Giải pháp cải tiến công tác kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1 của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Khám phá giải pháp nâng cao công tác kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1 công ty cổ phần đầu tư Thái Bình, đảm bảo hiệu quả sản xuất.

• Tác giả: Phạm Thị Lệ Quyên
• Người hướng dẫn: ThS. Trương Văn Nam
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Kiểm Soát Chất Lượng Tại Nhà Máy 1 – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu các chương của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.1.1. Giới thiệu khái quát
• 1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.1.3. Lĩnh vực hoạt động
• 1.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh
• 1.1.5. Tầm nhìn và sứ mệnh phát triển
• 1.2. Giới thiệu Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.2.1. Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.2.2. Đội ngũ Phòng Quản lý chất lượng Nhà máy 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Tổng quan về chất lượng
• 2.1.1. Khái niệm chất lượng
• 2.1.2. Ý nghĩa chất lượng
• 2.1.3. Vai trò chất lượng
• 2.1.3.1. Vai trò của chất lượng đối với doanh nghiệp
• 2.1.3.2. Vai trò của chất lượng đối với xã hội
• 2.1.3.3. Vai trò của chất lượng đối với khách hàng
• 2.1.3.4. Vai trò của chất lượng đối với nhà cung cấp
• 2.2. Kiểm soát chất lượng
• 2.3. Chương trình 5S
• 2.3.2. Các bước triển khai 5S
• 2.4. Kiểm soát quá trình bằng thống kê – SPC (Statistical Process Control)
• 2.4.2. Phiếu kiểm tra (Check Sheet)
• 2.4.4. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram)
• 2.4.5. Biểu đồ kiểm soát (Control chart)
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 3.1. Thực trạng áp dụng 7S tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 3.2. Kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn chung
• 3.3. Quá trình kiểm soát chất lượng
• 3.3.1. Kiểm soát chất lượng đầu vào (Income Quality control)
• 3.3.1.1. Kiểm soát chất lượng vật tư (nguyên vật liệu, phụ liệu may)
• 3.3.1.2. Kiểm soát chất lượng bộ phận chuẩn bị sản xuất
• 3.3.2. Kiểm soát chất lượng quá trình (In Process Quality Control)
• 3.3.2.1. Khu vực chuyền may
• 3.3.2.2. Khu vực chuyền gò
• 3.3.3. Kiểm soát chất lượng đầu ra (Out going Quality Control)
• 3.4. Thực trạng áp dụng các công cụ kiểm soát quá trình
• 3.4.1. Phiếu kiểm tra (Check sheet)
• 3.5. Đánh giá Hệ thống Quản lý Chất lượng tại Nhà máy 1
• 3.5.1. Thành quả đạt được
• 3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP
• 4.1. Mục tiêu chất lượng của Nhà máy 1
• 4.2. Kiến nghị - Giải pháp
• 4.2.1. Đề xuất giải pháp cho các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm tại các phân xưởng của nhà máy 1
• 4.2.2. Đề xuất giải pháp áp dụng các công cụ thống kê để kiểm soát sản phẩm lỗi tại phòng quản lý chất lượng nhà máy 1
• 4.2.3. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện công cụ 7S tại các phân xưởng của nhà máy 1
• PHẦN KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải tiến kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1 Công ty Thái Bình

Cải tiến kiểm soát chất lượng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Việc áp dụng các phương pháp hiện đại trong kiểm soát chất lượng giúp giảm thiểu lỗi sản phẩm và tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, việc cải tiến này không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn phát triển bền vững.

1.1. Tầm quan trọng của kiểm soát chất lượng trong sản xuất

Kiểm soát chất lượng đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Nó giúp phát hiện sớm các lỗi trong quy trình sản xuất, từ đó giảm thiểu lãng phí và tăng hiệu quả sản xuất. Theo nghiên cứu, các công ty áp dụng quy trình kiểm soát chất lượng hiệu quả có thể giảm thiểu tỷ lệ lỗi sản phẩm xuống dưới 1%.

1.2. Các tiêu chuẩn chất lượng cần đạt được

Các tiêu chuẩn chất lượng như ISO 9001, tiêu chuẩn của khách hàng như Decathlon, và các tiêu chuẩn nội bộ của công ty cần được tuân thủ nghiêm ngặt. Việc áp dụng các tiêu chuẩn này không chỉ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn tạo dựng uy tín cho thương hiệu trên thị trường.

II. Vấn đề và thách thức trong kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc cải tiến kiểm soát chất lượng, Nhà máy 1 vẫn gặp phải một số thách thức lớn. Tình trạng lỗi sản phẩm vẫn thường xuyên xảy ra, ảnh hưởng đến năng suất và doanh thu. Việc thiếu hụt nhân lực có kỹ năng cũng là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến các vấn đề này.

2.1. Tình trạng lỗi sản phẩm và nguyên nhân

Tình trạng lỗi sản phẩm tại Nhà máy 1 chủ yếu xuất phát từ quy trình sản xuất chưa được tối ưu hóa. Các lỗi thường gặp bao gồm lỗi may, lỗi vật liệu và lỗi trong quá trình kiểm tra chất lượng. Theo báo cáo, tỷ lệ lỗi sản phẩm hiện tại là khoảng 3%, cao hơn mức chấp nhận được.

2.2. Thiếu hụt nhân lực có kỹ năng

Việc thiếu hụt nhân lực có kỹ năng trong lĩnh vực kiểm soát chất lượng đã gây khó khăn cho quá trình sản xuất. Nhiều nhân viên chưa được đào tạo bài bản về các công cụ kiểm soát chất lượng, dẫn đến việc không phát hiện kịp thời các lỗi trong quy trình sản xuất.

III. Phương pháp cải tiến kiểm soát chất lượng hiệu quả tại nhà máy 1

Để nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng, Nhà máy 1 cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Việc sử dụng công nghệ hiện đại và đào tạo nhân viên là hai yếu tố quan trọng trong quá trình này. Các phương pháp như 5S, Kaizen và Six Sigma có thể được áp dụng để tối ưu hóa quy trình sản xuất.

3.1. Áp dụng công nghệ hiện đại trong kiểm soát chất lượng

Việc áp dụng công nghệ như phần mềm quản lý chất lượng và thiết bị kiểm tra tự động giúp nâng cao độ chính xác trong kiểm soát chất lượng. Công nghệ này cho phép theo dõi và phân tích dữ liệu chất lượng theo thời gian thực, từ đó đưa ra các quyết định kịp thời.

3.2. Đào tạo nhân viên về kiểm soát chất lượng

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Các chương trình đào tạo về kiểm soát chất lượng và các công cụ thống kê sẽ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và nhận thức về chất lượng, từ đó giảm thiểu lỗi sản phẩm.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại nhà máy 1

Việc áp dụng các phương pháp cải tiến đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Nhà máy 1. Tỷ lệ lỗi sản phẩm đã giảm đáng kể, từ 3% xuống còn 1.5% trong vòng 6 tháng. Điều này không chỉ giúp tăng năng suất mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được sau khi cải tiến

Sau khi áp dụng các phương pháp cải tiến, Nhà máy 1 đã ghi nhận sự giảm thiểu đáng kể trong tỷ lệ lỗi sản phẩm. Điều này đã giúp công ty tiết kiệm chi phí và tăng cường uy tín trên thị trường.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng sản phẩm sau khi cải tiến. Sự hài lòng của khách hàng tăng lên rõ rệt, điều này thể hiện qua việc tăng đơn hàng từ các đối tác lớn như Decathlon và Skechers.

V. Kết luận và tương lai của kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1

Cải tiến kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 - Công ty Thái Bình là một quá trình liên tục. Những kết quả đạt được là bước đầu quan trọng, nhưng cần tiếp tục duy trì và phát triển. Tương lai của nhà máy phụ thuộc vào khả năng thích ứng và cải tiến không ngừng trong quy trình sản xuất.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Nhà máy 1 sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng sản phẩm. Mục tiêu là đạt được tỷ lệ lỗi sản phẩm dưới 1% trong thời gian tới.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì chất lượng

Duy trì chất lượng sản phẩm không chỉ giúp tăng cường uy tín mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Công ty sẽ tiếp tục theo dõi và cải tiến quy trình kiểm soát chất lượng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Theo báo cáo của Hiệp hội Da - Giày - Túi xách Việt Nam (Lefaso, 2019), Việt Nam đứng vị trí thứ hai trên thế giới về sản lượng xuất khẩu giày dép với hơn 1 tỷ đôi mỗi năm. Mặc dù sở hữu sản lượng xuất khẩu lớn, năng suất lao động của các doanh nghiệp da giày trong nước chỉ đạt khoảng 60% đến 70% so với khối doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) do mức độ ứng dụng công nghệ trong sản xuất và quản trị còn nhiều hạn chế. Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong chuỗi cung ứng toàn cầu, Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) đã đặt mục tiêu chiến lược đến năm 2025 phải đạt 85% đến 90% năng suất chung theo chuẩn FDI, đi cùng phương châm hoạt động "Làm đúng ngay từ đầu – Chất lượng là trên hết".

Tuy nhiên, tại Nhà máy 1 thuộc TBS Group, các sự vụ kỹ thuật và tình trạng khuyết tật sản phẩm trên các công đoạn sản xuất vẫn xảy ra thường xuyên, làm suy giảm năng suất lao động và phát sinh chi phí sản xuất. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và xây dựng các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát chất lượng là yêu cầu cấp thiết của đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể theo 3 nhiệm vụ:

1. Tìm hiểu rõ quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1.
2. Xác định thực trạng công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1.
3. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm và các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp trong hệ thống sản xuất bao gồm 5M+1E (Con người - Men, Máy móc - Machines, Phương pháp - Methods, Nguyên vật liệu - Materials, Đo lường - Measurement và Môi trường - Environment).
• Phạm vi không gian: Khảo sát xuyên suốt từ kho nguyên phụ liệu đầu vào, các phân xưởng chuẩn bị sản xuất, phân xưởng may, phân xưởng gò cho đến kho thành phẩm đóng gói đầu ra; trọng tâm tập trung tại khu vực sản xuất các dòng giày cho khách hàng Decathlon tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
• Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu thực tế và hồ sơ kiểm tra chất lượng từ ngày 01/07/2019 đến ngày 31/08/2019.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng các nền tảng lý thuyết quản lý chất lượng và phương pháp thống kê ứng dụng trong sản xuất công nghiệp:

• Khung lý thuyết và mô hình quản trị:

  • Định nghĩa chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 8402:1999, ISO 9000:2008 và ISO 9000:2015 ("Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan").
  • Triết lý quản lý chất lượng của W. Edwards Deming ("Chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi người") và Philip B. Crosby với mô hình "Không sai lỗi – Zero Defect" cùng quan điểm "Làm đúng việc ngay từ đầu".
  • Mô hình tổ chức nơi làm việc 7S: Phát triển từ nền tảng 5S của Nhật Bản (Seiri - Sàng lọc, Seiton - Sắp xếp, Seiso - Sạch sẽ, Seiketsu - Săn sóc, Shitsuke - Sẵn sàng) tích hợp thêm 2 yếu tố đặc thù trong sản xuất công nghiệp là Safety (An toàn) và Save (Tiết kiệm).
  • Phương pháp kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC - Statistical Process Control) với 5 công cụ cơ bản: Lưu đồ tiến trình (Flowchart), Phiếu kiểm tra (Check sheet), Biểu đồ Pareto (nguyên tắc 80/20 của Joseph M. Juran), Biểu đồ nhân quả / xương cá (Cause and Effect Diagram của Kaoru Ishikawa theo cấu trúc 5M) và Biểu đồ kiểm soát (Control chart với các đường giới hạn kiểm soát UCL, LCL, đường tâm CL).

• Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp thu thập tài liệu: Tập hợp các quy trình công nghệ (SOP), bảng tiêu chuẩn kỹ thuật (DPR của Decathlon), phiếu kiểm tra chất lượng, báo cáo lỗi định kỳ 2 giờ/lần từ Phòng Quản lý chất lượng và số liệu kết quả kinh doanh từ Phòng Tài chính kế toán.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên gia và cán bộ: Tham khảo ý kiến trực tiếp của đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất, trưởng phân xưởng, giám sát QA/QC nhằm xác định nguyên nhân sự vụ và tìm kiếm phương án xử lý lỗi.
  • Phương pháp quan sát thực địa: Trực tiếp theo dõi, tham gia vào hoạt động kiểm tra chất lượng tại từng công đoạn sản xuất: kiểm tra nguyên phụ liệu nhập kho, giám sát máy cắt/dập, công đoạn in - ép - lạng - cán dán, chuyền may, chuyền gò và khâu đóng gói xuất hàng.
  • Phương pháp thống kê và phân tích dữ liệu: Phân loại, tổng hợp số liệu lỗi phát sinh trên dây chuyền, sử dụng biểu đồ Pareto để xác định các nhóm lỗi trọng yếu và biểu đồ xương cá để phân tích nguyên nhân gốc rễ.

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu nội bộ cung cấp bởi Ban Giám đốc Nhà máy 1, Phòng Quản lý chất lượng (QLCL), Bộ phận Quản trị tổng quát – Kinh tế tổng hợp (QTTQ – KTTH) và Phòng Tài chính kế toán của TBS Group.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 1 trình bày tổng quan lịch sử hình thành, quy mô và tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. TBS Group được thành lập từ năm 1989 bởi ba nhà sáng lập Nguyễn Đức Thuấn, Cao Thanh Bích và Nguyễn Thanh Sơn. Doanh nghiệp phát triển 6 ngành trụ cột: Sản xuất Da giày (công suất 25 triệu đôi/năm với 17.000 lao động; đối tác chính gồm Decathlon, Skechers, Wolverine), Sản xuất Túi xách (đối tác Coach, Decathlon, Vera Bradley, Tory Burch), Bất động sản và Hạ tầng công nghiệp, Cảng & Logistics (ICD TBS Tân Vạn diện tích 15 ha, kho 220.000 m²), Du lịch (Sân golf Montgomerie Links diện tích 32.000 m²) và Thương mại dịch vụ (phân phối ECCO qua hệ thống 20 cửa hàng). Doanh thu thuần của tập đoàn duy trì mức tăng trưởng bình quân xấp xỉ 15%/năm trong giai đoạn 2014–2018.

Nhà máy 1 là cơ sở sản xuất ban đầu của tập đoàn, phụ trách gia công các dòng sản phẩm giày cho khách hàng Decathlon, Skechers và Wolverine. Về quy mô sản xuất, Nhà máy 1 bao gồm:

• Phân xưởng May 1: 14 chuyền may, thực hiện chặt, lạng, cán dán, in ép và may mũ giày.
• Phân xưởng May 2: 21 chuyền may.
• Phân xưởng Gò 1: 4 chuyền gò, thực hiện ráp đế và mũ giày.
• Phân xưởng Gò 2: 4 chuyền gò.

Bộ máy Quản lý chất lượng (QLCL) Nhà máy 1 do Trưởng phòng điều hành, bao gồm phòng Lab Test (hiệu chuẩn công cụ đo, thước, cử đo), nhân viên Thống kê tổng hợp (TK TH), đội ngũ nhân viên QA Gia công, QA Chuẩn bị sản xuất/Đầu vào, QA Phân xưởng May 1 và 2, QA Phân xưởng Gò 1 và 2, QA Kiểm hàng và QA Packing (đóng gói).

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương này hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về quản trị chất lượng sản phẩm. Tác giả phân tích vai trò của chất lượng đối với 4 chủ thể chính: doanh nghiệp (tăng doanh thu, nâng cao năng suất, đảm bảo sự sống còn), xã hội (tiết kiệm nguồn lực, bảo vệ môi trường, nâng cao chất lượng cuộc sống), khách hàng (đáp ứng kỳ vọng, xây dựng niềm tin) và nhà cung ứng (duy trì quan hệ đối tác, giảm chi phí không chất lượng).

Chương 2 cũng làm rõ sự khác biệt giữa Quản lý chất lượng (hệ thống phối hợp định hướng và kiểm soát) và Kiểm soát chất lượng - QC (tập trung vào nhận diện, đánh giá và loại trừ các sản phẩm lỗi trước khi xuất hàng). Nội dung chương trình 7S được chi tiết hóa qua từng bước thực hiện kèm nguyên tắc Nhập trước - Xuất trước (FIFO) và các mục tiêu quản trị sản xuất PQCDSM (Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale). Đồng thời, chương 2 định nghĩa cấu trúc và nguyên lý vận hành của 5 công cụ thống kê SPC (Lưu đồ, Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto theo nguyên lý 80/20, Biểu đồ xương cá phân tích 5 nhóm yếu tố và Biểu đồ kiểm soát nhận diện các trạng thái mất ổn định như quy tắc 7 điểm một bên đường tâm, dạng xu thế và dạng chu kỳ).

Chương 3: Thực trạng về công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 3 đi sâu khảo sát toàn diện thực tế kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 thông qua các khía cạnh:

1. Thực trạng triển khai mô hình 7S: Nhà máy đã bước đầu áp dụng 7S tại các kho và phân xưởng (phân chia kệ hàng theo mã khách hàng DP, WWW, SK; dán tem hạn FIFO; trang bị bảo hộ lao động theo vị trí máy; quy định chặt chi tiết lớn trước - nhỏ sau để tiết kiệm vật tư). Cơ chế đánh giá gồm: Hội thảo 7S (2 lần/năm), Khen thưởng (3 tháng/lần), Lãnh đạo kiểm tra (2 lần/năm) và Đánh giá hàng tuần. Mức phạt vi phạm quy định: lần 1 trừ 5–10 điểm, lần 2 trừ 10–20 điểm, lần 3 khiển trách, lần 4 cảnh cáo. Tuy nhiên, thực tế kiểm tra cho thấy cán bộ đánh giá thường chỉ nhắc nhở mà không lập biên bản trừ điểm, dẫn đến việc duy trì mang tính đối phó; tại xưởng may vẫn còn hiện tượng để thố mực in hết hạn, vật tư để lộn xộn không có rổ đựng, thiếu tem nhận dạng chân trong - chân ngoài.

2. Tiêu chuẩn và chỉ số KPI chất lượng: Nhà máy thiết lập chỉ số KPI gồm: tỷ lệ sản phẩm đạt 95%, tỷ lệ sản phẩm lỗi 5%, tỷ lệ sản phẩm tái chế dưới 2%. Bộ hồ sơ đối chứng sản xuất gồm: Giày mẫu, Bảng màu (Swatch book), Quy trình công nghệ (SOP), Đơn hàng chi tiết (ĐHCT) và Trọng điểm kỹ thuật (TĐKT).

3. Quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp: Phân cấp lỗi thành 3 mức độ (Nhẹ - công nhân sửa ngay tại chỗ; Nặng - bàn giao cán bộ quản lý sửa chữa và kiểm tra lại 100%; Nghiêm trọng - hủy bỏ hoặc thay thế chi tiết). Quy trình xử lý gồm 3 phương án: Cách I (Làm lại, sửa chữa), Cách II (Thương lượng với khách hàng xin nhân nhượng), Cách III (Hủy bỏ/Loại bỏ). Báo cáo tiến độ cập nhật định kỳ 2 giờ/lần.

4. Quy trình kiểm soát chất lượng theo 3 giai đoạn:

   • Kiểm soát đầu vào (IQC): QC kiểm tra 100% đầu cây vật tư so với swatch book và giày mẫu; quét mã vạch kiểm tra thông tin tem Decathlon. Tại bộ phận chặt, QC giám sát nghiêm ngặt quy định thớt cắt: thớt phải quay đầu 2 giờ/lần (các khung giờ 7:30–9:30 [A], 9:30–12:30 [B], 12:30–14:30 [C], 14:30–16:30 [D]); thời gian sử dụng tối đa cho thớt cắt vải/PU là 48 giờ (6 ngày), thớt cắt da là 32 giờ (4 ngày), độ dày tối thiểu sau mài là 20 mm; kiểm tra mã dao, độ phẳng dao trên kính, chiều và số lớp cắt. Tại bộ phận in - ép - lạng - cán dán, QC kiểm soát kích cỡ khuôn in, lực ép, nhiệt độ, thời gian ép nhiệt/ép nosew và độ bám dính của keo.
   • Kiểm soát quá trình (IPQC): Giám sát thao tác kỹ thuật và kiểm tra bán thành phẩm (BTP) trên 35 chuyền may (PX1, PX2) và 8 chuyền gò (PX Gò 1, Gò 2); kiểm tra độ đồng đều đường may, độ ôm phom, lực kết dính đế.
   • Kiểm soát đầu ra (OQC): Kiểm tra 100% sản phẩm qua máy dò kim loại, kiểm tra quy cách đóng gói, bao bì, nhãn size và kiểm tra xác suất lô thành phẩm tại kho trước khi xuất hàng.

5. Đánh giá chung: Hệ thống quản lý chất lượng đã bao quát được các công đoạn, tuy nhiên việc ứng dụng các công cụ thống kê SPC tại phân xưởng còn hạn chế, chủ yếu dừng lại ở việc ghi chép phiếu kiểm tra thủ công, chưa chủ động phân tích sâu nguyên nhân gây lỗi bằng biểu đồ để phòng ngừa rủi ro.

Chương 4: Một số giải pháp

Dựa trên kết quả khảo sát thực trạng, chương 4 đề xuất các nhóm giải pháp:

• Giải pháp kiểm soát các yếu tố 5M+1E tại phân xưởng: Xây dựng lưu đồ xử lý chuẩn khi máy móc thiết bị gặp sự cố kỹ thuật; chuẩn hóa thao tác vận hành cho công nhân may và công nhân chặt; tăng cường kiểm tra định kỳ tình trạng cơ khí và độ mài mòn của dao cắt, thớt cắt.
• Giải pháp áp dụng các công cụ SPC tại Phòng QLCL: Đưa các biểu mẫu phiếu kiểm tra chuẩn hóa vào sử dụng thường nhật; ứng dụng Biểu đồ Pareto để nhận diện nhóm khuyết tật chiếm tỷ trọng cao nhất (như lỗi cự ly biên không đều, lỗi đứt chỉ/bung chỉ/lỏng chỉ); ứng dụng Biểu đồ nhân quả (xương cá) để khoanh vùng nguyên nhân từ công nhân, thiết bị, cữ may và chỉ may; triển khai Biểu đồ kiểm soát tỷ lệ lỗi nhằm phát hiện sớm các dấu hiệu bất thường ngoài giới hạn kiểm soát.
• Giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện 7S: Thực hiện nghiêm ngặt quy chế đánh giá hàng tuần, áp dụng đúng khung trừ điểm thi đua thay vì chỉ nhắc nhở miệng; tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về 7S giúp công nhân hiểu rõ lợi ích thực chất, chuyển đổi từ ý thức đối phó sang tự giác duy trì môi trường làm việc ngăn nắp, an toàn.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và chuẩn hóa các thông số kỹ thuật, quy chuẩn vận hành và thực trạng kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 thông qua các dữ liệu thực tế:

Hạng mục kiểm soát	Quy chuẩn / Dữ liệu thực tế tại Nhà máy 1
Chỉ số KPI chất lượng	Tỷ lệ sản phẩm đạt: 95%; Tỷ lệ lỗi: 5%; Tỷ lệ tái chế: < 2%
Quy mô dây chuyền sản xuất	PX May 1 (14 chuyền); PX May 2 (21 chuyền); PX Gò 1 (4 chuyền); PX Gò 2 (4 chuyền)
Chu kỳ quay đầu thớt cắt	2 giờ/lần theo 4 ca: A (7h30–9h30), B (9h30–12h30), C (12h30–14h30), D (14h30–16h30)
Thời hạn sử dụng thớt cắt	Vật tư Da: 32 giờ (4 ngày/ca 8h); Vật tư Vải/PU: 48 giờ (6 ngày/ca 8h); Độ dày tối thiểu: 20 mm
Khung xử phạt vi phạm 7S	Lần 1: Trừ 5–10 điểm; Lần 2: Trừ 10–20 điểm; Lần 3: Khiển trách; Lần 4: Cảnh cáo
Tần suất sự kiện 7S	Đánh giá xưởng: Hàng tuần; Khen thưởng: 3 tháng/lần; Lãnh đạo kiểm tra & Hội thảo: 2 lần/năm
Tần suất báo cáo lỗi của QC	Lập báo cáo kiểm tra định kỳ 2 giờ/lần tại tất cả các công đoạn

Các giải pháp và đóng góp cụ thể của đề tài:

• Bổ sung bước "Ghi nhận số lượng" vào quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp (Cách I: Làm lại, sửa chữa) nhằm quản lý chính xác số lượng sản phẩm sửa đạt/không đạt và luồng chuyển tiếp giữa các bộ phận.
• Thiết lập lưu đồ chuẩn về quy trình xử lý khi máy móc thiết bị hư hỏng tại xưởng sản xuất, giảm thiểu thời gian chờ đợi và tránh làm gián đoạn dây chuyền.
• Đề xuất quy trình ứng dụng tích hợp các công cụ SPC (Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ xương cá, Biểu đồ kiểm soát) vào công tác quản lý chất lượng hàng ngày của đội ngũ QA/QC, tập trung xử lý dứt điểm các lỗi may phổ biến (cự ly biên không đều, đứt chỉ, bung chỉ).

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài: Dữ liệu nghiên cứu thực tế và các quan sát hiện trường chỉ được thu thập trong khoảng thời gian 2 tháng (từ ngày 01/07/2019 đến ngày 31/08/2019); phạm vi khảo sát chuyên sâu tập trung chủ yếu vào dây chuyền sản xuất các đơn hàng của khách hàng Decathlon tại Nhà máy 1, chưa bao quát toàn bộ các dòng sản phẩm của các khách hàng khác (Skechers, Wolverine) cũng như các nhà máy khác trong toàn hệ thống TBS Group.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang việc thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện (TQM), số hóa việc thu thập dữ liệu SPC tự động theo thời gian thực trên toàn bộ hệ thống phân xưởng may, gò và các cơ sở gia công bên ngoài của doanh nghiệp.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị thực tiễn đối với:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành: Quản lý công nghiệp, Quản trị chất lượng, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp và Công nghệ da giày tham khảo làm tài liệu nghiên cứu về quy trình QC thực tế trong nhà máy sản xuất quy mô lớn.
• Cán bộ quản lý sản xuất và nhân viên QA/QC: Tham khảo khung hướng dẫn kiểm soát 3 giai đoạn (IQC, IPQC, OQC), bảng quy chuẩn quản lý dụng cụ cắt (thớt, dao) và phương pháp triển khai chương trình 7S kết hợp công cụ thống kê xử lý lỗi trong ngành sản xuất da giày.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Chỉ số KPI kiểm soát chất lượng quy định tại Nhà máy 1 gồm những chỉ tiêu cụ thể nào?
Nhà máy 1 quy định 3 chỉ tiêu chất lượng cốt lõi gồm: Tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn là 95%, tỷ lệ sản phẩm lỗi cho phép là 5%, và tỷ lệ sản phẩm tái chế phải duy trì dưới mức 2%.

2. Quy định kỹ thuật về việc sử dụng và quay đầu thớt cắt tại bộ phận chuẩn bị sản xuất được thực hiện ra sao?
Thớt cắt phải được quay đầu 2 giờ một lần (chia làm 4 ca: 7h30–9h30, 9h30–12h30, 12h30–14h30, 14h30–16h30) với chiều màu thớt quy định nằm bên tay phải. Tổng thời gian sử dụng một thớt trước khi đem mài là 32 giờ (4 ngày làm việc 8 tiếng) đối với vật tư da và 48 giờ (6 ngày) đối với vật tư vải, PU, phụ liệu; độ dày thớt sau mài tối thiểu phải đạt 20 mm.

3. Quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp tại Nhà máy 1 được phân cấp theo những mức độ lỗi nào?
Sản phẩm lỗi được chia làm 3 mức độ: Lỗi nhẹ (công nhân sửa chữa ngay tại chỗ, QC kiểm tra lại 100%), Lỗi nặng (bàn giao cán bộ quản lý xử lý, sau sửa chữa kiểm tra lại 100%) và Lỗi nghiêm trọng (tiến hành hủy bỏ hoặc thay thế chi tiết). Các hướng giải quyết gồm 3 cách: Làm lại/sửa chữa, Thương lượng xin khách hàng nhân nhượng hoặc Loại bỏ hoàn toàn.

4. Khung chế tài đánh giá việc thực hiện mô hình 7S tại Nhà máy 1 quy định mức trừ điểm như thế nào?
Quy định trừ điểm thi đua khi vi phạm 7S gồm: Lần 1 trừ 5 điểm đối với lỗi nhẹ, 10 điểm đối với lỗi nặng; Lần 2 trừ 10 điểm đối với lỗi nhẹ, 20 điểm đối với lỗi nặng; Lần 3 lập biên bản khiển trách; Lần 4 lập biên bản cảnh cáo.

5. Cơ cấu tổ chức của các phân xưởng sản xuất trực thuộc Nhà máy 1 gồm bao nhiêu chuyền?
Nhà máy 1 có 4 phân xưởng chính gồm: Phân xưởng May 1 (14 chuyền may), Phân xưởng May 2 (21 chuyền may), Phân xưởng Gò 1 (4 chuyền gò) và Phân xưởng Gò 2 (4 chuyền gò).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Lệ Quyên đã phản ánh chi tiết thực trạng công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình thông qua việc phân tích toàn diện chuỗi kiểm soát từ đầu vào, quá trình sản xuất cho đến thành phẩm đầu ra. Tác giả đã làm rõ các điểm nghẽn trong việc duy trì công cụ 7S và việc thiếu hụt các phân tích định lượng bằng công cụ thống kê SPC tại các xưởng may và xưởng gò. Các giải pháp được đề xuất—bao gồm chuẩn hóa lưu đồ xử lý sự cố thiết bị, hoàn thiện quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp và ứng dụng biểu đồ Pareto, xương cá để kiểm soát lỗi—có tính thực tiễn cao, hỗ trợ trực tiếp cho mục tiêu nâng cao năng suất và đảm bảo chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 1.1 Giới thiệu khái quát  Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH  Tên giao dịch: TBS Group  Tên viết tắt: TBS Group  Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company  Địa chỉ: Số 5, Xa Lộ Xuyên Á - Xã An Bình - Huyện Dĩ An - Tỉnh Bình Dương  Tel: [phone]  Fax: [phone]  E-mail: [e-mail]  Website: http://www.vn  Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UB ngày 05 tháng 3 năm 1993 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Thành lập từ năm 1989, trong quá trình phát triển, TBS đã trải qua rất nhiều thăng trầm với những cột mốc đánh dấu sự trưởng thành của công ty trong từng giai đoạn, từng bước vững chắc đưa các ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.  1989: Ba nhà sáng lập Nguyễn Đức Thuấn- Cao Thanh Bích- Nguyễn Thanh Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát vọng làm giàu trên quê hương.  1992: Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt động.  1993: Kí kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ.

 1995: Nhà máy số 2 được xây dựng, với nhiêm vụ chuyên sản xuất giày thể thao. Trang 4  2005: Tiếp nhận Huân chương Lao động hạng nhì. Công ty Giày Thái Bình chính thức đổi tên trở thành Công ty Cổ phần đàu tư Thái Bình.  2009: Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da Giày Việt Nam do Bộ Công thương trao tặng.

Bằng khen Top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành Da Giày Việt Nam năm 2009  2011: Thành lập nhà máy Túi xách đầu tiên.  2014: Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách. Vinh dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động Hạng I.  2017: TBS Group lên top 10 doanh nghiệp Việt Nam thịnh vượng trong Bảng xếp hạng do Vietnam Report và báo Vietnamnet.vn thực hiện.3 Lĩnh vực hoạt động TBS đầu tư và phát triển 6 ngành trụ cột chính, bao gồm: Sản xuất Công nghiệp Da giày, Sản xuất Công nghiệp Túi xách, Đầu tư - Kinh doanh - Quản lí Bất động sản và Hạ tầng công nghiệp, Cảng & Logistics, Thương mại & Dịch vụ.

Mỗi ngành đều đạt được những thành công đáng kể, góp phần quan trọng vào sự phát triển vững mạnh của TBS.  Sản xuất công nghiệp Da giày TBS duy trì vị trí dẫn đầu và thế mạnh cạnh tranh bằng những sản phẩm, dịch vụ đạt tiêu chuẩn, chất lượng cao; xây dựng mối quan hệ lâu dài, uy tín, chuyên nghiệp với khách hàng, đối tác. TBS hiện đang sở hữu hệ thống nhà máy rộng khắp cả nước với năng lực sản xuất quy mô lớn. Năng lực sản xuất: 25 triệu đôi/năm với nhân lực: 17.000 nhân công với các dòng sản phẩm chính: giày casual, water proof, injection và giày thể thao các loại.

Đối tác của những thương hiệu lớn trên thế giới như: Decathlon, Skechers, Wolverine.  Sản xuất công nghiệp Túi xách Tập trung các sản phẩm túi xách chất lượng cao, theo đúng quy trình đại tiêu chuẩn quốc tế, TBS luôn nỗ lực để trở thành đối tác chiến lược tốt nhất, mang đến những giá trị Trang 5 tốt nhất trên thị trường cho khách hàng. Đạt sản phẩm thứ 1.000 sau 12 tháng sản xuất. Đạt sản phẩm thứ 10.000 sau 40 tháng sản xuất.

Tốc độ sản xuất bình quân 20% năm với các sản phẩm chủ lực: Túi xách cao cấp cho nữ - Túi xách nam - Ví nam nữ - Ba lô - Túi du lịch với các nhãn hàng danh tiếng trên thế giới như: Coach, Decathlon, Vera Bradley, Tory Burch, Titleist…  Đầu tư – kinh doanh – quản lý bất động sản & hạ tầng công nghiệp TBS chuyên đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh dịch vụ hạ tầng công nghiệp, các khu công nghiệp, các dự án bất động sản công nghiệp và dân dụng. Một số dự án nổi bật như: dự án Marie Curie, dự án Mai House C21, dự án Mai House Bình Dương.  Cảng & Logistics Bằng khát vọng tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, nâng cao năng suất, hiệu quả logistics, ICD TBS Tân Vạn hướng đến mục tiêu trở thành trung tâm logistics đáng tin cậy và là đối tác chiến lượng của khách hàng trong nước và quốc tế. ICD TBS Tân Vạn nằm ngay tại trung tâm tứ giác kinh tế phía Nam TP.HCM - Bình Dương - Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu với diện tích 15 ha, diện tích lưu trữ 220.000 m2, diện tích nhà kho 47.000 container ICD TBS Tân Vạn hiện là đối tác của các khách hàng lớn và uy tín trong nước và thế giới như: APL Logistics, DAMCO Vietnam, YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, EXPEDITORS, DHL Forwarding, DHL Supply Chain, DULOS International, SCANWELL Logistics…  Du lịch TBS đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh chuỗi nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng và sân golf cao cấp tại Việt Nam và Đông Nam Á.

Sân Golf MONTGOMERIE LINKS với tổng diện tích sàn 32.000m2, cung cấp 172 phòng khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế. Trang 6  Thương mại và dịch vụ TBS chuyên phân phối các thương hiệu thời trang quốc tế uy tín, cung cấp những sản phẩm giày da, túi xách chất lượng cao, công nghệ đột phá và dịch vụ chu đáo nhằm góp giá trị trong việc tạo một lối sống năng động, thoải mái và hạnh phúc cho khách hàng. TBS Sport giữ vững vị thế của khách hàng ECCO là thương hiệu giày comfort hàng đầu thị trường Việt Nam với 20 cửa hàng khắp cả nước tại các trung tâm thương mại lớn như Vincom, Parkson… 1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh Bảng 1.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2014-2018 Đơn vị: 1.000 đồng Chỉ tiêu Năm 2014 2015 2016 2017 2018 DT thuần 3.970 DT tài chính 20.064 Tổng doanh thu 3.996 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Tổng doanh thu 10.000 0 2014 2015 2016 2017 2018 Tổng doanh thu Hình 1.1: Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2014-2018 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Trang 7 Nhận xét: Từ dữ liệu trên ta thấy trong năm 2018, TBS Group tiếp tục có sự phát triển bền vững trong 06 ngành kinh doanh chủ lực. Tổng doanh thu năm 2018 của công ty tăng trên 15% so với năm 2017.

Doanh thu tăng đều gần 15% mỗi năm cho thấy TBS đang trên đà phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế tiềm năng nói riêng và góp phần đẩy mạnh sự tiến bộ phát triển của đất nước Việt Nam trên trường quốc tế nói chung.5 Tầm nhìn và sứ mệnh phát triển  Tầm nhìn Bằng khát vọng, ý chí quyết tâm, cùng với tinh thần không ngừng đổi mới sáng tạo của một đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lược của nhà lãnh đạo, phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ vươn mình phát triển lớn mạnh thành công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào của Việt Nam trên thế giới.  Sứ mệnh phát triển Đầu tư, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ góp phần giúp cho ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu. Luôn cải tiến, sáng tạo, đồng hành cùng phát triển lớn mạnh và chia sẻ lợi ích, gắn trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội; luôn mang đến sự tin tưởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên.  Giá trị cốt lõi Về nhân sự, TBS chú trọng phát triển nguồn nhân lực, nhân viên là tài sản quý giá, là vũ khí chiến lược góp phần cho sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.

Đồng hành cùng phát triển và chia sẻ, đồng hành cùng khách hàng, đối tác và nhân viên xây dựng TBS phát triển, thành công và chia sẻ lợi ích. Về trách nhiệm, TBS có trách nhiệm với đất nước, cộng đồng, xã hội và người lao động góp phần làm cho cuộc sống, cho xã hội tốt đẹp hơn. Về đổi mới và sáng tạo, TBS luôn không ngừng đổi mới sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển.2 Giới thiệu Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 1.1 Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY 1 P. CN – TC - QT TP.

QTTQ - KTTH & PT.NNL PX May 1 PX May 2 PX Gò 1 PX Gò 1 QĐ PX PQĐ PX QĐ PX PQĐ PX QĐ PX PQĐ QĐ PX PQĐ PX May 1 May 1 May 2 May 2 Gò 1 PX Gò 1 Gò 2 Gò 2 Hình 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 (Nguồn: BP.QTTQ - KTTH) Nhà máy 1 là tiền thân của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình chuyên sản xuất các loại giày của các thương hiệu nổi tiếng như: Decathlon, Skechers, Wolfverine. Nhà máy hoạt động thực hiện các chỉ tiêu kinh tế do Tổng công ty đề ra dưới sự điều hành của Giám đốc nhà máy. Để quá trình sản xuất được quản lý chặt chẽ cần 1 PGĐ may và 1 PGĐ gò. Bên cạnh đó còn có những phòng ban, bộ phận chịu có trách nhiệm liên quan như TP.

CN – TC – QT & PT. Về việc nhận kế hoạch từ Tổng công ty và điều phối NVL, lập kế hoạch sản xuất cho từng phân xưởng, giao chỉ tiêu cho các phân xưởng sản xuất và theo dõi tiến độ sản xuất – xuất hàng dựa trên lực lượng lao động, máy móc thiết bị, khả năng sản xuất, thời gian xuất hàng và tiến độ sản xuất từng mã giày theo từng năng lực phân xưởng có TP. Đặc biệt TP. QLCL kiểm soát chất lượng từ nguyên vật liệu đầu vào đến thành phẩm đầu ra dựa theo các tiêu chuẩn đã đề ra, quyết định đơn hàng có đủ điều kiện để xuất kho hay không.

Cuối cùng là BP. Trang 9 QTTQ – KTTH (Bộ phận Quản trị tổng quát – Kinh tế tổng hợp) tham vấn sự thực thi các vấn đề, kiến nghị từ các cấp lãnh đạo đưa ra. Nhà máy gồm 2 phân xưởng may thực hiện các công việc chặt, lạng và cán dán các chi tiết của giày; in ép các họa tiết theo yêu cầu của khách hàng; may các chi tiết lại với nhau thành mũ giày để chuyển sang phân xưởng gò. Phân xưởng may 1 có 14 chuyền sản xuất, phân xưởng may 2 có 21 chuyền sản xuất.