Luận Văn Thạc Sĩ: Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Cơ Khí Hàng Hải Đến Năm 2020

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ cơ khí hàng hải đến năm 2020, phân tích và đánh giá hiệu quả.

• Tác giả: Bùi Thành Sơn
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Minh Tuấn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Cơ Khí Hàng Hải Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Sự cần thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu đề tài
• 0.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
• 1.1.3. Khái niệm xây dựng chiến lược
• 1.2. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Chiến lược cấp công ty
• 1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
• 1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
• 1.3. Vai trò xây dựng chiến lược kinh doanh đối với tổ chức
• 1.4. Môi trường doanh nghiệp
• 1.4.1. Môi trường vĩ mô
• 1.4.2. Môi trường vi mô
• 1.4.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
• 1.5. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.5.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh
• 1.5.2. Xác định các yếu tố bên ngoài
• 1.5.3. Phân tích tình hình nội bộ
• 1.5.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 1.6. Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn hình thành một chiến lược kinh doanh
• 1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_ External Factor Evaluation matrix)
• 1.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
• 1.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.6.4. Ma trận SWOT
• 1.6.5. Ma trận QSPM
• 1.7. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược và giải pháp khắc phục
• 1.8. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI PTSC
• 2.1. Giới thiệu về Công ty Cp Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 2.3. Các loại hình hoạt động của Công ty
• 2.4. Môi trường kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 2.4.1. Môi trường vĩ mô
• 2.4.2. Môi trường vi mô
• 2.5. Tổng quan về tình hình cung ứng dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở Việt Nam
• 2.6. Dự báo nhu cầu thị trường giai đoạn 2012-2020
• 2.7. Nhà cung ứng
• 2.8. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 2.9. Khách hàng
• 2.10. Các đối thủ tiềm năng
• 2.11. Sản phẩm thay thế
• 2.12. Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 2.13. Phân tích nội bộ Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 2.13.1. Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 2.13.2. Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của Công ty
• 2.13.3. Tình hình thực hiện các dự án của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 2.13.4. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 2.14. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Sứ mạng & tầm nhìn của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 3.2. Giá trị cốt lõi của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 3.3. Triết lý kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
• 3.4. Mục tiêu của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 2020
• 3.4.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu
• 3.4.2. Mục tiêu của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 2020
• 3.5. Sự hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 2020
• 3.6. Ma trận QSPM
• 3.7. Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 2020
• 3.7.1. Chiến lược tổng quát của Công ty
• 3.7.2. Chiến lược bộ phận
• 3.7.2.1. Chiến lược tái cấu trúc cơ cấu và đào tạo phát triển nguồn nhân lực thiết kế
• 3.7.2.2. Chiến lược đầu tư trang thiết bị tự động hoá
• 3.7.2.3. Chiến lược mở rộng hợp tác kinh doanh
• 3.7.2.4. Chiến lược phát triển thị trường
• 3.7.3. Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng
• 3.7.4. Thị trường mục tiêu
• 3.7.5. Dự kiến các chỉ tiêu đạt được
• 3.8. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 2020
• 3.8.1. Nhóm chiến lược tái cấu trúc lại Công ty và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thiết kế
• 3.8.2. Nhóm giải pháp nhằm hiện đại hoá trang thiết bị máy móc
• 3.8.3. Nhóm giải pháp mở rộng hợp tác liên doanh, liên kết
• 3.8.4. Nhóm giải pháp phát triển thị trường
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Cơ Khí Hàng Hải

Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) đến năm 2020 được xây dựng dựa trên bối cảnh phát triển của ngành dầu khí tại Việt Nam. Ngành này đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, với sự gia tăng nhu cầu về dịch vụ kỹ thuật và cơ khí. Để đáp ứng nhu cầu này, PTSC M&C cần xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.1. Khái Niệm Chiến Lược Kinh Doanh Trong Ngành Hàng Hải

Chiến lược kinh doanh trong ngành hàng hải không chỉ bao gồm việc xác định mục tiêu mà còn phải phân tích môi trường kinh doanh, từ đó đưa ra các quyết định phù hợp. Các yếu tố như thị trường, đối thủ cạnh tranh và nhu cầu khách hàng cần được xem xét kỹ lưỡng.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh Đối Với PTSC M C

Chiến lược kinh doanh giúp PTSC M&C định hình hướng đi và phát triển bền vững. Việc xây dựng chiến lược rõ ràng sẽ giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh

Mặc dù có nhiều cơ hội phát triển, PTSC M&C cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Các vấn đề như cạnh tranh gay gắt, biến động thị trường và yêu cầu về chất lượng dịch vụ ngày càng cao là những yếu tố cần được giải quyết.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Dịch Vụ Cơ Khí Hàng Hải

Sự gia tăng số lượng công ty cung cấp dịch vụ cơ khí hàng hải đã tạo ra áp lực cạnh tranh lớn. PTSC M&C cần phải phát triển các chiến lược marketing hiệu quả để thu hút khách hàng.

2.2. Biến Động Thị Trường Và Tác Động Đến Doanh Nghiệp

Thị trường dầu khí có sự biến động lớn do ảnh hưởng của giá dầu và chính sách của nhà nước. PTSC M&C cần có các phương án ứng phó linh hoạt để duy trì hoạt động kinh doanh.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, PTSC M&C cần áp dụng các phương pháp phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh. Việc sử dụng các công cụ như SWOT, PESTEL sẽ giúp công ty nhận diện được các cơ hội và thách thức.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Điểm Mạnh Điểm Yếu

Phân tích SWOT giúp PTSC M&C nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để phát huy lợi thế cạnh tranh.

3.2. Sử Dụng Ma Trận EFE Và IFE Trong Đánh Giá Môi Trường

Ma trận EFE và IFE giúp PTSC M&C đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra quyết định chiến lược chính xác.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh của PTSC M&C không chỉ là lý thuyết mà còn cần được áp dụng thực tiễn. Việc triển khai các giải pháp cụ thể sẽ giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra.

4.1. Triển Khai Các Giải Pháp Cải Tiến Chất Lượng Dịch Vụ

Cải tiến chất lượng dịch vụ là một trong những ưu tiên hàng đầu của PTSC M&C. Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.2. Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Chiến Lược

Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược là cần thiết để xác định mức độ thành công và điều chỉnh các chiến lược trong tương lai.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Đến Năm 2020

Chiến lược kinh doanh của PTSC M&C đến năm 2020 cần phải linh hoạt và thích ứng với những thay đổi của thị trường. Việc xây dựng một chiến lược rõ ràng sẽ giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của Ngành Dịch Vụ Cơ Khí Hàng Hải

Ngành dịch vụ cơ khí hàng hải sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh nhu cầu về năng lượng gia tăng. PTSC M&C cần chuẩn bị sẵn sàng để nắm bắt cơ hội này.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Đề xuất các giải pháp như đầu tư công nghệ mới, mở rộng thị trường và cải tiến quy trình làm việc sẽ giúp PTSC M&C nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành Dầu khí Việt Nam giữ vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn then chốt, đóng góp đáng kể vào ngân sách quốc gia và bảo đảm an ninh năng lượng. Theo Quyết định số 386/QĐ-TTg ngày 09/03/2006 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển ngành dầu khí đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025, doanh thu dịch vụ dầu khí được định hướng đạt tỷ trọng từ 25% đến 30% tổng doanh thu toàn ngành vào năm 2015. Tiềm năng tài nguyên dầu khí của Việt Nam ước tính đạt 3.174 triệu mét khối dầu quy đổi, tuy nhiên mức độ thăm dò xác định mới đạt khoảng 1.251 triệu mét khối dầu quy đổi (tương đương gần 30%). Thực tế này mở ra dư địa khai thác và nhu cầu đầu tư cơ sở hạ tầng biển rất lớn trong giai đoạn 2012-2020.

Trong bối cảnh Công ty Cổ phần Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/04/2011, việc chuyển dịch từ cơ chế nhận việc theo chỉ tiêu kế hoạch sang tự chủ kinh doanh đặt ra bài toán cấp bách về năng lực cạnh tranh. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện toàn diện các cơ hội, thách thức từ môi trường vĩ mô và vi mô, đồng thời đánh giá nguồn lực nội bộ để hoạch định chiến lược kinh doanh cho PTSC M&C giai đoạn 2012-2020. Mục tiêu cụ thể bao gồm phân tích vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với 03 đối thủ trực tiếp trong nước, xây dựng hệ thống ma trận chiến lược và đề xuất các giải pháp khả thi. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường dịch vụ cơ khí chế tạo công trình dầu khí tại Việt Nam và khu vực lân cận, hướng đến mục tiêu duy trì vị thế dẫn đầu với 65% đến 70% thị phần xây lắp dầu khí trong nước và tham gia chế tạo 41 công trình cấu kiện biển trọng điểm đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David, kết hợp với mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và mô hình 7 yếu tố nội bộ doanh nghiệp. Khung phân tích chiến lược toàn diện được triển khai qua 3 giai đoạn cốt lõi:

• Giai đoạn nhập vào (Input Stage): Sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) nhằm tóm tắt, định lượng hóa dữ liệu môi trường kinh doanh và năng lực cốt lõi.
• Giai đoạn kết hợp (Matching Stage): Ứng dụng Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) để xây dựng 4 nhóm chiến lược hành động: tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội (S-O), tận dụng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ (S-T), khắc phục điểm yếu để đón đầu cơ hội (W-O) và hạn chế điểm yếu để phòng ngừa nguy cơ (W-T).
• Giai đoạn quyết định (Decision Stage): Vận dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chấm điểm mức độ hấp dẫn (AS) và tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), từ đó lựa chọn chiến lược ưu tiên thực thi.

Nghiên cứu làm rõ 3 cấp độ chiến lược trong tổ chức: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng. Đồng thời, mô hình tổng thầu EPCI (Engineering - Procurement - Construction - Installation) được xác lập làm khái niệm nền tảng trong chuỗi giá trị dịch vụ kỹ thuật dầu khí biển.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm bảo đảm tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001-2011 của PTSC M&C, quy hoạch phát triển của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) và Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC).
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành khảo sát chọn mẫu chuyên gia có chủ đích với quy mô mẫu gồm 30 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực kỹ thuật dầu khí, nhà quản lý và kỹ sư giàu kinh nghiệm tại PTSC M&C cùng 03 doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
• Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp kết hợp phiếu điều tra cấu trúc theo thang đo khoảng 5 bậc (Interval scale). Điểm đánh giá trung bình (Mean) được áp dụng để xác định trọng số và điểm phân loại cho từng yếu tố trong các ma trận EFE, IFE, CPM. Việc sử dụng kiểm định Mean giúp triệt tiêu yếu tố cảm tính, khắc phục triệt để hạn chế phụ thuộc vào nhận định chủ quan của cá nhân người lập chiến lược, tạo lập cơ sở vững chắc cho ma trận QSPM.
• Timeline nghiên cứu: Dữ liệu thực nghiệm được thu thập trong giai đoạn 2011-2012, đặt trong tiến trình theo dõi hoạt động sản xuất kinh doanh 10 năm (2001-2011) để dự phóng chiến lược đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Vị thế cạnh tranh số 1 tại thị trường Việt Nam: Kết quả phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) qua 09 yếu tố then chốt cho thấy PTSC M&C đạt tổng điểm 2.87/4.00, xếp trên Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro (2.86 điểm), Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam - PVC (2.54 điểm) và Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí - PV Shipyard (2.51 điểm). PTSC M&C thể hiện thế mạnh vượt trội ở uy tín thương hiệu (điểm số 3.37, trọng số 0.113) và chất lượng sản phẩm (điểm số 3.07, trọng số 0.126).
• Dự báo thị phần áp đảo giai đoạn 2012-2020: Theo đánh giá nhu cầu ngành, thị phần xây lắp dầu khí trong nước của PTSC M&C dự kiến đạt 65% trong giai đoạn 2012-2015 và tăng lên 70% trong giai đoạn 2016-2020. Tỷ trọng này vượt xa các đối thủ còn lại như PV Shipyard (12% - 13%), Vietsovpetro (5% - 10%) và PVC (7% - 8%).
• Quy mô nhu cầu thị trường nội địa đạt 41 cấu kiện biển: Giai đoạn 2012-2020 ghi nhận nhu cầu chế tạo mới 41 cấu kiện, công trình phục vụ khai thác dầu khí tại thềm lục địa, bao gồm 14 giàn khai thác, 08 giàn đầu giếng, 07 đầu giếng ngầm, 05 giàn công nghệ trung tâm (CPP), 04 kho nổi chứa và xử lý xuất dầu thô (FPSO), 03 kho nổi chứa xuất dầu (FSO), 04 giàn xử lý khí, 02 giàn xử lý và nhà ở, cùng 01 giàn nửa chìm (Semi-submersible).
• Điểm nghẽn về năng lực thiết kế chi tiết và khả năng cạnh tranh giá: Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) của PTSC M&C chỉ đạt 2.50 điểm và khả năng cạnh tranh về giá đạt 2.33 điểm trong ma trận CPM. Doanh nghiệp vẫn phải thuê nhà thầu thiết kế nước ngoài cho các khâu thiết kế cơ sở và thiết kế chi tiết phức tạp, làm gia tăng chi phí sản xuất.

Thảo luận kết quả

Sự vượt trội của PTSC M&C bắt nguồn từ kinh nghiệm thực hiện thành công hơn 26 dự án cơ khí hàng hải quy mô lớn cho các đối tác quốc tế như Petronas, Talisman, BP, Premier Oil, cùng lực lượng lao động 2.662 nhân sự (trong đó có 714 kỹ sư trình độ đại học, cao đẳng và 24 nhân sự trình độ sau đại học). Tuy nhiên, khi đối chiếu với các nhà thầu lớn trong khu vực như Singapore hay Malaysia, điểm yếu của ngành cơ khí dầu khí Việt Nam là tính tự chủ chuỗi cung ứng chưa cao. Hầu hết máy móc chuyên dụng và vật tư chính có yêu cầu kỹ thuật đặc biệt (như bình trao đổi nhiệt Shell & Tube, máy nén ly tâm) đều phải nhập khẩu từ các nhà thầu quốc tế, dẫn đến nguy cơ phụ thuộc tiến độ giao hàng và biến động tỷ giá.

Để minh họa rõ nét các phát hiện nghiên cứu, dữ liệu có thể được biểu diễn qua biểu đồ cột thể hiện tương quan thị phần xây lắp dầu khí giữa 04 doanh nghiệp giai đoạn 2012-2020, kết hợp với bảng phân bổ ma trận QSPM nhằm chỉ rõ khoảng cách chênh lệch điểm hấp dẫn giữa các phương án chiến lược. Kết quả phân tích khẳng định PTSC M&C cần nhanh chóng chuyển dịch từ vai trò gia công chế tạo đơn thuần sang tổng thầu EPCI hoàn chỉnh để bảo vệ biên lợi nhuận và mở rộng cung ứng dịch vụ ra thị trường quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

• Tái cấu trúc bộ máy và đào tạo đột phá nguồn nhân lực thiết kế: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Nhân sự phối hợp với Phòng Thiết kế triển khai chương trình đào tạo chuyên sâu, cử chuyên viên đi đào tạo tại nước ngoài và trang bị phần mềm bản quyền chuyên ngành. Mục tiêu đặt ra là làm chủ 100% công tác thiết kế chi tiết và 50% thiết kế cơ sở cho các giàn khai thác, giảm 30% chi phí thuê tư vấn thiết kế nước ngoài trong lộ trình 2012-2016.
• Hiện đại hóa hệ thống trang thiết bị nâng hạ và tự động hóa: Phòng Kỹ thuật Sản xuất cùng các xưởng kết cấu thép đầu tư nâng cấp đồng bộ máy móc thi công, cần trục cẩu trọng tải lớn và dây chuyền hàn tự động hóa tại bãi chế tạo Vũng Tàu. Mục tiêu nâng công suất gia công chế tạo kết cấu thép đạt trên 30.000 tấn/năm trong giai đoạn 2012-2015, rút ngắn 15% thời gian thi công dự án.
• Mở rộng liên doanh, liên kết chiến lược với đối tác toàn cầu: Phòng Thương mại và Phòng Phát triển Kinh doanh xúc tiến quan hệ hợp tác với các tập đoàn công trình biển hàng đầu thế giới (như Technip, J. Ray McDermott) theo hình thức liên danh đấu thầu. Giải pháp này giúp tiếp nhận chuyển giao công nghệ quản trị dự án EPCI phức hợp trong giai đoạn 2013-2018.
• Đẩy mạnh phát triển thị trường và tối ưu hóa định mức chi phí: Ban Điều hành công ty xây dựng và áp dụng hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật nội bộ nghiêm ngặt nhằm giảm 5% đến 8% giá thành sản phẩm, gia tăng sức cạnh tranh khi tham gia đấu thầu quốc tế. Đồng thời, doanh nghiệp chủ động tìm kiếm các gói thầu xây lắp tại khu vực Đông Nam Á và Trung Đông, phấn đấu nâng tỷ trọng doanh thu từ thị trường quốc tế đạt từ 20% đến 25% tổng doanh thu vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Lãnh đạo và nhà quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp kỹ thuật dầu khí: Ban điều hành tại các đơn vị như PTSC, PVN, Vietsovpetro, PVC có thể ứng dụng trực tiếp quy trình ma trận 3 giai đoạn (EFE, IFE, CPM, SWOT, QSPM) để hoạch định chiến lược kinh doanh và tái cấu trúc mô hình tổng thầu EPCI.
• Học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Cung cấp ca nghiên cứu thực tế (case study) điển hình về phương pháp kết hợp định tính - định lượng, đặc biệt là kỹ thuật thu thập ý kiến 30 chuyên gia qua thang đo Mean để loại bỏ tính chủ quan trong phân tích chiến lược.
• Các kỹ sư dự án, nhà thầu phụ và doanh nghiệp cung ứng cơ khí phụ trợ: Giúp nhận diện bức tranh tổng thể về nhu cầu 41 công trình cấu kiện biển đến năm 2020, từ đó chủ động chuẩn bị năng lực kỹ thuật, thiết bị và hợp tác đón đầu chuỗi cung ứng dịch vụ.
• Cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách ngành công nghiệp: Tài liệu thực chứng giá trị phục vụ việc theo dõi, điều chỉnh chính sách phát triển ngành dịch vụ dầu khí theo Quyết định 386/QĐ-TTg, hỗ trợ xây dựng cơ chế bảo hộ hợp lý cho các nhà thầu cơ khí hàng hải trong nước.

Câu hỏi thường gặp

• PTSC M&C sở hữu lợi thế cạnh tranh cốt lõi nào so với các đối thủ trong nước? Theo Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), PTSC M&C đạt tổng điểm cao nhất (2.87/4.00) nhờ năng lực thực hiện thành công hơn 26 dự án quy mô quốc tế, sở hữu thương hiệu uy tín (3.37 điểm), chất lượng sản phẩm chuẩn quốc tế (3.07 điểm) cùng đội ngũ 2.662 lao động lành nghề.
• Tại sao luận văn cần lấy ý kiến 30 chuyên gia để xử lý các ma trận chiến lược? Quy trình xây dựng ma trận EFE, IFE và CPM truyền thống dễ bị sai lệch do tính chủ quan của người lập. Việc khảo sát 30 chuyên gia đầu ngành qua thang đo khoảng 5 bậc và xử lý bằng kiểm định trung bình Mean giúp bảo đảm tính khách quan, khoa học và độ tin cậy cao cho dữ liệu đầu vào.
• Dự báo thị phần 70% đến năm 2020 của PTSC M&C dựa trên những cơ sở nào? Cơ sở dự báo bắt nguồn từ chính sách ưu tiên nhà thầu trong nước của PVN, năng lực bãi chế tạo vượt trội tại Vũng Tàu và danh mục 41 công trình cấu kiện biển đang triển khai (gồm 14 giàn khai thác, 05 giàn CPP, 04 FPSO, 03 FSO), nơi PTSC M&C giữ vai trò nhà thầu chủ lực.
• Hạn chế lớn nhất trong chuỗi giá trị của PTSC M&C hiện nay là gì? Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở khâu thiết kế (Engineering) và năng lực R&D (đạt 2.50 điểm trong CPM). Doanh nghiệp vẫn phụ thuộc vào việc thuê đối tác nước ngoài để thực hiện thiết kế cơ sở, làm tăng chi phí và giảm tính chủ động trong các gói thầu EPCI trọn gói.
• Luận văn đã sử dụng công cụ nào để đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu? Tác giả sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Công cụ này tích hợp các trọng số từ giai đoạn nhập vào và các nhóm chiến lược từ ma trận SWOT để tính toán tổng điểm hấp dẫn (TAS), giúp lựa chọn chiến lược một cách khách quan và khả thi.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược theo khung phân tích 3 giai đoạn của Fred R. David, gắn kết chặt chẽ với đặc thù ngành kỹ thuật dầu khí biển.
• Ứng dụng thành công phương pháp khảo sát 30 chuyên gia ngành dầu khí bằng thang đo Mean, lượng hóa chuẩn xác các ma trận EFE, IFE và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).
• Chứng minh vị thế cạnh tranh số 1 của PTSC M&C tại Việt Nam với điểm số 2.87/4.00 và dự báo thị phần vững chắc đạt 65% đến 70% trong giai đoạn 2012-2020.
• Xây dựng 4 nhóm giải pháp chiến lược then chốt tập trung vào làm chủ thiết kế, tự động hóa thiết bị nâng hạ, liên doanh quốc tế và mở rộng thị trường khu vực.
• Thiết lập lộ trình thực thi 2 giai đoạn (2012-2015 và 2016-2020) đồng bộ với quy hoạch phát triển 41 công trình cấu kiện dầu khí quốc gia.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một bản thiết kế chiến lược bài bản, chuyển hóa PTSC M&C từ đơn vị gia công cơ khí thuần túy thành tổng thầu EPCI tầm cỡ khu vực. Trong giai đoạn tiếp theo từ năm 2016 đến năm 2020, doanh nghiệp cần ưu tiên triển khai ngay đề án tự chủ thiết kế và hiện đại hóa bãi chế tạo nhằm đón đầu làn sóng đầu tư các mỏ nước sâu, xa bờ. Các nhà quản lý, kỹ sư và nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình quản trị chiến lược ngành dầu khí hãy khai thác chi tiết các ma trận và số liệu thực chứng trong luận văn để ứng dụng vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1.1 Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.

David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.2 Khái niệm quản trị chiến lược Theo Alfred Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] -6- Theo Fred R.

David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Theo John Pearce II và Richard B. Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”. Như vậy có rất nhiều ý kiến khác nhau về chiến lược và quản trị chiến lược, nhưng nhìn chung về bản chất của chiến lược là hướng đến xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, từ đó xác định hướng đi và bố trí sắp xếp nguồn lực để tạo được lợi thế cạnh tranh so với các tổ chức khác nhằm đạt được mục tiêu chung.3 Khái niệm xây dựng chiến lược Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Afred D.Chandler: “Xây dựng chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”.

Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, Tp.) Theo các tác giả Garry D.Arold và Bobby R.Bizzel: “Xây dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”.