Luận án tiến sĩ về cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp may mặc Việt Nam

Luận án tiến sĩ nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may mặc việt nam, phát triển phương pháp mới, đánh giá hiệu quả ứng dụng trong lĩnh vực tại

• Tác giả: Bùi Thị Minh Hải
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Phương Hoa
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Cải Tiến Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Cho Doanh Nghiệp May Mặc Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận án
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC CÁC BIỂU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY MẶC
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY MẶC VIỆT NAM
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY MẶC VIỆT NAM
• DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp may mặc Việt Nam

Hệ thống kiểm soát nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và điều hành các doanh nghiệp may mặc tại Việt Nam. Nó không chỉ giúp bảo vệ tài sản mà còn đảm bảo tính chính xác của thông tin tài chính. Theo nghiên cứu của Pricewaterhouse Cooper, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa có quy trình kiểm soát nội bộ chính thức, dẫn đến rủi ro cao trong quản lý. Việc cải tiến hệ thống này là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

1.1. Đặc điểm của ngành may mặc ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ

Ngành may mặc Việt Nam có đặc điểm sử dụng nhiều lao động và thường xuyên đối mặt với biến động lớn. Điều này ảnh hưởng đến việc tổ chức và hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những biện pháp linh hoạt và hiệu quả.

1.2. Vai trò của công nghệ thông tin trong kiểm soát nội bộ

Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến quy trình kiểm soát nội bộ. Việc áp dụng các phần mềm quản lý giúp doanh nghiệp theo dõi và kiểm soát thông tin một cách hiệu quả hơn, từ đó nâng cao độ tin cậy của hệ thống.

II. Vấn đề và thách thức trong hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp may mặc

Các doanh nghiệp may mặc Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ. Những vấn đề như thiếu quy trình chính thức, thông tin không chính xác và sự thiếu hụt nhân lực có thể dẫn đến rủi ro lớn trong quản lý. Việc nhận diện và giải quyết những vấn đề này là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Thiếu quy trình kiểm soát nội bộ chính thức

Nhiều doanh nghiệp vẫn chưa thiết lập quy trình kiểm soát nội bộ chính thức, dẫn đến việc quản lý không hiệu quả và tăng rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

2.2. Thông tin không chính xác và không kịp thời

Thông tin đến với ban giám đốc không chính xác và không kịp thời là một trong những vấn đề lớn, ảnh hưởng đến quyết định quản lý và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

III. Phương pháp cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp may mặc

Để cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp hiệu quả như đào tạo nhân viên, áp dụng công nghệ thông tin và xây dựng quy trình kiểm soát rõ ràng. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả mà còn giảm thiểu rủi ro trong quản lý.

3.1. Đào tạo nhân viên về kiểm soát nội bộ

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao nhận thức và kỹ năng về kiểm soát nội bộ. Điều này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về quy trình và trách nhiệm của mình.

3.2. Áp dụng công nghệ thông tin trong kiểm soát

Việc áp dụng công nghệ thông tin giúp doanh nghiệp tự động hóa quy trình kiểm soát, từ đó nâng cao độ chính xác và hiệu quả trong quản lý thông tin.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ đã mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp may mặc. Các doanh nghiệp áp dụng quy trình kiểm soát hiệu quả đã giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động. Kết quả này cho thấy tầm quan trọng của việc đầu tư vào hệ thống kiểm soát nội bộ.

4.1. Kết quả từ các doanh nghiệp áp dụng quy trình kiểm soát

Nhiều doanh nghiệp đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong hiệu quả hoạt động sau khi áp dụng quy trình kiểm soát nội bộ chính thức, từ đó nâng cao lòng tin của nhà đầu tư.

4.2. Bài học từ các doanh nghiệp thành công

Các doanh nghiệp thành công trong việc cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ đã chia sẻ những bài học quý giá, từ việc xây dựng quy trình đến việc đào tạo nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp may mặc

Hệ thống kiểm soát nội bộ là một phần không thể thiếu trong quản lý doanh nghiệp may mặc. Việc cải tiến hệ thống này không chỉ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn mà còn tạo ra giá trị gia tăng. Tương lai của hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ phụ thuộc vào khả năng áp dụng công nghệ và đào tạo nhân lực.

5.1. Tầm quan trọng của cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục hệ thống kiểm soát nội bộ là cần thiết để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh.

5.2. Xu hướng công nghệ trong kiểm soát nội bộ

Xu hướng áp dụng công nghệ mới trong kiểm soát nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả quản lý.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Ngành Dệt May giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam với mức tăng trưởng xuất khẩu bình quân đạt 20%/năm trong một thời gian dài, đóng góp từ 16% đến 18% tổng giá trị sản xuất công nghiệp cả nước, chiếm tỷ trọng xấp xỉ 15% tổng kim ngạch xuất khẩu và giải quyết việc làm cho hơn 2 triệu lao động. Theo Quy hoạch Phát triển Công nghiệp giai đoạn 2020 - 2030, dệt may tiếp tục được xác định là ngành công nghiệp trọng yếu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp may mặc Việt Nam phải đối mặt với nhiều khó khăn nội tại và thách thức quốc tế. Phương thức sản xuất chủ yếu vẫn là gia công xuất khẩu theo đơn đặt hàng (OEM), dẫn đến việc lệ thuộc vào đối tác nước ngoài ở cả nguồn nguyên phụ liệu đầu vào lẫn thị trường tiêu thụ đầu ra, làm cho giá trị gia tăng và tính tự chủ trong kinh doanh bị hạn chế. Đồng thời, ngành may thâm dụng lao động lớn nhưng tỷ lệ biến động nhân sự cao, gây khó khăn cho việc ổn định dây chuyền sản xuất; hệ thống thông tin quản lý còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu ra quyết định điều hành. Trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp may phải cạnh tranh trực tiếp với các quốc gia xuất khẩu lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan và đối mặt với các rào cản thương mại kỹ thuật nghiêm ngặt.

Khoảng trống nghiên cứu thực tiễn được tác giả chỉ ra thông qua khảo sát của Công ty Kiểm toán PricewaterhouseCoopers (PwC) năm 2006 đối với các doanh nghiệp Việt Nam: 38% số doanh nghiệp không xây dựng quy trình kiểm soát nội bộ chính thức; 58% doanh nghiệp cho biết thông tin nhận được tại ban giám đốc không thích hợp và không kịp thời; 61% doanh nghiệp không thành lập ban kiểm soát. Dù đã có một số công trình nghiên cứu về kiểm soát nội bộ trong các lĩnh vực bưu chính, khách sạn, quân đội hoặc nghiên cứu kế toán chi phí ngành may, nhưng tại thời điểm thực hiện đề tài, chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện và chuyên biệt về hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp ngành may mặc Việt Nam.

Mục tiêu nghiên cứu của luận án được xác định rõ qua 5 nội dung:

1. Làm rõ và hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp.
2. Phân tích các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành may mặc có ảnh hưởng đến tổ chức và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ.
3. Nghiên cứu kinh nghiệm tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp may mặc ở một số quốc gia trên thế giới.
4. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may mặc Việt Nam.
5. Xác định phương hướng và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp này.

Đối tượng nghiên cứu của luận án là hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may mặc Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu giới hạn ở các doanh nghiệp có quy mô lớn (theo tiêu chuẩn quy định tại Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30 tháng 6 năm 2009 của Chính phủ) hoạt động chủ yếu theo phương thức may gia công xuất khẩu. Do tính chất phân tán địa lý, các doanh nghiệp thuộc diện điều tra tập trung chủ yếu tại các tỉnh và thành phố phía Bắc. Phạm vi thời gian của dữ liệu thực chứng tập trung giai đoạn 1998 - 2010 và định hướng mục tiêu phát triển của ngành đến năm 2020.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Về mặt lý luận quốc tế, nghiên cứu về kiểm soát nội bộ bắt nguồn từ năm 1929 khi Cục Dự trữ Liên bang Mỹ đưa ra một trong những khái niệm đầu tiên, sau đó được Ủy ban Giao dịch Chứng khoán Mỹ (SEC) sử dụng trong Đạo luật Giao dịch Chứng khoán năm 1934 để ghi nhận vai trò của kiểm soát nội bộ đối với độ tin cậy của thông tin kế toán. Năm 1977, Quốc hội Mỹ thông qua Đạo luật Chống các hành vi hối lộ ở nước ngoài (FCPA), yêu cầu các công ty duy trì hệ thống kiểm soát kế toán nội bộ theo quy định của Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA). Đến năm 1987, Ủy ban thuộc Hội đồng Quốc gia Hoa Kỳ về Chống gian lận trong Báo cáo tài chính (Treadway Commission) dẫn đến sự thành lập của Hiệp hội các tổ chức tài trợ (COSO). Năm 1992, COSO ban hành Báo cáo "Kiểm soát nội bộ - Khuôn khổ hợp nhất" nhằm thống nhất định nghĩa và thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kiểm soát nội bộ.

Các công trình học thuật quốc tế tiêu biểu được luận án điểm lại bao gồm: nghiên cứu của Victor Z. Brink và Herbert Witt (1941) về "Kiểm toán nội bộ hiện đại - đánh giá các hoạt động và hệ thống kiểm soát"; Alvin A. Arens và James Loebbecke về "Kiểm toán - một phương pháp liên kết"; O. Ray Whittington và Kurt Pany (1995) về "Các nguyên tắc của kiểm toán"; Jack C. Robertson (1996) về "Kiểm toán"; Robert R. Moeller (2005) về "Kiểm toán nội bộ hiện đại kế thừa quan điểm của Brink". Dưới giác độ quản trị doanh nghiệp, có các công trình của Merchant, K.A. (1985) về "Kiểm soát trong tổ chức kinh doanh"; Anthony, R. và Bedford (1989) về "Kiểm soát quản lý"; Laura F. Spira và Micheal Page (2002) về quản trị rủi ro gắn với kiểm soát nội bộ; Faudizah, Hasnah và Muhamad (2005) về chiến lược kinh doanh và kiểm soát nội bộ; Yuan Li, Yi Liu, Youngbin Zhao (2006) về định hướng thị trường và phát triển sản phẩm mới. Về chuẩn mực nghề nghiệp, Liên đoàn Kế toán quốc tế (IFAC) đã ban hành Chuẩn mực ISA 400 trước đây và Chuẩn mực ISA 315 (có hiệu lực từ sau ngày 15/12/2004 thay thế ISA 310, ISA 400, ISA 401) nhấn mạnh phương pháp tiếp cận kiểm toán dựa trên đánh giá rủi ro.

Tại Việt Nam, các công trình nghiên cứu về kiểm soát nội bộ ở những đơn vị cụ thể gồm có: đề tài cấp Bộ của PGS.TS Ngô Trí Tuệ và cộng sự (2004) tại Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam; luận văn thạc sĩ của Trần Thị Minh Thư (2001) trong các tổng công ty nhà nước; Lê Thị Minh Hồng (2002) trong các khách sạn tại Hà Nội; Nguyễn Thị Mỹ (2004) tại Công ty Viễn thông quân đội Viettel; Nguyễn Thị Lệ Chi (2006) tại Công ty Xuân Hòa; Bùi Duy Hùng (2007) tại các khách sạn liên doanh thuộc Tập đoàn ACCOR; và luận án tiến sĩ của Phạm Bính Ngọ (2011) trong các đơn vị dự toán thuộc Bộ Quốc phòng. Đối với ngành Dệt May, các nghiên cứu tập trung vào kế toán và tài chính gồm: Trần Thị Thu Phong (2002) về hạch toán chi phí và giá thành; Đoàn Thị Hồng Nhung (2003) về báo cáo tài chính tại Tổng Công ty Dệt May Việt Nam; Ngô Thị Quyên (2004) về hiệu quả sử dụng vốn; Bùi Thị Minh Hằng (2007) về tổ chức hạch toán kế toán; Nguyễn Xuân Phúc (2007) về chính sách tài chính doanh nghiệp dệt may quân đội; Nguyễn Mạnh Hùng (1996) về hiệu quả kinh doanh xuất khẩu tại TP. Hồ Chí Minh; Vũ Văn Khang (2002) về cơ chế trả lương; và Đỗ Thị Phương (2010) về phân tích và nâng cao lợi nhuận.

Khoảng trống được luận án lựa chọn giải quyết là sự thiếu vắng một công trình nghiên cứu toàn diện, gắn lý luận kiểm soát nội bộ vào những đặc thù chuyên biệt của ngành may Việt Nam (ngành sản xuất phụ thuộc đơn hàng gia công quốc tế, quy mô lao động lớn, chịu ràng buộc bởi các chuẩn mực trách nhiệm xã hội và tiêu chuẩn kỹ thuật).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Luận án vận dụng lý thuyết quản trị hiện đại, xuất phát từ quan điểm của Henri Fayol (1916) với 5 chức năng quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm soát), mô hình POSDCORB của Gulich và Urwich, quan điểm quản trị của Koontz & O’Donnell, DuBrin, GS.TS Nguyễn Quang Quynh và TS. Nguyễn Thị Phương Hoa. Về lý thuyết kiểm soát nội bộ, tác giả tổng hợp định nghĩa từ COSO (1992), chuẩn mực kiểm toán quốc tế ISA 315 của IAASB/IFAC, chuẩn mực kiểm toán Việt Nam VSA 400 và chuẩn mực Hoa Kỳ (SAS 30, SAS 48, SAS 55).

Kế thừa quan điểm của PGS.TS Ngô Trí Tuệ, luận án lựa chọn khung phân tích hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 4 mục tiêu cơ bản và 4 yếu tố cấu thành. Bốn mục tiêu gồm: bảo vệ tài sản; đảm bảo độ tin cậy của thông tin; đảm bảo tuân thủ các chế độ pháp lý; đảm bảo hiệu quả hoạt động và hiệu năng quản lý. Bốn yếu tố cấu thành được phân tích cụ thể:

1. Môi trường kiểm soát: đặc thù quản lý (tính chính trực, giá trị đạo đức, triết lý kinh doanh, phong cách điều hành), cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, chính sách nhân sự, hệ thống kế hoạch - dự toán, và ủy ban kiểm soát.
2. Hệ thống thông tin: hệ thống các luồng thông tin quản lý, trọng tâm là hệ thống thông tin kế toán (chứng từ kế toán, tài khoản, sổ kế toán, báo cáo tài chính) kết hợp với các hệ thống thông tin nhân sự, sản xuất, marketing và tài chính.
3. Thủ tục kiểm soát: các chính sách và quy định được thiết kế trên các nguyên tắc bất kiêm nhiệm, phân công phân nhiệm, ủy quyền và phê chuẩn (phê chuẩn chung và phê chuẩn cụ thể), kiểm soát vật chất và kiểm soát độc lập.
4. Bộ phận kiểm toán nội bộ: bộ phận thực hiện đánh giá thường xuyên, khách quan tính hiệu lực của việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và kỹ thuật thống kê mô tả:

• Thu thập dữ liệu sơ cấp: lập phiếu điều tra và gửi tới các doanh nghiệp may mặc có quy mô lớn. Số lượng phiếu thu được là 63 phiếu từ 63 doanh nghiệp. Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia, nhà quản lý tại Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS), Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex), các thành viên ban kiểm soát, cán bộ phòng kế toán, phòng quản trị chất lượng, phòng kế hoạch, phòng nhân sự tại một số đơn vị (Tổng Công ty Cổ phần May 10, Tổng Công ty May Thăng Long, Công ty Cổ phần May Sông Hồng, Công ty TNHH May Vĩnh Phú, Tổng Công ty Cổ phần May Nhà Bè). Tác giả cũng phỏng vấn đại diện văn phòng nhà nhập khẩu nước ngoài tại Việt Nam và kết hợp quan sát thực địa dây chuyền sản xuất.
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: báo cáo tài chính, tài liệu quản lý, báo cáo tổng kết của các doanh nghiệp thuộc diện khảo sát; số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Hiệp hội Dệt May Việt Nam, Tập đoàn Dệt May Việt Nam và báo cáo khảo sát năm 2006 của PwC.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may mặc

Chương 1 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý và kiểm soát. Tác giả phân loại kiểm soát theo nhiều tiêu thức: theo nội dung (kiểm soát kế toán và kiểm soát tổ chức); theo đối tượng (kiểm soát đầu ra và kiểm soát hành vi); theo sự hiện diện của chủ thể (kiểm soát trực tiếp và kiểm soát gián tiếp); theo phạm vi (kiểm soát toàn diện và kiểm soát chuyên đề); theo mục đích (kiểm soát ngăn ngừa, kiểm soát phát hiện và kiểm soát điều chỉnh); theo quan hệ chủ thể - khách thể (kiểm soát bên ngoài và kiểm soát nội bộ).

Luận án phân tích sâu 4 hạn chế cố hữu của kiểm soát nội bộ: tính hiệu quả (cân đối giữa chi phí và lợi ích); tính đảm bảo hợp lý chứ không thể đảm bảo tuyệt đối trước sai sót vô tình hoặc gian lận cố ý; tính lạc hậu của thủ tục kiểm soát trước những biến động môi trường; và nguy cơ hệ thống bị vô hiệu hóa do sự thông đồng hoặc thiếu trách nhiệm từ cấp quản lý. Mô hình tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ được sơ đồ hóa thành chỉnh thể thống nhất (Sơ đồ 1.1) gồm 4 mục tiêu, 2 nội dung thực hiện (chính sách và thủ tục) và 4 yếu tố cấu thành.

Về đặc thù ngành, chương này làm rõ những yếu tố kinh tế - kỹ thuật của ngành may tác động đến hệ thống kiểm soát nội bộ: quy trình may chia cắt thành nhiều công đoạn chi tiết, tính mùa vụ cao, áp lực về thời hạn giao hàng, mức thâm dụng lao động cao dẫn đến rủi ro quản trị nhân sự, sự dịch chuyển đơn hàng giữa các thị trường xuất khẩu hàng đầu thế giới (Bảng 1.1 năm 2009). Chương 1 cũng điểm lại bài học kinh nghiệm quốc tế về tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại Trung Quốc (phân loại sở hữu ngành may theo Bảng 1.2; cơ cấu tổ chức Tập đoàn Shanshan - Sơ đồ 1.2 và Công ty Hangzhou Wintime - Sơ đồ 1.3), mô hình kiểm soát tập đoàn của Nike toàn cầu (Sơ đồ 1.4), và phân tích cơ cấu chi phí sản phẩm may mặc tại Thổ Nhĩ Kỳ (Biểu 1.1).

Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may mặc Việt Nam

Chương 2 mô tả chi tiết thực trạng dựa trên khảo sát 63 doanh nghiệp may mặc quy mô lớn. Số liệu tổng quan về ngành phản ánh qua kim ngạch xuất khẩu dệt may từ năm 1998 đến 2010, so sánh thị phần tại 3 thị trường lớn gồm Nhật Bản, EU và Mỹ (Bảng 2.2, Biểu 2.2, Biểu 2.3); tỷ trọng nhập khẩu nguyên phụ liệu so với xuất khẩu (Bảng 2.3, Biểu 2.4); một số chỉ tiêu kết quả hoạt động (Bảng 2.4); cùng thực trạng lao động và thu nhập (Bảng 2.5).

Cơ cấu mẫu nghiên cứu 63 doanh nghiệp được phản ánh qua các tiêu chí quy mô lao động, quy mô vốn và hình thức sở hữu:

Tiêu thức phân loại mẫu	Nhóm chỉ tiêu	Tỷ lệ / Đặc điểm thống kê trong khảo sát
Quy mô lao động (Bảng 2.6)	Doanh nghiệp từ 500 lao động trở lên	Chiếm phần lớn mẫu khảo sát quy mô lớn theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP
Quy mô vốn (Bảng 2.7)	Doanh nghiệp có vốn đầu tư lớn	Phản ánh đặc điểm tích lũy vốn phục vụ thiết bị và nhà xưởng
Hình thức sở hữu (Bảng 2.8)	Doanh nghiệp cổ phần, TNHH, nhà nước	Phổ biến là hình thức công ty cổ phần có vốn nhà nước chi phối hoặc tư nhân
Chính sách tiền lương (Bảng 2.9, 2.10)	Tiền lương tối thiểu vùng	Tuân thủ khung lương tối thiểu vùng theo Luật Doanh nghiệp và khu vực FDI

Đánh giá thực trạng 4 yếu tố kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp may:

• Môi trường kiểm soát: Cơ cấu tổ chức có sự phân định nhưng nhiều nơi còn chồng chéo chức năng (khảo sát cơ cấu tại May Nhà Bè - Sơ đồ 2.2, May Falcon Sông Hồng - Sơ đồ 2.3). Công tác kế hoạch được xây dựng cụ thể tại các đơn vị lớn (Bảng 2.11 tại May 10; Bảng 2.12 về mẫu báo cáo năng suất tại May Vĩnh Phú; Bảng 2.13 về báo cáo thực hiện kế hoạch tại May 10), song việc đánh giá thực hiện kế hoạch chưa được gắn kết chặt chẽ với hệ thống trách nhiệm cá nhân. Chính sách nhân sự đối mặt với tình trạng biến động công nhân lớn, năng suất lao động không đồng đều. Hầu hết các đơn vị chưa có ủy ban kiểm soát độc lập thực chất.
• Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin kế toán áp dụng hình thức Nhật ký chứng từ (Sơ đồ 2.4) hoặc phần mềm kế toán máy vi tính (Sơ đồ 2.5). Thông tin kế toán tài chính được thực hiện khá hoàn chỉnh theo quy định, tuy nhiên thông tin kế toán quản trị phục vụ điều hành nội bộ còn hạn chế. Quy trình luân chuyển chứng từ kỹ thuật, lệnh sản xuất và kiểm soát sản phẩm không phù hợp (Sơ đồ 2.6) còn nhiều điểm tắc nghẽn thông tin.
• Thủ tục kiểm soát: Doanh nghiệp đã thiết lập các thủ tục kiểm soát vật chất và chứng từ như: lập phiếu bồi thường nguyên phụ liệu (Bảng 2.14 tại May Vĩnh Phú); lập phiếu đánh giá nhà cung cấp (Bảng 2.15 tại May 10); mở sổ theo dõi nhà cung cấp (Bảng 2.16 tại May 10); xây dựng phương án tính giá thành sản phẩm xuất khẩu (Bảng 2.17 tại May Vĩnh Phú); ước tính chi phí nhân công trực tiếp (Bảng 2.18) và bảng hướng dẫn tính đơn giá giặt, thêu, đóng hộp (Bảng 2.19). Mặc dù vậy, các thủ tục phê chuẩn ở nhiều doanh nghiệp vẫn mang tính hình thức; việc phân công phân nhiệm và nguyên tắc bất kiêm nhiệm đôi khi bị vi phạm do thiếu hụt nhân lực quản lý.
• Bộ phận kiểm toán nội bộ: Đây là mắt xích yếu nhất. Phần lớn các doanh nghiệp may được khảo sát chưa tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ độc lập. Công tác kiểm tra chủ yếu do ban kiểm soát (hoạt động kiêm nhiệm) hoặc các phòng ban nghiệp vụ tự thực hiện, dẫn đến thiếu tính khách quan và không đánh giá được rủi ro một cách có hệ thống.

Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may mặc Việt Nam

Chương 3 căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu cụ thể của ngành dệt may Việt Nam giai đoạn 2008 - 2020 và 2010 - 2020 (Bảng 3.1, Bảng 3.2), đồng thời tham chiếu kết quả điều tra của IFAC về số lượng kiểm toán viên nội bộ theo quy mô doanh nghiệp (Bảng 3.3) để xác định phương hướng hoàn thiện. Luận án đề xuất các nhóm giải pháp ứng với 4 yếu tố:

1. Hoàn thiện môi trường kiểm soát: Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức nhằm tách bạch quyền hạn giữa quản trị và điều hành; xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với chuẩn mực đạo đức kinh doanh; hoàn thiện chính sách tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ nhằm giảm thiểu tình trạng biến động lao động ngành may; nâng cao chất lượng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo mô hình quản lý theo mục tiêu (MBO).
2. Hoàn thiện hệ thống thông tin: Nâng cấp hệ thống thông tin kế toán theo hướng tích hợp phần mềm quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP); tăng cường thu thập và xử lý thông tin phi tài chính; xây dựng kênh thông tin phản hồi từ người lao động trực tiếp; chuẩn hóa hệ thống báo cáo quản trị nội bộ.
3. Hoàn thiện các thủ tục kiểm soát: Thực thi nghiêm ngặt các nguyên tắc phân công phân nhiệm, ủy quyền và bất kiêm nhiệm. Tác giả xây dựng các bảng tiêu chí đánh giá nghiệp vụ phục vụ việc kiểm soát gồm:

• Tiêu chí đánh giá việc lập và thực hiện kế hoạch sản xuất (Bảng 3.4).
• Tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm may mặc (Bảng 3.5).
• Tiêu chí đánh giá mức độ tuân thủ Bộ luật Lao động và Tiêu chuẩn Trách nhiệm xã hội SA 8000 (Bảng 3.6).
• Tiêu chí đánh giá hiệu quả và hiệu năng trong quản lý, sử dụng nhân lực (Bảng 3.7).
• Tiêu chí đánh giá hoạt động thanh toán với khách hàng (Bảng 3.8).

4. Thiết lập và hoàn thiện bộ phận kiểm toán nội bộ: Luận án đề xuất mô hình tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng Giám đốc hoặc Hội đồng quản trị (Sơ đồ 3.1), xác định rõ quy chế hoạt động, nhiệm vụ, quyền hạn và quy trình kiểm toán định kỳ đối với các chu trình sản xuất, mua sắm và bán hàng.

Chương này kết thúc bằng các kiến nghị thực thi hướng tới Nhà nước, Hiệp hội Dệt May Việt Nam và các cơ quan hữu quan nhằm tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho việc vận hành kiểm soát nội bộ.

Kết quả và những đóng góp mới

Các đóng góp của luận án được thể hiện trên cả hai phương diện lý luận và thực tiễn:

Về lý luận:

• Hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về kiểm soát, kiểm soát nội bộ và hệ thống kiểm soát nội bộ; kế thừa mô hình 4 yếu tố cấu thành (môi trường kiểm soát, hệ thống thông tin, thủ tục kiểm soát, bộ phận kiểm toán nội bộ) và cụ thể hóa vào đặc thù của doanh nghiệp ngành may.
• Phân tích rõ nét mối quan hệ biện chứng giữa các đặc điểm kỹ thuật - công nghệ, hình thức sản xuất gia công (OEM), áp lực rào cản thương mại và các tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội quốc tế (SA 8000) với việc vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngành may.
• Tổng kết các bài học kinh nghiệm quốc tế trong việc tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp may mặc của Trung Quốc, tập đoàn toàn cầu Nike và kinh nghiệm phân tích cơ cấu chi phí từ Thổ Nhĩ Kỳ.

Về thực tiễn:

• Khảo sát thực tế tại 63 doanh nghiệp may mặc quy mô lớn ở Việt Nam, cung cấp số liệu thực chứng về thực trạng của cả 4 yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ.
• Nhận diện những hạn chế cốt lõi của doanh nghiệp may Việt Nam: thiếu quy trình kiểm soát nội bộ chính thức, hệ thống thông tin kế toán quản trị chưa phát triển, sự thiếu vắng của bộ phận kiểm toán nội bộ chuyên trách, và sự yếu kém trong kiểm soát rủi ro biến động lao động.
• Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính ứng dụng cao, nổi bật là việc thiết lập các bảng tiêu chí đánh giá định lượng và định tính phục vụ thủ tục kiểm soát (lập kế hoạch sản xuất, chất lượng sản phẩm, tuân thủ SA 8000 và Bộ luật Lao động, hiệu quả sử dụng lao động, thanh toán với khách hàng).
• Đưa ra mô hình tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ độc lập trực thuộc ban điều hành cấp cao phù hợp với quy mô doanh nghiệp may lớn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của luận án:

• Phạm vi khảo sát thực tế giới hạn ở 63 doanh nghiệp có quy mô lớn theo tiêu chí Nghị định số 56/2009/NĐ-CP; chưa bao quát nhóm doanh nghiệp may mặc có quy mô vừa và nhỏ.
• Về mặt không gian địa lý, các doanh nghiệp khảo sát tập trung chủ yếu tại các tỉnh, thành phố phía Bắc do điều kiện phân tán địa bàn, chưa mở rộng thu thập dữ liệu tại các trung tâm dệt may lớn ở khu vực miền Trung và miền Nam.
• Đối tượng khảo sát tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp may theo hình thức gia công xuất khẩu (OEM), chưa đi sâu phân tích các mô hình doanh nghiệp sản xuất theo thiết kế riêng (ODM) hay thương hiệu riêng (OBM).

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng mẫu khảo sát sang các doanh nghiệp dệt may vừa và nhỏ cũng như toàn bộ các địa bàn trọng điểm trên cả nước.
• Nghiên cứu mô hình kiểm soát nội bộ tích hợp khung quản trị rủi ro doanh nghiệp theo ISA 315 và chuẩn mực quốc tế cập nhật.
• Đi sâu nghiên cứu cơ chế kiểm soát nội bộ khi doanh nghiệp may chuyển đổi chuỗi giá trị từ gia công xuất khẩu (OEM) sang sản xuất thương hiệu riêng (OBM).

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu tham khảo cho các đối tượng:

• Nghiên cứu sinh, học viên cao học, sinh viên và giảng viên chuyên ngành Kế toán, Kiểm toán, Quản trị kinh doanh tại các trường đại học khối kinh tế: Luận án cung cấp hệ thống tài liệu tổng quan toàn diện về lý thuyết kiểm soát nội bộ (từ Fayol, COSO, ISA 315, VSA 400 đến các mô hình nghiên cứu trong nước). Phần Chương 1 là tài liệu tham khảo tốt về việc chuyển hóa khung lý thuyết chung vào một ngành kinh tế cụ thể.
• Lãnh đạo doanh nghiệp, giám đốc tài chính, kế toán trưởng, kiểm soát viên tại các doanh nghiệp may mặc: Phần thực trạng ở Chương 2 và các giải pháp tại Chương 3 cung cấp các công cụ kiểm soát trực tiếp như: phiếu bồi thường nguyên phụ liệu, sổ theo dõi nhà cung cấp, phương án tính giá thành gia công, và các bảng tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm, tiêu chí tuân thủ SA 8000.
• Các nhà quản lý ngành, cán bộ hoạch định chính sách thuộc Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS) và Bộ Công Thương: Dữ liệu phân tích thực trạng về lao động, kim ngạch xuất khẩu và các điểm nghẽn quản trị là cơ sở thực tế phục vụ việc xây dựng quy hoạch phát triển và ban hành văn bản hướng dẫn quản trị rủi ro ngành may.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung lý thuyết về hệ thống kiểm soát nội bộ mà luận án áp dụng gồm những yếu tố nào?
Luận án kế thừa mô hình của PGS.TS Ngô Trí Tuệ, tiếp cận hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 4 yếu tố cấu thành: Môi trường kiểm soát, Hệ thống thông tin, Thủ tục kiểm soát, và Bộ phận kiểm toán nội bộ. Cấu trúc này mở rộng thêm yếu tố kiểm toán nội bộ so với mô hình 3 yếu tố truyền thống trong Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam VSA 400 (gồm môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và thủ tục kiểm soát).

2. Mẫu khảo sát thực tế của luận án được xác định theo quy mô và phạm vi địa lý nào?
Mẫu nghiên cứu gồm 63 doanh nghiệp may mặc quy mô lớn được xác định theo tiêu chuẩn quy định tại Nghị định 56/2009/NĐ-CP của Chính phủ. Về mặt địa bàn, do tính phân tán của các doanh nghiệp, tác giả khảo sát chủ yếu các đơn vị tại các tỉnh và thành phố khu vực phía Bắc Việt Nam, hoạt động chủ yếu bằng phương thức may gia công xuất khẩu.

3. Khảo sát của PwC năm 2006 được luận án viện dẫn phản ánh thực trạng kiểm soát nội bộ tại Việt Nam như thế nào?
Số liệu từ khảo sát của PwC (2006) được trích dẫn cho thấy: 38% số công ty không có quy trình kiểm soát nội bộ chính thức; 58% công ty nhận thấy thông tin đến ban giám đốc không thích hợp và không đúng lúc; 61% công ty không thiết lập ban kiểm soát.

4. Luận án đề xuất những bộ tiêu chí cụ thể nào nhằm hoàn thiện thủ tục kiểm soát trong doanh nghiệp may?
Tại Chương 3, tác giả thiết lập 5 bảng tiêu chí đánh giá cụ thể gồm: Bảng 3.4 (tiêu chí đánh giá việc lập và thực hiện kế hoạch sản xuất); Bảng 3.5 (tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm); Bảng 3.6 (tiêu chí đánh giá mức độ tuân thủ Bộ luật Lao động và Tiêu chuẩn SA 8000); Bảng 3.7 (tiêu chí đánh giá hiệu quả và hiệu năng trong quản lý, sử dụng nhân lực); Bảng 3.8 (tiêu chí đánh giá hoạt động thanh toán với khách hàng).

5. Luận án đề xuất mô hình tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ trong doanh nghiệp may theo cơ chế chỉ đạo nào?
Theo Sơ đồ 3.1 của luận án, tác giả đề xuất tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ độc lập, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng Giám đốc hoặc Hội đồng quản trị nhằm bảo đảm tính khách quan, có chức năng kiểm tra định kỳ tính hiệu lực của các chính sách, thủ tục kiểm soát trên toàn bộ các chu trình tác nghiệp.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Bùi Thị Minh Hải là công trình khoa học chuyên khảo nghiên cứu có hệ thống về kiểm soát nội bộ trong ngành may mặc Việt Nam. Bằng việc kết hợp cơ sở lý thuyết quản trị và chuẩn mực kiểm soát nội bộ với dữ liệu thực chứng từ 63 doanh nghiệp quy mô lớn, luận án đã làm rõ những điểm nghẽn trong tổ chức môi trường kiểm soát, hệ thống thông tin, thủ tục kiểm soát và kiểm toán nội bộ. Các giải pháp đề xuất gắn liền với đặc thù sản xuất gia công và tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội, mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị doanh nghiệp may mặc và nghiên cứu học thuật chuyên ngành kế toán, kiểm toán.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIẾM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY MẶC 1. Kiểm soát trong quản lý 1. Khái niệm và vai trò của kiểm soát trong quản lý Quản lý ñã hiện diện từ hàng nghìn năm nay và luôn ñược nhìn nhận là hoạt ñộng quan trọng trong mọi lĩnh vực của ñời sống xã hội. Việc tiếp cận và lý giải quản lý theo nhiều khía cạnh khác nhau dẫn ñến rất nhiều quan ñiểm khác nhau về quản lý.

Mary Parker Follet ñưa ra khái niệm ngắn gọn “Quản lý là nghệ thuật khiến cho công việc ñược làm bởi người khác”[87]. Koontz & O’Donnell, Heinr Weihrich lại nhận ñịnh “Có lẽ không có lĩnh vực nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi nhà quản trị ở mọi cấp ñộ và trong mọi cơ sở ñều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong ñó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu ñã ñịnh” [19, tr30] James H. Donnelly và các cộng sự ñưa ra khái niệm nhấn mạnh ñến quản lý trên khía cạnh hành vi quản lý: “Quản lý là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp các hoạt ñộng của những người khác ñể ñạt ñược kết quả mà một người hành ñộng riêng rẽ không thể nào ñạt ñược” [26, tr52] Trên quan ñiểm hướng ñến nội dung công việc, Stoner và Robbins ñịnh nghĩa: “Quản lý là một tiến trình bao gồm việc hoạch ñịnh tổ chức, quản trị con người, và kiểm soát các hoạt ñộng trong một ñơn vị một cách có hệ thống nhằm hoàn thành mục tiêu của ñơn vị ñó” [72, tr45] Theo chức năng của hoạt ñộng quản lý, GS.TS Nguyễn Quang Quynh cho rằng “Quản lý là một quá trình ñịnh hướng và tổ chức thực hiện các hướng ñã ñịnh trên cơ sở các nguồn lực xác ñịnh nhằm ñạt hiệu quả cao nhất” [34, tr8]. Quá trình này bao gồm nhiều giai ñoạn từ khi ñưa ra ñịnh hướng trên cơ sở dự báo các nguồn lực và mục tiêu cần có và có thể ñạt tới, cho ñến khi những ñịnh hướng này ñược 9 thiết kế thành các kế hoạch cùng chương trình hành ñộng và cuối cùng chúng ñược tổ chức thực hiện trong thực tế.

Theo Từ ñiển Tiếng Việt do Nguyễn ðức Dy biên soạn, quản lý là việc tổ chức, ñiều khiển và theo dõi thực hiện như ñường lối của chính quyền quy ñịnh [17, tr421]. Như vậy, một cách chung nhất, có thể xác ñịnh khái niệm về quản lý như sau: “quản lý là quá trình thể hiện sự tác ñộng có tổ chức của chủ thể quản lý lên ñối tượng bị quản lý nhằm ñạt ñược các mục tiêu ñã ñịnh”. Kiểm soát cần thiết trong tất cả các lĩnh vực hoạt ñộng của con người, trong tổ chức cũng như toàn bộ xã hội và có liên quan mật thiết với quản lý. ðích cuối cùng mà quá trình quản lý hướng tới chính là việc ñạt ñược mục tiêu ñã ñặt ra trong khuôn khổ một ñơn vị nhất ñịnh.

Việc thực hiện các kế hoạch luôn phải ñối mặt với những thay ñổi của môi trường bên trong và bên ngoài ñơn vị. Nếu không có kiểm soát, nhà quản lý sẽ không có thông tin ñể ra các quyết ñịnh thích hợp nhằm thích ứng với môi trường, vì vậy, khó có thể thực hiện ñược các mục tiêu ñặt ra. Chính vì vậy, nghiên cứu và thực hiện kiểm soát hiệu quả luôn là nội dung gắn liền với quản lý. Theo Henry Fayol, cha ñẻ của lý thuyết quản trị hiện ñại, quản lý là một quá trình bao gồm một tập hợp năm chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát.