, đánh giá định kỳ hàng năm.

2. Cải thiện cơ cấu tài sản cố định và đầu tư chiều sâu

   • Tái cấu trúc tài sản, đầu tư thay thế thiết bị, nâng cấp nhà máy chế biến và hạ tầng phục vụ sản xuất.
   • Mục tiêu: nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, giảm chi phí sản xuất.
   • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý đầu tư và tài chính.
   • Timeline: kế hoạch đầu tư giai đoạn 2008-2012.

3. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

   • Đào tạo nâng cao tay nghề công nhân, bổ sung chuyên gia kỹ thuật và quản lý.
   • Mục tiêu: đạt chuẩn năng suất lao động 2,8 ha/lao động, giảm tỷ lệ lao động bậc thấp.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng tổ chức lao động và đào tạo.
   • Timeline: liên tục hàng năm, ưu tiên giai đoạn 2008-2010.

4. Đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường tiêu thụ

   • Tăng tỷ trọng sản phẩm cao cấp như mủ Latex, sản phẩm CV, đáp ứng yêu cầu khách hàng quốc tế.
   • Mở rộng thị trường xuất khẩu sang Bắc Mỹ, Trung Quốc và châu Âu.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và xuất nhập khẩu.
   • Timeline: triển khai từ 2008, đánh giá hiệu quả thị trường hàng năm.

5. Tăng cường ứng phó với các yếu tố môi trường và chính sách

   • Thực hiện nghiêm túc các quy định về bảo vệ môi trường, đầu tư hệ thống xử lý nước thải.
   • Chủ động phối hợp với chính quyền địa phương trong quy hoạch đất đai và phát triển vùng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý môi trường và pháp chế.
   • Timeline: thực hiện ngay và duy trì liên tục.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Công ty cao su Đồng Nai

   • Lợi ích: có cơ sở khoa học để xây dựng và điều chỉnh chiến lược phát triển dài hạn, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
   • Use case: hoạch định kế hoạch đầu tư, cải tiến quản lý nguồn nhân lực và marketing.

2. Các doanh nghiệp trong ngành cao su Việt Nam

   • Lợi ích: tham khảo mô hình phân tích môi trường kinh doanh, chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện Việt Nam.
   • Use case: áp dụng phương pháp SWOT, QSPM để xây dựng chiến lược cạnh tranh.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh

   • Lợi ích: tài liệu tham khảo về ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược trong thực tiễn doanh nghiệp nông nghiệp.
   • Use case: nghiên cứu chuyên sâu về hoạch định chiến lược và phân tích môi trường kinh doanh.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và chính quyền địa phương

   • Lợi ích: hiểu rõ tác động của chính sách và môi trường kinh tế đến doanh nghiệp ngành cao su, hỗ trợ xây dựng chính sách phát triển ngành.
   • Use case: xây dựng quy hoạch vùng, chính sách hỗ trợ doanh nghiệp và phát triển kinh tế địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược phát triển của Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015 là gì?
   Chiến lược tập trung nâng cao năng suất vườn cây, cải thiện cơ cấu tài sản, phát triển nguồn nhân lực, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường xuất khẩu. Ví dụ, mục tiêu năng suất đạt 2 tấn/ha và tăng tỷ trọng sản phẩm cao cấp.

2. Công ty đã ứng phó thế nào với các yếu tố môi trường bên ngoài?
   Công ty đã tận dụng cơ hội từ giá dầu mỏ tăng, tỉ giá ngoại tệ thuận lợi và chính sách khuyến khích của Chính phủ, đồng thời đầu tư công nghệ mới và tuân thủ các quy định bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, vẫn cần cải thiện phản ứng với nguy cơ giảm diện tích đất trồng và biến động thời tiết.

3. Năng suất vườn cây của Công ty so với các đơn vị trong ngành ra sao?
   Năng suất của Công ty cao su Đồng Nai năm 2006 là 1,703 tấn/ha, thấp hơn so với các đơn vị dẫn đầu như Dầu Tiếng (2,08 tấn/ha). Đây là điểm yếu cần khắc phục để nâng cao hiệu quả sản xuất.

4. Nguồn nhân lực của Công ty có đáp ứng yêu cầu phát triển không?
   Lao động trực tiếp chiếm 81,75%, nhưng tỷ lệ lao động tay nghề thấp còn cao và tuổi trung bình lao động khá lớn (38,62 tuổi). Công ty cần tăng cường đào tạo và thu hút lao động trẻ, có kỹ năng cao để nâng cao năng suất.

5. Các giải pháp chính để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là gì?
   Bao gồm nâng cao năng suất vườn cây, cải thiện cơ cấu tài sản cố định, phát triển nguồn nhân lực, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường và tăng cường ứng phó với các yếu tố môi trường và chính sách. Ví dụ, đầu tư công nghệ mới và đào tạo kỹ thuật viên là những giải pháp trọng tâm.

Kết luận

• Công ty cao su Đồng Nai có quy mô lớn nhất trong ngành cao su Việt Nam với diện tích trên 41.000 ha và sản lượng khai thác tăng trưởng ổn định từ 2002 đến 2006.
• Năng suất vườn cây và hiệu quả tài chính được cải thiện rõ rệt, tuy nhiên vẫn còn khoảng cách so với các đơn vị dẫn đầu trong ngành.
• Phân tích môi trường kinh doanh cho thấy nhiều cơ hội thuận lợi như giá dầu mỏ tăng, chính sách khuyến khích và hội nhập WTO, đồng thời tồn tại các nguy cơ như giảm diện tích đất trồng và áp lực môi trường.
• Luận văn đề xuất các chiến lược phát triển trọng tâm gồm nâng cao năng suất, cải thiện tài sản cố định, phát triển nguồn nhân lực, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường.
• Các bước tiếp theo cần tập trung triển khai các giải pháp chiến lược, đánh giá hiệu quả định kỳ và điều chỉnh phù hợp để đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty đến năm 2015 và xa hơn.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng tương lai bền vững cho Công ty cao su Đồng Nai và ngành cao su Việt Nam!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo Alfred Chandler (1962) thì chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, áp dụng một chuỗi các hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó Theo Johnson và Scholes chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên có liên quan đến tổ chức. Theo Michael Porter (1996) thì chiến lược kinh doanh là việc tạo ra sự hài hoà trong các hoạt động của một Công ty, sự thành công của chiến lược dựa trên việc làm tốt và kết hợp nhiều hoạt động, cốt lõi của chiến lược là tìm và sáng tạo ra cái chưa từng được biết đến. Tuy được phát biểu dưới các góc độ khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược kinh doanh vẫn bao hàm các nội dung: xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; đưa ra và chọn lựa các phương án thực hiện; triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau : • Chiến lược tổng thể cấp doanh nghiệp: Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối hợp giữa các đơn vị với nhau. Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm: định hướng mục tiên chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp; định hướng cạnh tranh; quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và các mối quan hệ giữa các bộ phận; xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. • Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị 123doc 6 trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm: định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; dự đoán những thay đổi của môi trường nhằm điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng; tác động và làm thay đổi tính chất cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược. Theo Michael Porter có ba dạng chiến lược cơ bản có thể áp dụng ở cấp độ đơn vị kinh doanh là: chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. • Chiến lược cấp chức năng: Cấp độ chức năng của doanh nghiệp đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh.

Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn, đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể.

Tóm lại chiến lược chức năng sẽ hỗ trợ cho việc triển khai chiến lược ở cấp độ tổng thể và chiến lược kinh doanh. Xét trên góc độ toàn doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh bao gồm tổng hợp các chiến lược đặc thù có thể được áp dụng trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Có 14 loại chiến lược đặc thù được xếp vào 4 nhóm như sau: Nhóm 1: Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Nhóm chiến lược này nhắm vào việc cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào, qua đó cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với những sản phẩm hiện có. Nhóm này bao gồm 3 loại chiến lược sau: + Thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị lớn hơn.

Việc thực 123doc 7 hiện chiến lược này đòi hỏi không chỉ tập trung vào môi trường nội bộ mà còn phải chú ý cả môi trường bên ngoài. Các chiến lược loại này bao gồm: tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng chính sách khuyến mãi,… + Phát triển thị trường: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản phẩm hiện có. + Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng doanh nghiệp bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Các sản phẩm mới được hiểu là sự cải tiến, sửa đổi hoặc sáng tạo mới hoàn toàn.

Nhóm 2: Các chiến lược tăng trưởng hội nhập: Nhóm chiến lược này có thể được áp dụng cho những doanh nghiệp có sẵn tiềm năng phát triển nhưng lại khó áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung do khả năng thị trường đã bão hoà, bao gồm 3 loại chiến lược sau: + Hội nhập về phía sau: liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát các nhà cung cấp cho doanh nghiệp.Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao hoặc không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. + Hội nhập về phía trước: liên quan đến việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp. Các hình thức thực hiện có thể là: nắm giữa việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ thống bán hàng, thực hiện nhượng quyền sản phẩm. + Hội nhập theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

Điều này có thể thực hiện thông qua việc mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, nâng cao vị thế trên thị trường của doanh nghiệp. Nhóm 3: Các chiến lược tăng trưởng đa dạng: + Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau. Chẳng hạn, một công ty sản xuất băng đĩa cassette có thể sản xuất thêm sản phẩm đĩa mềm cho máy tính cá nhân,… + Đa dạng hoá hoạt động hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có mối liên hệ với nhau nhung cho cùng những khách hàng hiện có của doanh nghiệp. Chẳng hạn, một Công ty sản xuất băng từ có thể phát hành thêm các tạp chí giới thiệu về sản phẩm nghe nhìn,… 123doc 8 + Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp: phát triển thêm những sản phẩm mới hoàn toàn không có mối liên hệ gì với nhau.

Nhóm 4: Các chiến lược khác trong thực tiễn + Liên doanh: là chiến lược áp dụng khi hai hay nhiều công ty cùng hợp tác để thành lập một công ty hợp danh nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trên thị trường. Các hình thức liên doanh có thể là: hợp tác nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng chuyển giao chéo các giấy phép sản xuất,… + Thu hẹp bớt hoạt động: chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại bằng việc cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm. Chiến lược này nhằm thu hẹp bớt các hoạt động đã triển khai của doanh nghiệp, tập trung cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty. + Cắt bỏ bớt hoạt động: bằng cách bán đi một bộ phận hay một phần công ty.

Cắt bỏ bớt hoạt động thường được dùng để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược. + Thanh lý: là việc bán đi toàn bộ tài của công ty từng phần một. Đây là một chiến lược cùng đường thể hiện sự thất bại của doanh nghiệp, nhằm hạn chế việc tăng lỗ. + Chiến lược tổng hợp: Một công ty có thể theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.

tuy nhiên việc triển khai cùng lúc quá nhiều chiến lược có thể tiềm ẩn những rủi ro đối với công ty trong việc phân bổ phù hợp các nguồn lực có hạn. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá trình quản trị chiến lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.

Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu, phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định. Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy chặc chẽ, các bước đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau. 123doc 9 Đã có nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn này chúng tôi xin tổng hợp quy trình hoạch định chiến lược với 5 bước như sau: + Bước 1: Làm rõ và xác định sứ mạng của doanh nghiệp. + Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp.

+ Bước 3: Phân tích môi trường bên trong tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.