phần mở đầu và danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn gồm bốn chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Tổng quan các nghiên cứu và cơ sở lý luận về CLKD Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Phân tích các căn c ứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng 2 z CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.Nghiên cứu nước ngoài Tác phẩm của Michael E. Porter, Cha đẻ của chiến lƣợc cạnh tranh, năm 1980 “Chiến lược cạnh tranh” đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lƣợc kinh doanh trên toàn thế giới. Phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng.
Ông giới thiệu những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát – chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm. (Porter, 1980) Năm 1985, “Lợi thế cạnh tranh” là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong Chiến lƣợc cạnh tranh, trong cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp. Khái niệm “chuỗi giá trị” của Porter tách biệt một công ty thành những “hoạt động” khác nhau, những chức năng hoặc quy trình riêng biệt, đại diện cho từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh biến chiến lƣợc từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong.Prahalad Tiến sĩ quản trị kinh doanh tại Đại học Harvard năm 1975, chủ yếu quan tâm đến những khái niệm về năng lực lõi, sự cạnh tranh và chiến lƣợc công ty. Theo ông, chiến lƣợc công ty phụ thuộc chủ yếu và sự diễn giải rõ ràng của năng lực lõi cũng nhƣ sự nghiên cứu không ngừng để tìm ra những lợi thế cạnh tranh mới, một công ty muốn thành công bền vững phải tự xây dựng “Năng lực lõi”, nghĩa là: “sự học hỏi lẫn nhau trong tổ chức, đặc biệt là cách kết hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp những xu hƣớng công nghệ mới”. (Prahalad, 2015) Trong cuốn Cạnh tranh cho tương lai, Prahalad khẳng định: tƣơng lai phụ thuộc vào những công ty không những hiểu các nhu cầu, vấn đề, thị hiếu và cả phàn nàn của khách hàng mà còn dự đoán trƣớc những điều này. Ông phân biệt ba loại 3 z công ty sau: loại công ty dẫn khách hàng đi con đƣờng họ không muốn, loại công ty lắng nghe và đáp ứng lại những nhu cầu của khách hàng, loại công ty dẫn khách hàng đi con đƣờng họ muốn.
(Prahalad, 2015) Trong cuốn Tương lai của cạnh tranh: Đồng tạo ra giá trị duy nhất với khách hàng (The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers), Prahalad cho rằng khách hàng không còn là mục tiêu bị động nữa. Các công ty phải tìm ra phƣơng pháp để lôi kéo khách hàng vào hoạt động của công ty. Hay nói cách khác xem khách hàng nhƣ những ngƣời giải quyết vấn đề nhằm tạo ra giá trị duy nhất. (Prahalad, 2015) Japan External Trade Organization (JETRO), 2009, Rapid growth of the global water treatment business - Japan's public and private sectors join hands to develop national strategy, báo cáo đã chỉ ra nhu cầu về xử lý nƣớc đang gia tăng trên quy mô toàn cầu tại cả các nƣớc phát triển cũng nhƣ đang phát triển khi dân số tăng lên, dự đoán tới năm 2025, ngành công nghiệp xử lý nƣớc sẽ đạt quy mô 700 tỉ đô la Mỹ với lĩnh vực chủ đạo là xây dựng hệ thống và dịch vụ vận hành.
(JETRO, 2009) Toray Industries, Inc,(một trong những tập đoàn hàng đầu của Nhật Bản trong ngành xử lý nƣớc), 2008, Expansion Strategy of Water Treatment Business, báo cáo đã phân tích môi trƣờng ngành nƣớc toàn cầu qua đó nhấn mạnh sự khan hiếm, ô nhiễm của nƣớc đang là một vấn đề thƣờng trực và sẽ trở nên ngày càng nghiêm trọng. Cùng với việc phân tích các sản phẩm của tập đoàn, so sánh với các đối thủ cạnh tranh, báo cáo cũng đã đề ra mục tiêu và chiến lƣợc phát triển cho mảng xử lý nƣớc của tập đoàn.( Toray Industries, Inc, 2008) GE, (một trong những tập đoàn hàng đầu của Mỹ trong ngành xử lý nƣớc), 2007, trong báo cáo và dự đoán của tập đoàn về mảng xử lý nƣớc đã phân tích quy mô của ngành, những thách thức và cơ hội, đƣa ra nhận định rằng “toàn cầu hóa.cơ hội ở khắp mọi nơi”. Từ đó báo cáo đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh: cơ cấu sản phẩm, dịch vụ, đầu tƣ tổng thể của tập đoàn đặc biệt hƣớng tới thị trƣờng tại các nƣớc đang phát triển. Nghiên cứu trong nước Hoàng Văn Hải, 2015 “Quản trị chiến lược”, tài liệu đã chỉ ra rằng “Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản”.
Theo đó thì việc xây dựng chiến lƣợc bao gồm xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, nhận biết các cơ hội, rủi ro, điểm mạnh điểm yếu, năng lực cốt lõi, nghiên cứu các giải pháp chiến lƣợc, chọn lựa các giải pháp thích hợp cho doanh nghiệp để theo đuổi. (Hoàng Văn Hải, 2015) Đào Duy Huân, 2007 “Quản trị chiến lược toàn cầu hóa kinh tế”, cuốn sách tập trung phân tích ứng dụng các giải pháp chiến lƣợc, đƣa ra các nguyên tắc thẩm định và đánh giá lựa chọn chiến lƣợc Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, cuốn sách trình bày chi tiết các công cụ để phân tích chiến lƣợc, đƣa ra quy trình tổng quát để xây dựng chiến lƣợc Nguyễn Đình Dƣơng, 2009 “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty nước sạch Hà nội giai đoạn 2009-2013”, luận văn đã đƣa ra những quy trình, căn cứ khá đầy đủ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho lĩnh vực cung cấp nƣớc sạch. Tuy nhiên thời điểm nghiên cứu khá xa với hiện tại, và cơ chế hoạt động của công ty nƣớc sạch là cơ chế độc quyền, khác với cơ chế cạnh tranh của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng Văn Đình Hoan, 2013 “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần hóa chất Việt Trì đến năm 2015 tầm nhìn 2020”, nghiên cứu đã phân tích môi trƣờng kinh doanh và đƣa ra các đề xuất về chiến lƣợc kinh doanh trong lĩnh vực hóa chất cơ bản, cũng là một mảng kinh doanh của công ty TNHH Xử lý nƣớc Minh Hoàng Các nghiên cứu trên đều chỉ ra rằng, việc phân tích môi trường, các yếu tố ảnh hưởng, xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu là rất cần thiết với sự tồn tại của các tổ chức. Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào về một doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực xử lý nước, môi trường- một lĩnh vực khá hứa hẹn và cạnh tranh gay gắt, vì vậy luận văn hy vọng sẽ trở thành một tài liệu cần thiết, hữu ích cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của các DN tương tự.
Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh 1. Các khái niệm cơ bản và phân loại chiến lược kinh doanh 1. Các khái niệm cơ bản Chiến lƣợc Thuật ngƣ̃ “chiến lƣợc”có từ thời cổ đại , đƣợc dùng đầu tiên trong quân sự với nghĩa là nhƣ̃ng mƣu tính nhằm chiến đấu để giành chiến thắng. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong các lĩnh vực khác nhƣ kinh tế xã hô ̣i… Trong lĩnh vực quản tri ̣kinh doanh , quản tri ̣chiến lƣợc đƣợc nghiê n cứu từ nhƣ̃ng năm 50 của thế kỷ XX.
Quan niệm về chiến lƣợc phát triển dần theo thời gian và có thể tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Một số cách tiếp cận tiêu biểu về chiến lƣợc: Chiến lƣợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lƣợc là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tƣơng tự nhƣng với cách thức thực hiện khác biệt. (Porter, 1993) Chiến lƣợc là một tập hợp của các chuỗi hoạt động đƣợc thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
(Richard Kunh, 2003) Chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn. David, 2006) Chiến lƣợc không chỉ là một kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tƣởng, chiến lƣợc là triết lý sống của một tổ chức.Montgomery, 2007) Chiến lƣợc là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chọn cách thức hoặc chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó. Chandler, 2008) Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lƣợc, nhƣng trong luận văn này tác giả sử dụng khái niệm chiến lƣợc của AD. Chandler: ”Chiến lƣợc là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chọn cách thức hoặc chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực 6 z hiện các mục tiêu đó’’ theo đó nội dung chủ yếu của chiến lƣợc của một tổ chức bao gồm: Một là: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.
Hai là: Đề xuất những phƣơng án để thực hiện mục tiêu. Ba là: Lựa chọn phƣơng án khả thi, triển khai phƣơng án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Các cấp chiến lƣợc Chiến lƣợc có thể đƣợc quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhƣng thông thƣờng có 3 cấp chiến lƣợc cơ bản: Chiến lƣợc cấp công ty (còn gọi là chiến lƣợc phát triển), chiến lƣợc cấp đơn vi ̣kinh doanh SBU (thƣờng đƣợc gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh), chiến lƣợc cấp chức năng. Chiến lƣợc cấp công ty (còn gọi là chiến lƣợc phát triển): Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp bao hàm định hƣớng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trƣởng, quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần đƣợc kinh doanh nhƣ thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập.